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王
兴的“创业十诫”,浓缩了一个连续创业客的嬗变历程和成长代价。
做哈姆雷特,还是马基雅维利主义者,这是个问题
如果微博、微信由王兴来做,可能会不一样吗?
王兴说,这没法假设。
“手机即时通讯出现的时候,无数人看到了,腾讯看到了,雷军看到了,我也看到了,但这个事情不属于我们。
跟腾讯是没有办法比的,除非你有很原创的想法。
王兴跟做微信的张小龙聊过,两人对杰克·
多西惺惺相惜。
王兴认为,微信做得很好,不在于那些人文情怀的细节,那是锦上添花,关键是满足人的根本需求。
“如果腾讯不做的话,一定会有别人做到。
现在回头看,也没有什么创业公司能够做,因为腾讯看得足够早,足够强,足够坚决。
王兴有一丝遗憾。
他把微信形容为“手机上的中国的增强版的Facebook”,而这事儿,他第一次创业的时候就试着做过了。
2003年11月底,在
美求学的王兴给五位同学发了一封邮件:
“这是改变信息传播的巨大机会。
”他中止学业,回国与两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站校内网。
2004年五一,王兴买了一部智能手机,西门子,键盘在两侧。
他想过把校内搬到手机上,也像后来的Kik、米聊、微信那样通过手机通讯录来建立用户关系。
但当时太早了,乔布斯2007年推出iPhone才改变了这一切。
“光看到机会没用。
”这是王兴得到的重要教训。
“我们关于商业的考虑不那么具体,但是回头看也没有错,我们当时做校内,哪怕最后卖了的时候,我们也
不认为这个事情没有前途了,我们认为还有很大的发展,问题是需要很长时间、很多钱。
就算我们有耐心,我们也没有钱了。
”2006年底,校内因为资金链断裂
卖给陈一舟的千橡集团,即人人网的前身。
很多创业者有类似问题:
他是很好的机会把握者、有创新冲动的思考者,但往往行动力不强,执行力不够。
他像哈姆雷特,优柔寡断,顾虑太多,内心戏大于动作戏。
他不能像“马基雅维利主义”,通权达变,机动灵活,兼具狐狸的狡猾和狮子的勇猛,为达到目的可以不择手段。
最像马基雅维利主义者的莫过于史玉柱了。
尽管他有道德争议,但他的确是高段位的人性市场学家。
比王兴更像哈姆雷特的是张朝阳,他顶着中国互联网先驱
者的光环,却寻师问药,似乎看透红尘。
他说如果乔布斯在中国一定成不了,“中国这个环境,想做成功的企业家,一定会牺牲自己的性格,委屈做人。
所以中国做
得很大的企业家都阴着脸,活得不畅快。
哈姆雷特过了头,就成虚无主义了。
马基雅维利主义过了头,就近乎阴谋论了。
王兴感慨:
“越来越觉得,无论是炒股做空,还是创业创投,还是其他事情,这两点都同样重要:
1.站在历史正确的那一边;
2.能扛到那一天。
创业多艰,“企业家精神”是根本的动力
若干年前,一个记者准备采访马化腾,问王兴有什么想问的。
“他是怎样坚持下来的?
”这位年轻创业者历经磨难。
2007年5月12日王兴推出中
国第一个微博客饭否,比Twitter晚了半年。
截至2009年上半年饭否用户已达数百万。
该年7月饭否因涉敏感言论被关闭505天,新浪微博则在一个月
后面世。
王兴四处奔走,无解决之路,但团队并没散伙,仅有两人离职。
“老大是一个坚持的人,影响着大家的状态,我没想过自己逃跑,除非公司彻底解散。
”饭否
联合创始人、后来美团联合创始人、技术副总裁穆荣均说。
2009年底,饭否开了小小的年会,讨论“假如这个公司明天就不存在了,大家会怎么样?
”王兴当场
哭了。
那是他不多的动情时刻。
2012年一天夜里12点,美团电影团购业务“猫眼电影”负责人徐悟向王兴诉说难处,王兴沉默了一会儿,严肃地说:
“你知道什么是真正的
Entrepreneur精神吗?
企业家精神就是知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么资源,哪怕手上什么都没有。
”徐悟一开始
觉得美团是野路子,现在很多东西规范了,王兴也在变,“他以前就是一个充满热情、很聪明的创业者,我原以为他就是负责产品的副总这种级别的,但他现在更像
企业家了。
王兴说美团的愿景是让人和生意的关系变得更紧密。
我第一次见他,他可没说这个。
王兴从乔布斯那儿得到一些激励。
“乔布斯第一次和第二次担任苹果CEO,他的疯狂、执着没有变,只是重返苹果之后管理能力强了很多。
”反思失败,王兴最重要的结论是:
“一是内心要足够强大;
二是我现在的管理水平还是在比较低的段位,但是之前更低。
企业家要有掌控力
校内卖掉后,陈一舟将之打包上市,号称人人网是中国最大的像Facebook的社交网站,一度享尽资本风光。
王兴意识到,“光有企业家精神还不够,你还要学会跟人沟通和容忍。
他仍然不肯透露当年交易细节(有媒体称校内卖了200万元),他是否被陈一舟忽悠了他也不在意,“没有什么事情是被迫的,商业游戏规则之内所有决策
都是自愿做的。
”他只是遗憾以前对公司的控制力不够。
当时是否卖,校内三位创始人意见分裂。
赖斌强(现美团行政部总监)强烈赞成卖,王慧文(现美团副总
裁)强烈反对卖,王兴居中偏向不卖。
赖斌强说:
“这是我和他俩性格深处不太一样的地方,他俩比较偏执,不考虑退路。
我会考虑退路,不想背一屁股的债创业。
卖掉的话,有了现金,我们完全可以再继续开始。
美团办公室墙上贴着“要么牛逼,要么滚蛋”的标语。
这是翻译自Facebook的口号“Go
big
or
go
home”。
2011年某天凌晨两三点,美团市场总监左潇看到王兴急急忙忙地从会议室里出来,满头大汗,似乎有问题正困扰着他。
2011年初美团不过
200人,疯狂扩张,在全国到处开设分站,这一年6月份,王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。
“2011年人员扩张了十倍,这中间有几个管理人数的
槛,200人、500人、1000人,我被业务拖着,一下子过了这几个槛,肯定有后遗症。
那么快是不扎实的,回头还得做很多功课。
2011年某个周六,美团高管爬完山后又回到办公室商量新的晋升通告,从下午6点讨论到凌晨1点。
王兴拆得很细,一条一条分析为何要晋升这个人,如
何晋升。
美团COO干嘉伟说:
“你得抓大放小,授权给别人。
如果每件事都按照这种风格来做,你会累死的。
”王兴说:
“五六个小时能讨论好,效率已经很高
了。
美团一开始没建章立制,直到今天也没有完全成型。
”现在问王兴最关心什么,他说:
“如何更好地掌控公司。
”他补充道,“我觉得刘强东很强悍,对公司的控制力特别强。
再好的产品经理也需要学会做管理
王兴说,当前他的职责有三个:
定战略,而且让大家理解;
选人、培养人;
让公司有钱花。
一个同事推荐王兴看传说中黄石公送给张良的《素书》。
王兴反复看了几遍,“看得浑身直冒冷汗,里面总结的好多管理错误我都犯了”。
王兴读管理学的
书,将美团的问题与书上的方法论互相映照,还跟很多人聊。
他要知其然,更要知其所以然。
美团投资方、红杉资本中国基金董事总经理孙谦说:
“王兴对感兴趣的
事喜欢研究得很透彻,做决策也很慎重。
王兴送《乔布斯传》、《领导力梯队》等书给管理层,大家研读之后,在会上讨论某件事该怎么处理,他会说:
“我们用《领导力梯队》第三章第二节有关某
某问题的解决方法来处理这个问题。
”穆荣均举了个例子,公司讨论时会说,这个事情谁来R?
这是运用管理学的RACI模型,R是Responsible,意
为谁来负责;
A是Accountable,意为谁来授权;
C是Consulted,意为向谁咨询;
I是Informed,意为通知谁。
“修身齐家治国平天下,齐家的齐是什么意思?
”王兴抛出一个问题,马上又自问自答:
“我看了英文翻译,齐是Regulate,再译成中文就是治理、
监管。
齐家就是管好你的直接下属,直接向你汇报的人就那么几个。
现在美团直接向我汇报的大概有八九个人。
齐家和治国的区别就在于,治国时不可能直接管理所
有的人。
我的理解是先管好自己,再管好直接下属,然后把整个公司管好,最后才能服务好所有的客户。
说到“修身”,柳传志告诉过本刊记者一句话:
“以身作则不是建设企业文化最好的办法,而是唯一的办法。
再有硅谷的理想也要适应国情
同情王兴前两次创业遭遇的人会想,如果王兴是在硅谷创业,他有可能做成吗?
王兴自己不以为然。
“美国的市场化程度比我们高,资源的流动性很强,但是在硅谷,你创业跟巨头的关系不会比中国有什么不一样”,在哪里都有弱肉强食的丛林法则。
王兴去硅谷参观,在Facebook听到一句话:
好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。
这让他感到震惊,他以为是10倍甚至100倍的差距。
Facebook大概有五百名工程师,其中十来名工程师管理着图片应用的十万台服务器,Facebook用户每天上传上亿张照片。
“在中国拥有五百名以上
工程师的公司太多了,但工作效率没法跟美国比。
如果说校内败于现金流,饭否败于不懂政治,王兴已经不再那么单纯和天真了。
他不抱怨中国的创业环境,认为自己是幸运的一代,“如果不是在中国,或者不在这个时代……我对凡是在中国做成一点事情的人有更多一分尊敬。
以前我觉得政商关系没什么,但是后来知道真不容易。
王兴以另一种“游戏精神”在创业。
他中学时很爱玩游戏,《三国》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺杀希特勒》……上大学之后就不玩了。
“你可以把生活看成是一个终极游戏,是更大的赌场。
”王兴如果创业做游戏会怎样?
“基本上我干任何事情我都会干得很开心。
王兴想过,“如果早出生一百万年,作为一个男人,此刻我应该正在狩猎。
我应该围着兽皮裙,手持标枪,正在捕捉山羊野鹿,也可能正和虎豹豺狼大狗熊做
生死之搏。
如果我干不好,我就会被咬死,我的家人族人就会饿死。
每想到这里,我就决定集中精力,回到中国互联网这个现实丛林中来。
偏执狂才能生存
有一天,王兴突然没来由地想起一件饭否主题T-shirt:
“你必须很努力,才能做到看起来毫不费力。
”王兴居安思危的思想很强烈,就算杀出一个很
小的竞争对手,他也会帮对手想出若干方案,看哪种方案能打败美团。
左潇记得,某个晚上开会,王兴随手画了一张图:
“满分是100分,我们只有20分的水
平。
20分不要紧,但不希望一直停留在20分上,必须21分、22分,一点一点地前进。
创新工场投资总监张亮和王兴去柬埔寨旅游,他看到王兴站在水果摊前拿着一个热带水果翻来覆去地斟酌,他说:
“你能想象他在激烈的市场竞争中要做出无
数个决策,能够持续地做对吗?
”王兴对产品有敏锐感。
美团分SABCD五级城市,通常单价依照城市等级降低,A高于B,B高于C。
在晨会上,王兴指出为什
么这里C比B还高?
他经常第一个发现细节问题。
王兴上班时大概有1/3的时间在研究新事物,他的习惯是开上一二十个浏览器窗口,若有值得关注的新动态,就会发给人看。
Groupon并购雅虎移动
的一个小团队,他把这信息发给副总裁陈亮,让他深入了解。
王兴说:
“我不太担心现有的竞争对手,我们跑得更快。
我在思考有没有更新的模式,如果要革命,我
希望自己革自己的命。
我始终战战兢兢,如履薄冰。
《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。
“你的人生,死亡是不可逾越的边界。
与之相比,其他的边界并不是那么重要了。
”比起阿里巴巴的价值观
“六脉神剑”之一“拥抱变化”,Zappos提倡“Embrace
and
drive
change”(拥抱并驱动变化),王兴更推崇甘地说的“Be
the
change
you
want
to
see”(自己去当你想要看到的那个变化吧)。
赚钱是王道
第三次创业成功,但王兴并没觉得是“卑贱地活着”。
他坚信“互联网改变一切,没被互联网改变的行业都会被改变”。
这三年网络泡沫不断,团购、交友、新媒体、3D打印……王兴不为所动,美团增长迅速。
美团2010年交易额1.4亿元,2011年14.6亿元,增
长十倍;
2012年达到55亿元,成为第一,占整个行业30%份额。
2013年,美团计划交易额达188亿元,还要实现双50%:
份额超过50%,彻底甩
开竞争对手;
手机订单占总交易额的50%。
美团顾问马占凯说:
“双50%目标如果是王兴说出来的肯定没问题,他对数字很敏感、很严谨,不是那种夸大的人。
美团首先得稳固自己在团购的优势。
2011年,与美团模式相似的网站最高峰达到5058家,号称“千团大战”。
据团购导航网站团800统计,2013年春节后还在维持运营的团购网站
只剩下943家。
创业有时候比拼的是谁犯的错误更少,用更少的钱活得更久。
在校内身上,王兴吸取了教训,一定要留下充足的资金,对现金流有足够重视。
谨慎
控制运营成本,美团成为运营最健康的团购网站之一。
跟团购鼻祖Groupon相比,王兴说,“美团是赚钱的,Groupon是亏钱的。
美团在毛利率7%-8%的情况下赚钱,Groupon在40%的
高毛利基础上亏钱,因为他们没有靠谱的CEO和团队。
我们也没有什么妙方,就是认清团购是长期追求低成本、高效率。
”Groupon创始人安德鲁·
梅森已
经被解雇。
团队要靠谱
在王兴办公桌上,摆着一本用联想集团做封面的杂志。
他说柳传志的管理三要素很厉害,把建队伍放在定战略之前。
一家团购网站的高管认为王兴是产品经理型的人,“在他背后应该有一些很强的人在支撑他。
我不认为他的战略非常强,好在美团每条业务线上各司其职的人
非常优秀。
”金沙江创投合伙人朱啸虎投资了拉手网,说美团比拉手网做得更好,因为美团引进职业经理人比较成功。
王慧文说:
“这跟王兴的特点有关系,他导致
我们引进人才非常谨慎。
我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人,有的则是乱引进。
引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶,引进错了就下一个台
阶,一进一退,差距就拉开了。
徐悟来自XX,说王兴独立思考能力很强,“在他手底下干活很累,他质疑一切,逻辑性又强,你给他汇报工作必须说得特别清楚,有一点问题都不行。
王兴有时对人情世故不敏感。
2011年王兴去杭州挖干嘉伟,两人见了6次面,次次是后者请客。
2011年7月,美团完成第二轮融资,其中有阿里巴
巴。
当时王兴受困于BD(Business
Development业务拓展)部门如何管理,竞争对手的挖角让他不胜其烦。
投资人建议他去请教干嘉伟。
他比王兴大10岁,是阿里巴巴67号员工、负责
B2B销售的副总裁。
谈了5个月,王兴说服干嘉伟担任美团COO,管理BD团队。
干嘉伟在杭州观摩美团城市经理的交流会,坐在最后一排看这帮年轻人情绪高涨,依稀看到了
十年前的阿里人。
他说,美团做成的概率很大,但最终能做得多大,跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。
美团员工谭晨辉说:
“王兴的感召力越来越强,这是企业灵魂
人物需要具备的。
2012年9月,美团在北京温都水城举办城市经理誓师大会。
BD团队用花轿把王兴抬到台上。
他们酒酣耳热,互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你
们”,斗起酒来,最后纷纷把酒碗摔在地下。
王兴愣了一下。
左潇问:
“你有没有想过会和这样一帮人工作?
”王兴知道做O2O会需要很多线下的人,但这种场景
他确实没想到,“很出乎意料,但很有趣。
“很有趣”是王兴常用的评价,他对世界充满好奇。
王兴发现美团单子的排序与XX的凤巢系统相关,他就去学习凤巢系统。
他为这家公司注入特殊的文化:
好奇心、快速学习能力、人性化的氛围。
王兴的妈妈提醒过,王兴你说话太直,后来他注意分寸。
现在王兴参加活动,会问左潇:
“我该怎么称呼对方更得体呢?
叫
导演是张导、张总还是张老师?
”这两年穆荣均过生日他都送礼物,一次是钱包,一次是名片夹。
王兴保持谦虚,“听起来好像是俗套,我依然要澄清一下,我们离成功的目标还非常远。
我深刻觉得,不用三五年时间做不成一家很像样的公司。
我不知道别人怎么样,以我自己和团队的能力,至少我做不到,我们美团还没有成型。
小心在移动互联网时代落伍
在移动大潮中,团购似乎过时了。
各种APP创业血脉贲张,王兴却在苦逼做线下地推。
他有自己的兴奋点:
“2012年是最后一年第二产业GDP高于第
三产业。
一般来讲经济越发达,第三产业比重越大。
中国还有很大空间。
大时代和我们干的事情是契合的。
”2012年中国第二产业GDP占比44%,第三产业
占比43%。
更势不可挡的是,移动互联网席卷天下。
2011年末,来自手机的订单只占美团交易额的5%,2013年2月这个数据变成35%。
2013年,王兴希
望把比例提升到50%。
美团将电影团购业务剥离出来,做成独立的猫眼电影。
王兴拿过本刊记者的手机,两三下就安装了该APP。
通过它可以查询影讯、选座购
票,接到电影院的猫眼电影终端机自助打印电影票,无需再排队。
这是美团的T型战略,团购是横,电影是竖。
电影团购在美团2012年交易额中占11%,达到
6.5亿元。
创新工场投资经理曹飞说:
“团购在消费者的认知里是低价的代名词,美团淡化团购概念,强调本地服务,想培养消费者形成常态的消费习惯,商家价格也会
提升到六至八折的合理折扣区域,服务也会多元化。
现在线下商家发实物会员卡,每次身份识别比较复杂,未来可能靠虚拟卡——手机扫描。
干嘉伟说:
“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上,这是赢的基础,和2003年的淘宝一样。
淘宝靠小卖家自己搬,但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬,很多公司不懂或不屑于做这么累的活,所以给了美团机会。
未来将迎来O2O的大爆发。
美团副总裁陈亮说,“我们看清大势,商家需要什么,消费者需要什么,我们就做相应的东西。
仰望星空,脚踏实地。
勿忘初心
两年前采访王兴,他说:
“我相信科技改变世界。
”王兴老家在福建龙岩,从小喜欢科学。
他逃课去爬火车,老师批评他顽皮,他说:
“我在研究蒸汽机。
”
小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,做录音机、功放;
中学,他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书,尝试创业卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化
前景。
《数字化生存》是王兴的互联网启蒙,书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。
王兴的父亲做水泥生意,在龙岩最早一批购买电
脑。
1995年,王兴通过拨号登录广州的BBS,浏览别人的留言,互联网的奇妙世界就在他眼前开启。
1997年,王兴到北京读书,清华BBS让他感觉“整
个世界就在自己指尖上”。
王兴也曾读过《人性的弱点》、《世界上最伟大的推销员》,但这些书他再未看过,因为“成功学能达到的高度是有限的”。
他的梦想不
是“成功”,而是来自于他对科技的信仰。
从做功放开始,他就“对结构感兴趣,从根本上相信这个世界它的运转是有道理的”。
“乔布斯在斯坦福演讲,说很多事情回头看才能把点连起来。
从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国,这些经历共同影响了我的选择,去创业。
”王兴
说。
他并没被连续创业“绑架”。
《阿甘正传》里,有人追随阿甘全国跑步,但有一天阿甘不跑了,“不要说因为跑了,就一直跑下去”。
有人在知乎上问:
作为互联网从业者,你错失了哪些创业机会?
王兴回答:
“我一贯而且真实的想法就是:
纵情向前。
哪有什么所谓错过的机会,那本来就不是你的机会。
既往不恋,当下不杂,未来不迎。
”在美团的墙上,贴着一张海报,上书“纵情向前”四个字。
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