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33、公司紧缩战略是指将多元化的范围减少到少数几种经营。
34、一个公司多元化程度越高,经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早的发现问题,也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。
35、当两种或更多的经营业务被纳入集中管理下运作时就出现了范围的经济性。
36、宝洁公司的相关多元化是基于市场方面的相关而设计的。
37、购并是多元化进入另一行业时最通行的一种方式。
38、范围经济和规模经济的共同点在于两者都包括了为企业节约成本的考虑。
39、公司进入新行业时可以选择的战略包括收购、兼并和合资。
40、企业各项业务之间的范围经济性越大,基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力也更大。
41、从广义来看,公司治理是指如何解决公司股东与高层管理人员之间的关系问题。
42、狭义的公司治理是指用以处理不同利益相关者之间的关系,以实现经济目标的一整套制度安排。
43、所有权集中会进一步加剧公司的代理问题。
44、符合环境要求的公司治理模式可以有效地约束和引导战略决策的生成,并监督战略决策得到如期的实施。
45、日本和美国都是以市场为基础的公司治理结构。
46、委托代理理论有一个重要的前提:
人是理性的和自利的,因此在股东与经理人员形成的委托代理关系中,经理人员作为代理人被推断为具有机会主义倾向,概称为管理机会主义。
47、所有权和经营权的分离是造成代理问题出现的根本原因。
48、拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对于经理人决策的有力监督。
49、高管的报酬会有效的约束管理人员的战略决策导向。
50、内部治理的失败表明接管市场是一项无效的治理工具。
51、大股东对于公司治理的作用主要是通过实施董事会的选举权来实现的。
52、从某企业退休的员工可以成为该企业的外部董事。
53、董事会代表股东,直接介入公司经营的公司权力机构,对企业和经理人员都有着直接控制的作用。
54、从世界来看,董事会越来越注意运用股权和职权作为激励,以谋求企业的长期优势。
55、一个经济高效的公司必须采取在不同利益相关者间取得平衡的公司治理战略或政策。
56、美国的公司治理结构由监事会、股东大会和董事会构成。
57、日本的董事会很少有外部董事,而是实行经理人员与董事交叉兼职,决策者与执行者合为一体的结构。
58、股权和期权肯定会给高管人员带来强大的激励效应。
59、股权和期权很好地体现了激励与约束并重的特点。
60、非执行董事是指与公司没有任何关系的董事,如个体投资者、其他公司的管理人员、专家或政府官员等等。
61、真正能够保持独立的董事会代表股东,直接介入公司经营的公司权力机构,对企业和经理人员都有着直接控制的作用,可以大大减轻代理问题。
62、从公司治理结构的特点来看,德国体系层次清楚、分工明确,董事会内部控制严格;
美国是以监事会为中心,以员工和银行的内部监督为特征的体系;
日本体系则层次模糊,监督机构职能偏弱。
63、一种有力地支持战略的文化培养和激励人们以有助于有效实施战略的方式进行工作;
并且促进了对公司愿景、业绩目标和战略的深刻认识。
64、通常,在一个完善的公司治理市场上,一个企业与对手相比的糟糕的业绩是企业内部治理失败的标志,这种情况下,外部治理机制就会被启动。
65、美国、英国、加拿大这样以自由市场经济为主的国家,更强调国家或社团的作用;
以日本和德国这样的社会市场经济或社团经济为主的国家更强调市场的作用。
66、高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
67、扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
在每个层次上,管理人员的控制幅度较宽。
68、某家公司围绕研究与开发、工程、生产、技术服务、财务会计等进行组织,这是一种典型的事业部组织。
69、矩阵结构的特点是职能部门与事业部结构特点的组合。
70、结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
71、战略经营单位尽管会在业务层次的经理和主要领导人间形成一种管理层,然而它却会改善战略规划,并可以改善与各业务高层管理人员的合作。
72、在激励方面,扁平组织中的管理人员在行使权力时,往往会受到各种限制。
而在高长型结构中,一般管理人员拥有较大的职权,并可对自己的职责负责。
73、当生产、顾客、技术、地理、职能领域、业务过程和市场细分等重要因素中的至少两个因素有着大体相同的优先权时,矩阵型组织是一种有效的结构形式。
74、战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
75、如果公司文化与企业战略一致,文化对于战略实施就没有什么作用了。
76、一名战略经理只需要扮演好战略家的角色就可以了。
77、管理者可以采用一些象征性的行动和实际的行动来建立起战略和文化的联系。
78、一个行业的供需状况是非常重要的经济特征。
79、每种技术所生产的产品或零部件都有自己的经验曲线,它们的成本下降速度是不一样的。
80、如果供应商为之提供产品的厂商是其大客户的话,那么供应商在产品供应的价格及其它方面上的优势往往也会更大。
81、企业所创造的价值如果超过其成本,便有盈利;
如果超过竞争对手的成本,便拥有竞争优势。
82、标竿学习不仅可以将一家公司的成本与其竞争对手的成本进行比较,而且还可以将对那些最重要的活动或者对竞争最有意义的指标进行比较。
83、竞争厂商之间的成本和价格的差异不可能来自于其供应商所开展的活动。
84、核心能力与能力的区别在于:
核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用而不是次要作用。
85、业务层战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
参考答案:
1.对2.错3.对4.对5.对6.对7.对8.对9.错10.对
11.错12.对13.错14.对15.错16.对17.对18.对19.对20.错21.对22.对23.对24.对25.对26.对27.对28.对29.对30.对
31.对32.对33.对34.对35.对36.对37.对38.对39.对40.对
41.对42.对43.错44.对45.对46.对47.对48.对49.对50.错
51.对52.错53.对54.对55.对56.错57.对58.错59.对60.对
61.对62.错63.对64.对65.错66.对67.对68.错69.对70.对
71.对72.对73.对74.对75.错76.错77.错78.对79.对80.对
81.对82.对83.错84.对85.对
二、单项选择题
1、垂直一体化的缺陷包括:
A会增加公司在行业中的投资,从而增加商业风险
B企业需要拥有完全不同的技能和业务能力。
C降低公司在满足顾客对产品种类方面的需求的灵活性
D以上这些都是可能的缺陷
2、当沃尔玛公司通过执行——战略,成功的与其它的商场类企业区别开来。
A成本领先
B聚焦差别化
C聚焦成本领先
D最优成本供应商
3、——说明了公司如何在某一特定产品市场竞争并获得超过竞争对手的竞争优势。
A业务层战略
B差异化战略
C核心竞争力
D战略
4、成本领先战略可以总结为:
A以最低的竞争性价格提供顾客所接受的产品
B提供具有廉价特征的产品,所以商品的价格比较低廉
C提供独特的产品,从而顾客愿意为其支付高价。
D集中在一些独特的特征,因此顾客愿意支付高价。
5、成功的执行成本领先战略的企业会期待:
A持续地面对新进入者的威胁
B借之避开替代品的挑战
C集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构
D竞争者主要在价格上进行竞争
6、差别化如果是建立在--------基础上,就可以实现竞争优势的持久性。
A不断创新的新产品
B全面的客户服务
C更加优越的产品质量
D以上说法都对
7、当执行一项聚焦战略的时候,企业会寻求:
A成为行业中最低成本的供应商
B避免被困在差异化和成本领先战略之间
C满足特定细分市场的需求
D提供具有独特特征的产品,为此顾客愿意支付额外的价格
8、成功的差别化可以使公司:
A收取产品的高价
B提高销量
C建立购买者的品牌忠诚
9、国美电器如果能够成功地将空调产品的供应商收购,那么,它就是在采用
A差异化战略
B聚焦战略
C前向整合战略
D后向整合战略
10、公司之所以组建战略联盟,其中比较常见的原因包括
A联合进行技术研究
B分摊市场开拓的风险
C产品互补,因而可以相互学习
D以上都是可能的原因
11、外包战略给企业带来的好处包括:
A外部供应商的成本可能会更低
B公司可以集中精力在核心业务上
C公司可以降低企业内部的协调成本,提高灵活性
D以上都是外包可能带来的好处
12、企业在选择外包的活动的时候,可以
A将任何价值链的活动采取外包
B只是将辅助活动进行外包
C只是将主要活动外包
D以上说法都不对
13、聚焦战略:
A只与成本领先相关
B只与差别化有关
C与成本领先战略及差别化战略都相关
D由于其高风险应避免采用
14、能够削减企业经营成本的主要方法包括:
A只提供基本的的产品或服务
B对核心业务流程进行再造
C扩大生产,追求规模经济
D以上都是可能的成本削减方法
15、最优成本供应商战略
A未来不会被广泛采用
B将使企业更加迅速的适应变化
C会降低企业的反应能力
D降低企业的风险
16、一家企业希望通过改变产品的外包装设计,同时适当的降低价格吸引顾客的注意力,从而促进产品销售,这是一种——尝试
A成本领先战略
C聚焦战略
D最优成本供应商战略
17、要想创造出顾客认为有价值的产品的独特属性,企业可以选择:
A降低购买者使用该产品或服务的总成本,例如提供全面的服务
B增加顾客从产品能够得到的总的价值。
例如更好的质量
C从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。
例如个性化品牌的建立
18、垂直一体化是一种
A与聚焦战略相关的战略
B与垂直解体相反的战略行动
C与差别化相关的一种战略选择
D与集中于某些价值链活动相关的活动
19、外包企业所面临的最大的危险是:
A将价值链中的主要活动进行了外包
B将价值链中的辅助活动进行了外包
C可能将许多活动或者是不恰当的活动外包出去
D外包的企业不合作
20、多元化经营公司的公司战略内容包括:
A制定进入新的经营领域的步骤
B提高公司进入的经营领域的整体业绩并努力挖掘协同的潜力
C将公司资源投入到最有吸引力的业务
D以上都是
21、以下哪一项不是单一业务战略的优点:
A公司更清楚“我们是谁,我们做什么?
”
B分散业务风险
C公司经理们可以专心地坚持公司的经营战略,企业获利能力会更高
D公司中的高层领导能够直接接触核心业务并对其运作有深入的知识
22、企业之所以选择多元化,其内在动机包括:
A追求范围经济
B市场集中程度过高
C国家的反垄断政策的压力
D以上这些都是可能的内在动机
23、企业多元化经营的外部原因包括
A实现范围经济
B转移核心能力
C市场集中程度过高
D以上这些都是可能的外部原因
24、以下哪下不属于进入战略
A收购
B外包
C合资
D内部创业
25、相关多元化的好处在于:
A将不同经营业务的相关活动合并在一起运作,降低成本
B在新的经营业务中借用公司品牌的信誉;
C以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
D以上都是可能的好处
26、战略协同可以简单描述为:
A业务之间相互独立
B战略上具有相似性
C1+1>
2
D2+2<
4
27、范围经济来自于:
A分享资源
B合并业务价值链活动的某些部分
C共享已创立的品牌名称
D以上都是可能的来源
28、多元化公司的两个层次的战略是指:
A购买者和供应商
B新进入者和替代品
C业务层和公司层
D战略的和战术的
29、我国不少企业进入了电视机、冰箱和微波炉等产品领域,可以认为这是一种——战略
A不相关多元化
B相关多元化
C垂直一体化
D单一业务
30、多元化公司的公司层战略所面临的挑战包括:
A为某项业务确定名明确的战略
B在各项业务之间努力建立起独立关系
C为多个业务制定综合的战略
D为重要的业务提供保障
31、不相关是指:
A公司的业务活动之间缺少联系
B公司的业务之间有适量的联系
C公司的业务之间有很多的联系
D集中在单一的业务上
32、本田公司是一个典型的——的例子
D单一业务战略
33、经营业务之间的联系可以集中在:
A管理相关
B营销相关
C技术相关
D以上都对
34、选择相关多元化的企业寻求
A事业部经理共享控制权
B业务单元之间的范围经济
C市场力量
D购买者喜欢的需求
35、什么时候内部创业是一种好的进入战略的选择?
A公司缺少大部分或全部进行有效竞争所需的技术;
B行业中原有的公司对新进入者打开市场的努力反应迟缓;
C增加新的生产能力会给该行业的供需平衡带来负面影响;
D目标行业存在很多相对较大的公司,
36、在哪种情形下合资是进入一种新经营的有利方式?
A当对手很强大的时候
B进入的是一个企业单独运作时不经济或有风险的经营
C公司对于新业务的进入不涉及到进口份额、关税和文化壁垒的时候
D当合作伙伴很容易找到的时候
37、所谓技术匹配是指
A分享共同的技术
B将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务
C共同进行研究开发
D以上都包括在内
38、所谓与销售和顾客相关的匹配是指:
A产品有着相同的顾客
B共同的中间商和零售商
C相似的营销和促销方式
39、所谓运作匹配是指:
A不同的业务间有机会在管理经验方面存在共享
B不同的业务间有机会在生产过程方面存在共享
C不同的业务间有机会在市场销售过程方面存在共享
D不同的业务间有机会在技术转移方面存在共享
40、不相关多元化的优点在于:
A业务之间达到规模效应
B实现财力资源的最大化利用
C业务之间获得范围经济效应
D经验曲线效应
41、公司跨国多元化活动的常见形式包括:
A进行协作式研究开发
B使用共同品牌
C相关多元化
42、如果一项业务在波士顿矩阵中处于高增长/低竞争地位,则它属于:
A问题业务
B明星业务。
C现金牛业务
D瘦狗业务
43、如果一项业务在波士顿矩阵中处于高增长/高竞争地位,则它属于:
44、如果一项业务在波士顿矩阵中处于低增长/低竞争地位,则它属于:
45、如果一项业务在波士顿矩阵中处于低增长/高竞争地位,则它属于:
46、一家大型的企业集团公司最近收购了一家有名的互联网公司,它希望能够借助于这项收购进入到一个蓬勃发展的新的行业领域,可以推测,这家互联网公司属于
47、波士顿矩阵的横轴和纵轴分别是:
A市场增长率/业务的相对市场份额
B业务的相对市场份额/市场增长率
C业务的市场份额/市场增长率
D市场增长率/业务的市场份额
48、波士顿矩阵的设计初衷是:
A确定每项业务对于公司市场份额的贡献
B确定每项业务对于公司利润的贡献
C确定每项业务对于公司现金流入和流出的影响
D确定有着最佳增长机会的业务
49、对于一个企业的现金流入贡献最大的业务是:
50、强生公司在它的婴幼儿清洁用品和成人护理用品方面都在采用同一品牌,那么
A它是在利用与管理经验相关的战略匹配关系
B它是在利用与技术相关的战略匹配关系
C它是在利用与市场相关的战略匹配关系
D它是在利用与运作相关的战略匹配关系
51、如果一家公司正在努力使自己的一项面临困境的业务转危为安,那么它在使用:
A紧缩战略
B转变战略
C协同战略
D剥离战略
52、索尼公司在进行相关多元化的时候利用了:
A技术相关
C共享品牌
53、以下哪些是代理问题的例子:
A产品的过度多元化的问题
B发展职业壁垒
C追求在职消费
54、内部治理机制的构成不包括:
A董事会
B接管市场
C所有权集中
D高管报酬
55、管理者机会主义是指:
A管理者追求市场机会的行为
B管理者对于最大利润率的追求
C管理者的以权谋私的行为
D管理者降低企业成本的战略行为
56、高管报酬的构成通常包括:
A期权
B股权
C固定工资和奖金
D以上都包括
57、公司的董事会构成包括:
A内部董事
B外部董事
C管理人员
58、以下哪些人不属于外部董事?
A其他公司的管理人员
B公司的退休职工
C政府官员
D大学的教授
59、当一方授权——就出现了代理关系。
A另外一方决策的权力的时候
B员工财务责任的时候
C业务经理实施战略行动时
D另外一方公司的所有权的时候
60、公司的所有者和管理者的分离就形成了——
A治理关系
B控制关系
C代理关系
D支配关系
61、在美国,公司的基本目标是——
A保证顾客的满意度最高
B股东利益最大化
C有效管理员工
D创造新的就业机会
62、通过——可以降低管理人员的职业风险
A增加多元化
B减少管理职责
C提高股东的决策参与程度
D有效的治理机制
63、当——时,公司接管市场可以作为一种治理方法
A公司的价值太重要
B内部治理失败
C公司的业绩大大超出预想
D高层管理者的团队利益和所有者利益相结合
64、在德国的公司治理结构中,——成为中心。
A银行
B大股东
C所有者
D养老基金
65、在日本,对于公司的治理主要依赖于
A公司之间的交叉持股
B外部的控制市场
C内部的高管人员
D产品市场
66、公司治理制度的类型可以划分为:
A美国、日本和德国模式
B市场导向型/网络导向型模式
C发展中国家和发达国家模式
D内部和外部模式
67、董事会在公司治理结构中的责任不包括:
A约束经理人员的日常行为
B直接进行战略决策的制定
C对经理雇佣、解雇、奖励
D对于企业重大的决策进行直接的监控
68、“利益相关者资本主义”的核心观点可以反映在
A注重企业所有的相关利益者的利益
B认为企业是社会的有机组成部分
C企业的内部利益相关者比外部利益相关者更加重要
D企业不能仅注重股东利益的最大化
69、企业组织结构的构成要素包括
A命令与指挥
B分工与整合
C分散与集
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