企业人力资源管理师2级教程总结详细第5章Word文档下载推荐.docx
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选择薪酬调查的具体对象要坚持可比性原则
1)同行业中同类型的其他企业
2)其他行业有相似相近工作岗位的企业
3)与本企业雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业
4)在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
5)在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
2、确定调查的岗位
如果调查的关注点是企业管理类岗位人员的薪酬,那么只要将公司高层和部门经理一级的岗位作为调查的对象就可以了。
如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题,那么就应将相关职能领域中整个刚我组都纳入调查的范围。
确定被调查的岗位时,应当遵循可比性原则,即选择被调查岗位时,应注意岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。
在选定被调查岗位时,调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。
3、确定需要调查的薪酬信息:
1)与员工基本工资相关的信息
2)与支付年度和其他奖金相关的信息
3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划
4)与企业各种福利计划相关的信息
5)与薪酬政策诸方面有关的信息
4、确定调查的时间段
三、选择调查方式:
1、企业之间相互调查
2、委托中介机构进行调查快准全
3、采集社会公开的信息
4、调查问卷:
大量的、复杂的工作岗位适用
四、薪酬调查数据的统计分析
1、数据排列法由高到低排列高75-90%处、中50%处、低25%处
2、频率分析法
3、趋中趋势分析:
简单平均法、加权平均法、中位数法
4、离散分析:
百分位法-从低到高分10组-、四分位法
5、回归分析法
6、图表分析法
五、提交薪酬调查分析报告
包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议
【注意事项】
设计薪酬调查问卷的注意事项:
一般而言,填写问卷时间不应超过2小时
设计表格的具体要求
1.调查内容要明确2.每个项目都必要3.试填写听反馈4.语言准题目明5.相关问题放一起6.判断提问尽量选7填写空间留足够8简单式样易阅读9填表须知可注明10简便正确好处理11可复写少复填12细设计保处理
第二单元员工薪酬满意度调查
薪酬满意度调查基本内容:
1)员工对薪酬水平的满意度;
2)对结构、比例的满意度
3)对差距的满意度;
4)对决定因素的满意度;
5)对调整的满意度;
6)对发放方式的满意度;
7)对工作本身的满意度;
8)对工作环境的满意度。
一、薪酬满意度调查的程序:
工作程序:
1)确定调查对象:
企业内部所有员工
2)确定调查方式:
常用的方式是发放调查表
3)确定调查内容(包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度)
二、薪酬满意度调查表的设计
三、薪酬满意度调查结果的分析案例p291-293
第二节工作岗位分类
一、工作岗位分类的几个基本概念
职系(细类)、职组(中小类)、职门(大类)、岗级、岗等。
岗级:
在同一职系中,工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
岗等:
将工作性质不同,但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等,从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中
区别:
刚等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分,而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡
二、工作岗位分类的内涵
岗位分级的最终结果,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系岗级和岗等构成的体系之中。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类
岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位分类的最终结果:
三、工作岗位分类的相关概念
(一)岗位级别与职业分类标准的关系
(二)岗位分级与岗位分类:
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构,而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
(三)岗位分级与品位分类:
岗位分级与品位分类的区别:
1)分类标准不同2)分类依据不同3)适用范围不同
四、工作岗位横向分类的原则
原则:
1)岗位分类的层次宜少不宜多;
2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;
而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
五、岗位纵向分级的含义
含义:
指在岗位横向分类的基础上,根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素,对同一职系中的岗位划分出不同岗级,并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求
一、工作岗位分类的主要步骤
1)岗位的横向分级,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。
2)岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。
3)根据岗位分类的结果,制定各岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源工作的依据。
4)建立企业岗位分类图表。
二、工作岗位横向分类的步骤与方法
(一)工作岗位横向分类的步骤
步骤:
1)将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门。
2)将各职门内的岗位,根据工作性质异同继续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类。
3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为若干小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系。
(二)工作岗位横向分类的方法
方法:
1)按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分
2)按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
三、工作岗位纵向分级的步骤与方法
(一)纵向分级的步骤:
步骤:
1、按照预定标准进行岗位排序,并划分出岗级
2、统一岗等
(二)生产性岗位纵向分级的方法:
1、选择岗位评价要素3标准:
共通性、可观察、可衡量
2、建立岗位要素指标评价标准表
3、按照要素评价标准对各个岗位打分,并根据结果划分岗级
4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
(三)管理性岗位纵向分级的方法
第三节企业工资制度设计与调整
第一单元、企业工资制度的设计
一、工资制度的内涵(P308)
工资制度中心必须明确的内容:
工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
二、企业工资制度的分类
(一)岗位工资制
1.岗位工资制的概念:
以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度。
2.岗位工资制的特点:
对岗不对人
1)根据岗位支付工资2)以岗位分析为基础3)客观性较强。
3.岗位工资制的主要类型
1)岗位等级工资制:
一岗一薪制:
一个岗位只有一个工资标准,凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。
(专业化、自动化程度高,流水作业、工种技术比较单一的工作岗位)
一岗多薪制:
是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制。
岗位多,相近岗位合并同一工资标准,同等级岗位内存在工作差别。
(岗位划分粗、存在工作差别、员工技术熟练程度有差异)需要岗位分析,评价。
2)岗位薪点工资制:
在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
特点:
工资标准不以金额表示,用薪点表示,点值的大小由效益确定。
薪点数的确定:
岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。
(二)技能工资制
1.技能工资制的概念:
是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
2.技能工资制的前提:
生产经营情况、管理体制的环境、企业文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标
三项工作:
1)明确对员工的技能要求2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3)将工资计划与培训计划相结合。
3.技能工资的种类:
1)技术工资-蓝领,证书2)能力工资-专业技术、管理人员(基础能力工资、特殊能力工资)。
(三)绩效工资制
1.绩效工资制的概念:
是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
2.绩效工资制的特点:
1)注重个人绩效差异的评定2)上级绩效评定分量重。
3)反馈频率不高且大部分是单向的:
从管理人员向下属员工反馈。
3.绩效矩阵:
员工工资增长的规模和频率取决于:
1个人的绩效等级2.个人在工资浮动范围中的位置。
在员工的绩效等级一定的情况下,企业要首先考虑员工工资的市场比率的范围,然后再决定其工资增长的幅度。
4.绩效工资制的不足:
1)绩效工资制的基础缺乏公平性2)绩效工资过于强调个人的绩效3)如果员工认为评价方式不公平、精确,整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
5.现在企业主要的绩效工资形式:
1)计件工资制2)佣金制-提成制:
激励或离心。
(四)特殊群体的工资
1.管理人员的工资制度:
基本工资、奖金和红利-绩效密切、福利与津贴。
2.经营者年薪制-固定+可变(浮动)工资
含义:
指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资制度。
前提:
1.健全的经营者人才市场,完善的竞争机制
2.明确的经营者业绩考核指标体系
3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制
形式:
基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。
确定条件:
1)经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
2)年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力,又要能够吸引到企业需要的经营人才。
3)得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
3.团队工资制度
要素:
基本工资-对于流程团队来说,用宽带工资体系来支付基本工资。
激励性工资-对于项目团队应按基本工资的相同比例来支付激励性工资。
绩效认可奖励-货币性奖励:
工作结果,非货币性奖励:
业绩表现
设计注意问题:
1)平行团队工资制度的设计
通常不使用激励性工资,而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适。
2)流程团队的工资制度设计
预先确定的激励性工资是重要环节。
3)项目团队工资制度的设计
避免使用过多激励性工资
三、企业工资制度设计的主要内容
(一)工资水平及其影响因素
工资水平:
是指企业一定时期内所有员工的平均工资。
它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的。
计算公式是:
工资水平=工资总额/企业平均人数
影响因素:
1.企业外部影响因素:
1)市场因素(包括商品市场、劳动力市场)2)生活费用和物价水平3)地域的影响4)政府的法律、法规。
内部:
2.企业内部影响因素:
1.企业自身特征对工资水平的影响2.企业决策层(董事会领、导班子)的工资态度
(二)工资结构及其类型
1.工资结构固定工资、浮动工资
2.工资结构类型:
1)以绩效为导向的工资结构(绩效工资制);
2)以工作为导向的工资结构(岗位工资制);
3)以技能为导向的工资结构(技能工资制);
4)组合工资结构(组合工资制)。
(三)工资等级
1.工资等级:
不同岗位之间在工资结构中的差别,以岗位评价和岗位分级的结果为依据,根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数,划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应。
2.工资档次:
同等级因能力有差别,等级越高,档次越少
3.工资级差:
不同等级之间工资相差的幅度等级越高,级差越大
同等级不同档次档次越高,级差越大
4.浮动幅度:
同等级等级越高,浮动幅度越大
5.等级重叠:
浮动越大,重叠越高-宽带(泛)式工资等级
四、企业工资制度设计的原则
(一)公平性原则(横向比较和纵向比较)
(二)激励性原则
(三)竞争性原则
(四)经济性原则
(五)合法性原则
企业工作程序设计程序:
程序:
1)确定工资策略A、高弹性类(以绩效为导向的工资结构);
B、高稳定性(以工作为导向的工资结构-年功工资制);
C、折中类(以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构)。
2)岗位评价与分类-内部公平
3)工资市场调查
4)工资水平的确定A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
B、根据工资曲线确定工资水平。
5)工资结构的确定A、工资构成项目的确定B、工资构成项目的比例确定
6)工资等级的确定A、工资等级类型的选择:
分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次的划分C、浮动工资的设计:
确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额
7)企业工资制度的实施与修订。
第二单元宽带式工资结构设计
一、宽带式工资结构的内涵:
又称工资宽带,改进了传统的垂直型工资结构。
一般有4个工资等级。
二、宽带式工资结构的作用
作用:
1)有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化,保持机构灵活性及提高外部竞争性-支持扁平型组织结构。
2)引导员工自我提高。
3)有利于岗位变动。
4)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5)有利于工作绩效的促进。
设计程序:
1)明确企业的要求2)工资等级的划分3)工资宽带的定价4)员工工资的定位5)员工工资的调整
宽带式工资结构的设计程序
一、明确企业要求
二、工资等级的划分:
4个工资等级
三、工资宽带的定价:
每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率超过200%
四、员工工资的定位
五、员工工资的调整
第三单元企业工资制度的调整
一、工资调整的含义:
工资标准的调整。
工资标准调整分3类:
1类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;
2类是整体工资标准的调整;
3类是结合内部分配改革对工资结构的调整。
二、工资调整的项目
项目:
1)工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。
C、新员工的实际工作能力
2)物价性调整
3)工龄性调整
4)奖励性调整
5)效益性调整
6)考核性调整。
一、员工个体工资标准的调整
二、员工工资标准的整体调整
三、企业员工工资结构的调整
四、应用实例
【注意事项】略
第四节企业员工薪酬计划的制定
一、制定薪酬计划的准备工作:
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料,对所有信息进行分析、检查。
所需的资料包括员工薪酬的基本资料,企业人力资源规划资料,物价、市场薪酬水平,国家薪酬、税收政策的变动资料,企业薪酬支付能力资料等。
二、制定薪酬计划的方法:
1)从下而上法:
比较实际灵活,且可行性高。
但不易控制总体的成本。
2)从上而下法:
虽然可以控制总体薪酬成本,但缺乏灵活性,而且确定薪酬总额时主观因素过多,降低了计划的准确性,不利于调动员工的积极性。
三、制定薪酬计划的程序:
程序:
1)通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平,包括工资、奖金、福利、长期激励等)。
2)了解企业财力状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平,是90%点处、75%点处,还是50%点处、25%点处。
3)了解企业人力资源规划。
4)将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5)计算薪酬总额/销售收入比值,小于或等于同行业或企业往年水平,则计划可行;
如大于同行业或企业往年水平,可适当降低薪酬水平。
6)各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总
7)如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致,需要重新进行调整。
8)上报企业领导、董事会报批。
四、薪酬计划表的运用略
五、薪酬计划报告的撰写内容略
第五节企业补充保险
一、企业年金的概念和内容
(一)企业年金的概念:
企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。
(二)企业年金的适用范围
(三)企业年金方案的内容:
参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、记发办法和支付方式、支付企业年金待遇条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项-适用于试用期满的员工。
(四)企业年金计划的申报和备案
二、企业年金基金的管理
(一)资金筹集方式
(二)企业年金基金的组成:
企业缴费、个人缴费、企业年金基金投资运营收益
(三)员工企业年金个人帐户管理方式
三、企业年金的支付方式
(一)企业年金的领取
(二)个人帐户转移
一、企业年金设计程序
1)确定补充养老金的来源:
完全由企业负担、由企业和员工共同负担
2)确定每个员工和企业的缴费比例
3)确定养老金支付的额度:
确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率
4)确定养老金的支付形式:
一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。
5)确定实行补充养老保险的时间。
6)确定养老金基金管理办法。
二、企业年金的管理与监督
(一)建立企业年金理事会
(二)确定委托人
三、补充医疗保险设计程序
1)确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2)确定补充医疗保险金支付的范围。
3)确定支付医疗费用的标准。
4)确定补充医疗保险金的管理办法。
四、应用实例略
完
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