成绵乐标准化深化方案Word下载.docx
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有些问题是老问题,有些问题是推行中自身的问题。
总体上层面上分析成绵乐项目,普遍存在着对推行标准化重要性、持续性认识不高的问题,特别是架子队一级,仍处于被动的执行状态;
标准化没有真正落实到现场、工序,存在着两张皮的现象,离“标准成为习惯,习惯符合标准”仍有较大差距。
具体表现在:
1.在标准体系文件方面:
针对性、操作性不强,延伸性不明确;
人员配置、现场管理和过程控制标准化等方面的规定或描述没有突出本标段的特点、特色。
2.在现场管理与过程控制方面:
技术管理、质量安全管理有待加强;
部分管理人员对技术交底重要性的认识淡化,存在直接用作业指导书等资料代替技术交底的现象;
中心试验室的责权利不明确,没有对全线试验工作进行有效指导、监督和管理;
在机械物资管理上,现场管理与过程控制标准落实不是很到位,给过程控制增加了不可控风险因素。
3.在成本管理方面:
项目部直接对班组进行劳务费用进行核算,架子队基本上没有成本管理的职能和职责,导致项目部成本管理跨度长,加大了成本控制难度,对主要材料的消耗难以实现有效管控。
4.在架子队管理方面:
一是与局对架子队人员配备要求有差距;
二是已配备的人员,从数量到素质,难以满足现场管理与过程控制;
三是架子队的职权需要落实。
5.在内业资料方面:
需要现场记录的有关资料,未能及时完全地予以记录,过程控制不能有效、全面反馈现场与过程存在的问题。
6.在学习培训方面:
全员培训上程度偏重形式,架子队培训不够扎实。
二、围绕着“三个重点、四项保证”进行深化强化
针对前期项目标准化管理中存在的问题,站在企业生存发展的高度,以及个人自身发展的需要,要从“技能、机制、待遇、责任”上解决好“我会做、我想做、我能做、我做好”的问题。
明确深化强化的思路、重点、工作要求和组织领导:
深化强化的基本思路:
以四个标准化体系文件为支撑,以深化“三个重点”内容和强化“四个”保证措施为重点,抓住“质量、安全、工期、原材料、试验检验、测量”六个环节的控制。
深化和强化重点:
“三个重点、四项保证”措施。
深化“三项重点”内容:
架子队建设,标准制度学习培训,现场管理与过程控制。
强化“四项保证”措施:
深化强化的落脚点在现场管理与过程控制,现场管理与过程控制重在强化“以主管生产的副指挥长和总工程师为领导、工程部以工期、安质部以质量为主责的工期质量保证措施;
以安全总监为领导、安质部为主责的安全、环保保证措施;
以总工程师为领导、工程部为主责的施工技术保证措施;
以副指挥长为领导、中心试验室对原材料试验检测、物资部对原材料控制、工程部对测量监测为主责的源头保证措施”在现场管理和过程控制中得到全面落实。
工作要求:
梳理出与“三个重点”深化内容配套完善的岗位工作手册,学习培训计划,架子队管理办法,修订标准化管理的激励约束机制(奖罚办法);
同步细化与强化“四个保证“措施相配套的质量安全卡控、技术标准、作业标准。
组织领导:
去年推行标准化管理是新问题,今年深化强化是新课题。
要把深化项目标准化管理的过程,看着是对我们前期标准化管理体制运行等各环节验证的过程,因此,加强组织领导是实现基本构思,完成局对成绵乐项目标准化要求的前提,必须坚持局指挥部指挥长、各项目部项目经理为第一负责人的原则,将基本构思进行有机分解、模块化分解,确定责任领导和工作人员,实行逐级分工负责制。
三、关于“三个重点”深化内容的推进计划
“三个重点”深化内容是:
架子队建设,标准制度学习培训,现场管理和过程控制。
(一)标准化管理深化推进的考核
根据标准化管理深化推进的重点工作及阶段性计划的完成情况,制定局指、项目部、架子队三级考核办法,按月度考核,及时兑现奖惩。
局指挥部是标准化管理深化推进考核的主管单位,负责对局指自身、项目部、架子队三级考核。
考核基金主要来源于业主激励约束费用中的一部分。
1、对局指挥部的考核
以主要管理岗位和部门为单位进行考核,考核主要内容为标准化管理深化推进重点工作的计划完成情况,主要职责履行情况,进度、质量、安全目标实现情况,业主检查评价情况。
依据考核评分表由局指考核小组确定考评分。
考核奖惩:
局指成员30%的岗位工资进行浮动,考核合格人员拿回浮动工资;
考核为优秀时,对其另行奖励;
考核不合格人员,在30%激动工资中予以扣减,连续两次或累计三次考核不合格人员退回原单位。
2、对项目部的考核
局指对原有对项目部标准化管理考核办法进行修订完善,由局指每月对各项目部进行考核。
考核为优良以上的在激励约束费用中给予奖励,考核不合格的对项目部和项目经理进行处罚。
连续两月或累计三月考核不合格的更换项目经理;
更换项目经理后仍无改进的处以调整任务等处罚。
项目部对部门和各管理岗位制定内部考核办法,于4月15日前报局指审定后实施。
按照岗位工资30%浮动的要求进行考核奖惩。
对考核合格、优良者给予全额浮动工资和适当奖励。
对考核不合格者扣减浮动工资。
连续两月或累计三月考核不合格者清理出场。
3、对架子队的考核
依据架子队考核办法,由局指对承担重点、特殊任务的架子队(如架梁架子队、门式墩施工架子队等)进行考核;
对其他架子队抽查考核。
局指当月未考核的架子队由项目部考核。
项目部负责制定架子队内部考核办法,由架子队对其内部各岗位人员进行考核。
对其连续两月或累计三月考核不合格人员清理出场。
(二)架子队建设
1、架子建制调整。
目前现场以综合型大架子队为主要形式。
根据今年即将进行的重难点工程,成立有针对性的综合型或专业型架子队,对原来运行存在问题的综合型架子队要进行拆分。
如一、二、三项目部要成立或在原有架子队基础上拆分成门式墩为主要施工对象的架子队,一项目部、机电公司要成立架梁专业架子队,四项目成立铺板架子队,二项目部的第二架子队要拆分成两个架子队。
加强人员配备。
按要求配足配齐,保质保量。
新设架子队及原有架子队按1152要求配足人员,按需配备专兼职党支部书记、劳资员,管理和技术人员数量为15~20人,任职条件必须满足《项目部岗位职责手册》。
明确架子队的责、权、利。
进一步明确、落实架子队现场经费的计划内支配权,员工薪酬的考核分配权,劳务队伍的验工计量确认权,劳务队伍的进、退场建议权。
同时明确相应应承担的责任。
2、班组建制按专业化劳务承包为主进行调整。
将目前各项目部的分段多工序的劳务大分包、大工班改造成单项主工序为主的专业工班,路基的工班形式分为软基处理工班、土石方施工工班、涵洞工班、附属工程工班(又可分为小型预制件预制工班、安装工班和绿化工班;
桥梁的工班形式划分为孔桩工班、立模灌注工班和钢筋加工工班;
梁场、板场的工班形式划分为砼加工运输工班、钢筋加工工班,立模灌注砼工班和张拉封锚工班。
对工班长实行评聘制,明确责、权、利。
3、劳务合同修订:
1)合同形式:
对原来的分段多工序合同进行拆分,根据新的班组建制,一个工班对应一份劳务合同。
2)合同内容:
统一使用局指下发的合同范本。
在合同内容里加入劳务工培训、骨干人员的工资按一定比例从工费中提出来由我方发放、劳务工工资发放作为计量款的一部份由我方直接发放、标准化管理、材料限额发放、环境保护、文明施工等方面的内容。
3)合同评审、登记、交底:
严格按《合同管理制度》中的附表格式填写。
架子队参与合同评审。
合同签订完三个月内,要完成劳务协作单位在集团公司的注册。
4)制度建设:
在严格执行“9521”中的五项制度、两项纪律基础上,补充建立物资定额发放、定期核算制度;
架子队经费、成本管理及考核办法;
员工薪酬管理办法;
农民工工资计发办法;
农民工管理办法等基本制度。
4、劳务工管理:
1)对劳务工进行动态管理:
劳务工进场统一按《劳务工进场信息登录表》和《劳务工花名册》登记造册;
各项目部要实施规范的劳务工“实名制”管理,进入施工现场的劳务工必须与劳务工花名册、身份证、职业资格证书、胸卡、劳动用工合同、培训记录、工资发放表相符,杜绝名实不符的现象。
对劳务工的进出场情况由架子队随时更新信息,每半月由项目部汇总报局指合同部一份更新资料。
2)持证上岗制度:
对新进场劳务工实行岗前培训(包括安全、质量、职业资格、工种作业要点等),考核合格后持证上岗。
对于从事技术及特殊工种的还应取得相关的职业资格证书或特种作业证书。
3)劳动合同:
督促劳务企业按相关要求与劳务工及时签订劳动合同。
4)工资计发:
各劳务协作队伍对劳务工的工资计算办法要形成具体标准作为合同附件管理。
每月由劳务协作队伍根据该办法计算劳务工工资,经架子队队长和项目部相关部门审核后按照局指下发的《劳务工资发放管理办法》进行发放,确保工资通过银行卡或直接发放到劳务工手中,确保工资发放单真实、有效。
5、管理责任:
局指挥部负责审定架子队建制调整方案,核查班组建制调整、修订劳务合同、查检劳务人员持证上岗及工资发放情况。
工区项目部负责报送架子队建制调整方案,负责架子队管理其他工作的落实。
架子队负责劳务工的日常管理工作。
6、考核:
按“标准化管理深化推进的考核”的要求进行。
7、推进计划安排:
4月10日前完成架子队建制调整方案的审定,4月底完成调整;
4月15日前完成班组建制的调整,4月底前完成合同的修订;
4月底前完成架子队建设深化的其他工作。
(三)完善标准,强化培训,切实抓好标准的贯彻执行
按照“深化制度标准——强化全员培训划——严格考试考核——兑现奖罚”的模式,强化制度标准的执行力。
1、梳理完善岗位工作手册,明确各岗位工作必需贯彻执行的制度标准。
重点是结合深化强化的要求,补充完善架子队及以上管理岗位的岗位工作手册,进一步明确各项岗位必需贯彻执行的制度标准,实现上下左右岗位工作接口无缝隙衔接,避免工作中推诿扯皮情况发生。
具体由局指统一组织,各项目部按分工负责相关内容的补充完善,6月底前报送局指审核后执行。
2、强化培训考核,确保全员掌握标准。
按照全员、全过程、持续;
统筹安排,分头负责;
“分层次、分专业、分工序、分工种、分阶段、分岗位”;
全面学习、突出重点、各阶段培训有所侧重等原则,由局指组织制订《2010年深化强化标准化管理培训考核考试实施方案》,对全员进行系统学习培训,加强考试考核,确保全员掌握标准。
管理、技术人员的培训以岗位工作手册为主线,确定需要重点学习培训的基础性知识和制度标准。
作业人员的培训以作业要点卡片为主线,明确需要重点学习培训的作业标准和相关基础性内容。
针对强化“我想做、我能做、我会做、我做好”意识的需要和下一步施工的重点难点,近期先对以下8个专业进行重点培训考核:
桥梁、路基专业,架梁专业,门式墩施工专业,沉降观测专业,铺板专业,物资设备专业,内业管理暨竣工文件编制。
考试考核分级进行。
局指挥分批组织局指、各项目部领导及部门负责人和架子队队长、书记、技术主管的考试考核;
各项目部分批组织项目部部门业务人员、架子队9大员及作业骨干人员的考试考核。
局指每两个月在局指所属项目部随机选一个项目部,对被选项目部及部门负责人以上人员,全部架子队中选取五个架子队1152以上人员进行复考;
标准化管理培训考核考试分为优秀、合格、不合格;
对讲课人员付酬激励,以提高讲课质量。
培训考核全员覆盖,并与个人利益、自我发展挂钩。
针对培训效果,实行激励奖罚制度。
对考核考试成绩优秀者,各项目按员工总数的1%,评选出“铁路项目标准化岗位技能标兵”;
按员工总数的2%,评选出“铁路项目标准化岗位技能带头人”,按员工总数的5%,评选出“铁路项目标准化培训先进员工”。
对于经过两次考核考试不合格者,坚决要求退出成绵乐项目岗位。
全员集中式的培训考核工作必须于4月底前结束。
四、深化现场管理和过程控制标准化
通过强化“四项保证”措施,即强化“以主管生产的副指挥长和总工程师为领导、工程部以工期、安质部以质量为主责的工期质量保证措施;
以副指挥长为领导、中心试验室对原材料试验检测、物资部对原材料控制、工程部对测量监测为主责的源头保证措施”,确保各项管理标准、作业标准、技术标准在现场管理与过程控制中得到全面有效的贯彻执行。
(一)以常务副指挥长和总工程师为领导、工程部以工期为主责、安质部以质量为主责的工期质量保证措施
1.强化工期控制
1)总体工期控制目标:
满足合同和业主的要求
开工日期:
2009年7月1日。
由于业主工期计划的调整,经与业主对接后调整安排如下:
线下工程完工日期:
2011年7月24日,较原计划2011年11月30日提前4个月。
调整后总工期25个月。
2)具体控制目标
箱梁架设:
2010年4月30日开始,2011年4月25日结束;
无砟轨道2010年10月20日开始,2011年7月20日结束;
铺轨开始进入本标段时间为2011年7月24日,较原计划提前4个月。
标段各工点工期以架梁工期为主线,统筹安排考虑,具体架梁和无砟轨道铺板进度见标段调整后的施工组织设计安排计划。
3)责任分解
①成立保证工期的组织机构。
指挥部成立以指挥长为组长、常务和副指挥长、总工程师为副组长,工程部、安质部、物资部、合同部等职能部门的负责人以及各项目部经理、总工为组员的保证工期领导小组。
工期保证领导小组每周召开交班会、每月召开生产会,由调度通报每周、每月的施工进度情况及存在的问题,分析项目实施中出现问题原因,统一协调,统筹安排,确保目标工期的实现。
②分解原则:
标段进度目标是从总的方面对项目建设提出的工期要求,满足合同工期的需要。
但在施工活动中,是通过对最基础的分部分项工程的施工进度控制来保证各单项(位)工程或阶段工程进度控制目标的完成,进而实现施工项目进度控制总目标的。
因而,需要将总进度目标进行一系列的从总体到细部、从指挥部层次到作业班组基础层次的层层分解,一直分解到在施工现场,可以直接调度控制的分部分项工程或作业过程的施工为止。
采用按单位工程分解为交工分目标,按施工的专业或按施工阶段分解为完工目标,按年、季、月计划期分解为时间目标等。
③分级控制实施和检查
各级管理机构小组要组织人员对所管工程形象进度。
实物进度及完成工程量进度进行定期检查核实。
局指在每季度以及每月的25日左右对整个项目进行进度现场核对。
分级控制检查实施和检查见后附表。
4)评价考核和控制措施
①评价考核严格按照节点控制、弹性控制、循环控制、网络控制、信息反馈、责任追究的原则进行考核。
②控制措施采取有组织措施、技术措施、经济措施、相关协调措施。
2.深化质量过程控制
1)控制目标
确保全部建设项目达到国家、铁道部现行的铁路设计规范和工程质量验收标准,满足开通速度要求,确保部优、力争国优,满足全线创优规划要求。
按照验收标准要求,各检验批、分项、分部工程施工质量检验合格率达到100%;
单位工程一次验收合格率达到100%。
2)分级重点控制检查程序和流程
分级重点控制检查程序和流程见后附表,同时各项隐蔽工程必须经项目部质检工程师检查后报请监理工程师到场验收方可进入下一道工序的施工。
凡验标中规定需要设计人员检查的工序,各项目部质检工程师检查后报请监理工程师、设计人员检查验收后方可进入下一道工序。
3)定期检查
局指挥部每月至少进行一次,项目部每旬至少进行一次并不能与局指挥部重合必须提前进行,队每周至少进行一次,班组每班检查。
4)混凝土施工时技术员、施工员必须旁站并做好记录,孔桩桩身完整性检测、CFG桩的单桩承载力检测由项目部负责全程跟踪。
(二)以安全生产总监为领导、安质部为主责的安全、环保保证措施
1.安全控制
杜绝生产安全较大及以上责任伤亡事故(含铁路交通事故),遏制一般生产安全事故,力争零死亡责任事故,重伤率控制在0.3‰以内。
2)分级控制安全重点:
工程等级按工程规模及工程特点分为三个等级
①Ⅰ级工程包括:
工程规模大,技术难度突出,安全风险高,对全线施工进度具有决定性影响,被列为全线控制工程的项目。
②Ⅱ级工程包括:
工程规模较大,有一定的技术难度,施工安全控制难度较大,对全线施工进度起重要控制作用,被列为全线重点工程的项目。
③Ⅲ级工程包括:
除Ⅰ、Ⅱ级外的其它工程。
3)定期分级检查。
各级工程管理小组要组织小组成员对所管工程进行定期检查及不定期检查工作。
定期检查:
每月大检查,建立定期检查记录。
不定期抽查:
包括巡视检查及抽检,并详细建立个人巡检、抽检台帐。
检查台帐应包括:
检查时间、检查项目名称、检查项目内容、存在问题和整改情况等内容。
根据分级控制原则,编制各桥梁、路基施工安全控制表。
(详见表)
2.环保控制
1)控制目标
施工扬尘、有毒有害气体及固体排放控制在国家排放标准以内;
施工污水排放满足沿线地方各市排放要求;
环境敏感地区施工现场场界噪声达标排放;
能源、原材料消耗控制在计划以内;
环境事故责任为零。
2)工点环保等级划分
按照环保有关规定,结合项目实际,项目环保控制划分为二级。
Ⅰ级控制工点:
施工过程中可能对周边环境和人民群众生产生活造成严重大气污染、水体污染、土壤污染、固体废物污染物、噪声污染等影响的工点。
本标段Ⅰ级控制工点主要有油库。
Ⅱ级控制工点:
除一级控制工点以外的工点。
3)分级控制落实
①Ⅰ级工程管理小组由指挥部指挥长负责,小组成员由工程部、安质环保部负责人组成,Ⅰ级工程分别由指挥部领导负责。
②Ⅱ级工程管理小组由指挥部部门负责人负责,小组成员由有关专业工程师人员组成。
4)分级控制检查
重点检查环境保护措施的落实情况,有关问题的整改情况等。
分级控制检查见后附表。
(三)以总工程师为领导、工程部为主责的施工技术保证措施
1.根据技术管理体系,对各级岗位职能进行明确、定位与分配
根据技术管理体系及岗位工作手册要求,首先做好“定岗定人”工作,其次从岗位主要工作内容细分入手,根据现场管理工程量的大小、区段的长短、人员素质能力、工作的难易程度等,理清明确岗位主要工作内容,对局指、处项目部、架子队三级技术管理机制下各工作项目按主控、协控、配合进行分工,并明确与上下、左右岗位的接口关系,让每名管理人员都明确自己的岗位、职责及主要工作内容,将技术管理工作职责明确化、分工体系化,以便协调一致地贯彻执行,避免扯皮、推诿。
2.进行标准化工作流程设计,把岗位职能落实到工序流程中去
在上述基础上,进行技术工作管理标准化流程设计,将岗位主要工作分解细化到路基、桥涵、制架梁、无砟轨道板等各工序流程中,明确三级管理机制下局指、处项目部、架子队各自的管理职责、标准与重点,即把标准的执行落实到具体岗位,把岗位工作的具体执行落实到各个工序流程,画出工艺流程图,图形化管理流程。
工作流程和工作标准的明确,将为工作考核提供可靠依据。
局指工程部《技术管理工作流程》供参考。
3、解决好施工技术交底的薄弱环节,指导现场工序施工,避免“两张皮”现象
1)技术交底是工程技术管理的重要环节,其作用是让参与施工的生产管理人员、技术人员和施工人员,了解和掌握工程建设项目的内容、工程特点、工程期限、进度安排,以及对机械、设备、物资的需求,掌握施工方案、施工顺序、步骤、要求、技术措施、安全措施,掌握施工技术标准、质量标准、规范、工艺等,规范技术操作,避免技术错误和经济损失,确保安全质量。
2)技术交底应根据管理层次依次进行相关技术交底:
由局指挥部向各项目部进行总技术交底,并协同局有关部门编制印发施工工艺指南。
由各项目部向架子队进行技术交底,并在施工工艺指南的基础上,组织编制主要工序、重难点工程的作业指导书。
由架子队向作业工班工人、现场施工员和其他管理人员交底。
根据深化标准化项目管理的要求,近期应重点抓好架子队向现场作业人员的技术交底工作。
3)进一步加强检查和考核,务使技术交底工作有效推进:
局指挥部定期检查是否按照规定进行技术交底并形成记录,作为工作绩效的考核内容。
各项目部制定规章制度,检查架子队技术交底的实施效果及其内容的适宜性、正确性,并形成记录。
4.定期对项目进行风险评估,制定相应解决措施,使现场管理有序可控。
要引入风险化管理理念,针对影响项目质量、安全、工期等的风险因素,定期进行识别、分析评估,制定预防和解决措施,落实责任人以及监控措施。
具体内容为:
以施工组织动态调整为主线,优化现场施工布署与顺序安排;
加强过程检查与现场卡控,落实现场质量、安全、工期等风险化管理工作。
对项目风险评估分析,将制度化、定期化,确定局指每月进行一次“项目风险分析评估会议”;
各项目部每半月进行一次,并把分析资料报局指。
5.搞好专项施工方案论证审查,抓好新建现场设施的布置方案编制。
1)继续落实好专项施工方案编制及专家论证审查制度,落实重难点、高风险工程现场技术管理卡控工作
2)对前期现场管理取得的成绩进行总结、完善、提高,形成标准化成果,搞好新建现场的标准化规划工作
我们在前期工作中,在梁场、板场、拌合站、试验室、钢筋加工场,路基、桥梁示范点等方面,按照铁路客运专线的要求,进行了规范化的施工规划布置,为企业创造了良好信誉。
今年将在总结完善好经验好做法的基础上,继续对新建现场进行详细规划布置,特别是三座跨宝成铁路
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