服饰零售店之营业数据管理资料汇编Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:21587207
- 上传时间:2023-01-31
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:30.94KB
服饰零售店之营业数据管理资料汇编Word文档下载推荐.docx
《服饰零售店之营业数据管理资料汇编Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《服饰零售店之营业数据管理资料汇编Word文档下载推荐.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
衡量指标制定是否合格,有一个考核指标值,就是指标达成率在90%-110%比较正常,即乖离率不超过正负10%。
3)同期销售增长率。
除了因为春节的原因(春节在一、二月不同的时间段,对一二月的销售业绩影响很大,但往往可以合并起来考虑),大部分营业月的销售业绩都应该是同期“正增长的”。
因为,人工费在上涨是不增的事实,就如中国二十多年的的GDP;
房租费在上涨也是铁定的,就如中国的不断刷新的CPI;
此外,其他相关费用也是日益增长。
所以,店铺的业绩同期要增长,也是必须的。
否则,下一个“关门大吉”或“旺铺转让”的就是我们了!
4)区域销售同步率。
该指标很少用,也很少人关注。
说白了,营业数据和人体体温有很多相似的地方,不管是36.5度或37度,同龄人的体温基本都是恒定的,这也是数据指标中的可比性意义和价值点。
当所有的店都出现增长的时候,而有些店却出现“数据不和谐的下跌”,这往往需要营运人员到现场调研分析。
如是否近期人事变更影响了员工士气(非常重要,也是最常见的)?
是否周边有新的竞品开店加入商圈?
是否因为商品调度或陈列或促销不够到位?
是否因为天气出现了极端异常变化?
在应用ERP系统的时候,很多人都觉得没有什么用,因为大部分数据都没有关联性。
但殊不知,数据没有用,往往是因为少了一个关键动作:
比较和分析。
这也是经常安排员工给自己统计一份数据,往往后面收到的就是一份“硬邦邦”的数据,缺乏的就是差一步的“分析报告”。
假如我们去医院,医生一言不发就给我们直接开药,我估计没有几位病人敢直接吃。
从理论上来说,我们也不需要医生怎么说,因为我们不专业。
但真正专业的人,往往将“专业的东西”化于无形。
销售报表也是如此,只有你看明白了,才发现简单的背后原来有“大学问”。
店铺进阶数据分析
一、店铺属性指标
1、店铺营业面积。
该面积既不是建筑面积,也不是房东说的使用面积,而是经过品牌公司工程部规划设计的“营业面积”,或是营业套内面积。
既然开发商将店铺是按平方销售的,甚至房东也是按店铺的平方租赁的,我们就不得不关注营业面积。
按年核算的,为年坪效;
按月核算的,为月坪效。
比如,优衣库专卖店年坪效平均40000元人民币,ZARA坪效才30000元,国内美邦坪效才区区的20000元,很可惜,国内休闲男装品牌劲霸、七匹狼、利郎的坪效连20000都达不到。
光靠开店数带动增长,估计也是和运功品牌一样,到达天花板了。
2、店铺租赁年限。
包含两块指标,一是现有合约年限,二是累计合约年限(包含续约部分)。
很多加盟商做品牌男装,之所以死得快,往往不是经营效益不好,而是因为耐不住寂寞。
我通过对几十家连续经营十年的店铺分析,店铺的业绩高峰期往往从第三年开始、盈利高峰期从第五年开始。
但很多人坚持不住!
这也印证了马云大师的话:
今天竞争很残酷,明天更残酷,后天很美好,但很多人都死在明天晚上。
想想也是如此!
为什么要租长约店,很多人担心房租涨,这只是其中一个面,更重要的是营运的持续性效益。
3、转让费的账务处理。
转让费很多人都不做帐,认为以后自己也是有机会回收的,甚至收回的转让费更高,其实这是错误的思维。
暂且不论是否有机会回收的,但从财务核算来说就极不科学。
个人建议支付转让费后,财务可视同摊销费用按合同期或装修期予以分摊到每个月。
至于后续回收,则可以以“营业外收入”科目入账。
4、租金付款方式。
对于上市公司而言,一年一付或一月一付几乎没有区别,但对个体老板而言,这可能是致命的。
一年一付,和一月一付对比,在资金的时间成本上往往相差10%-15%的收益。
比租金年复合增长5%可怕得多,但很多人并没有计算该账目。
所以,小的细节,往往蕴藏着大的效益。
当对方租金不能优惠的时候,不妨从付款方式着手,反之亦然。
二、店铺特性指标
1、员工配置人数。
员工人数不是越多越好,也不是越少越好。
一方面需要有必要的人力储备,另一方也需要有“优胜劣汰”的体系。
从耐克、阿迪来看,单个员工往往能达到人均月效6-10万,而男装就比较惨,几乎都是在2-4万元。
也就是配置4-5个员工,销售额不外乎就是10-20万元区间。
故男装整体的员工销售都有待挖掘。
但人均销售额过低,要不就是编制过多,要不就是培训不足或人员战斗力过低。
还是否记得曾经分享的“淡季适当超配,旺季适当紧缩”的终端人才策略呢?
2)开业日期和月份。
该日期很多伙伴都不重视,认为无非就是“过去式”,没啥意义。
如此说来,人为何要过生日呢?
不也是过去式吗?
很所有时间轴一样,开业月份也意味着店铺的生命周期开始轮回。
产品有生命周期,如男装的生命周期就是3年,不要让自己的仓库保留有3年以上的商品;
顾客服务也有服务周期,如3个月,也就是正常男装消费者是按季来消费。
此前有伙伴问我,店铺是8月份开业的,是否在每年8月份搞一次周年庆呢?
其实时间点选择完全不合理,8月份要不就是大热天,要不就是雷阵雨天气,都不适合。
思考一下,问候现在很多人的生日宴席都放在正月初三到初八呢?
他们正式的生日也不是那一天啊?
所以,凡事不能太“呆板了”!
3)最新装修日期。
现代的服装专卖店,几乎都是每两年就装修一次。
所以各家服装专卖店是否赚钱,我不是很清楚,但这些品牌服饰确实养活了很大一堆家具厂、装修商。
如果是竞品在进行二次装修,说明该商圈趋于成熟,或该品牌店有较大成长空间。
曾经管理过福建福州八一七路一家店,因为每年都担心地铁要拆迁改造,故经营的8年期间,从未进行过装修改造。
但该店铺却创造了一个业绩奇迹,每年保持40%的复合增长率,以至于我到现在还在怀疑,装修真的那么有用吗?
看来,只能是仁者见仁智者见智了!
业内很多人都在混淆一个概念就是“促销”和“打折”,未来提升所谓的品牌价值,很多品牌都在承诺“绝不打折”或“绝不促销”。
其实大可不必纠结,当今品牌价值最高的苹果,你认为其和联通等运营商在合作,是否属于促销呢?
女装之精锐“玛斯菲尔”老板曾说:
玛斯菲尔商品三年之内不打折,三年之后不上市!
自己也曾经分享过“劲霸应该向海澜之家学习”,还引起部分朋友的意见。
可在2011年,陕西、甘肃、湖南、重庆等地的劲霸不也是在疯狂促销出货吗?
可以说,劲霸依然未理解“促销”和“打折”的概念。
从财务核算的角度来说,促销的相关支出都是“费用”范畴,而折扣影响的更多是“成本”和“毛利”的问题。
此前在做电子商务时,发现这个行业不简单的地方在于“毛利低”+“促销或推广费用奇高”,故生存的压力很大。
一、毛利率VS折扣率
A、毛利率。
毛利率最相关的因素在于两个,一是进货价,二是销售价。
进货价相对是固定的,无论你是代理商还是经销商,除非你的销售份额极高,否则没有什么议价空间。
故此,销售价的管控就成为零售商确保毛利率的不二法门。
但现实往往是“成也萧何败也萧何”,故很多看上去“毛利率”很低的行业,却生机勃勃,如手机销售业、超市等地;
但相反部分高毛利率的行业却“关门大吉”,如餐饮业、眼镜夜等。
如何理解呢?
其实和第三点的周转率戚戚相关。
当下媒体曝光出来的“苹果”系列产品及“中国的”味千拉面,那可真是够“暴利”,毛利率超过65%,甚至净利润率都超过30%。
男装行业可是望尘莫及,连毛利率都不如人家的利润率,甚是悲哀。
B、折扣率。
折扣率是相对“销售价”和“零售价”而言,犹如“达芙妮”女鞋及伊思Q新品上市就接近5折,也有常年倒闭倒不了的“鳄鱼”、“鲨鱼”、“华伦天奴”、“金盾”等常年1-2折的世界名牌。
他们折扣率虽然很低,但好像销售不错且乐此不疲。
反观男装行业,虽然是每次打折都“师出有名”,但行动却是“战战兢兢”或“诚惶诚恐”。
因为打折活动的效果不确定,因为不知道VIP对于打折的敏感度
白居易的“卖炭翁”,或许是当下业内经营者最好的写照:
可怜身上衣正单,心忧炭贱愿天寒。
折扣率不在于高低,而在于客户认可的“价值”,故部分品牌如ESPIRT、宝姿,平时不促销,但季末十天的打折却是一步到位“如全场五折”,故其效果往往很惊人。
但男装的钝刀切肉,着实让人心急。
套用培训业的一句大话:
奖要奖得员工心花怒放,罚要罚得员工胆战心惊。
这点,波司登羽绒服、利郎男装总部好像值得同行借鉴。
折扣率的核算,不应单纯看最后的数值。
如果结合起来看,一是要分开各年度商品的折扣率,一是要分开各品牌的折扣率,其次才是店铺和部门的综合折扣率;
多品牌的还要按品牌来划分。
因为不同类别的划分,有助于明确零售运营管理的“方向”。
就如“艾格”女装,看上去常年打折促销,但综合毛利率并不会比“七匹狼”和“九牧王”低,根本的原因就在于销售比重不同。
如男装秋冬的销售经常集中在过年前那个月,即使10月、11月、12月销售折扣很高,但却因销售占比过小而没有实质性影响。
二、费用率
通过将销售费用与销售额对比分析,可以反馈店铺的管理水平和盈利空间。
1)销售人工费率。
运动品牌在3%-5%之间,男装基本升到5%-10%之间,甚至部分品牌已超过12%。
单个员工工资高低很难评判,但通过与销售额对比分析,可以看出整个店铺单位人均产出高不高,或是评判人均效能好不好。
2)销售租金费率。
早期这个比值都在10%-15%左右,而现实当中,有很多店甚至超过30%(这也是很多拓展人员口中的销售预算,只要预算业绩额超过租金额3倍就可以开设,但我不知道这个是谁发明的)。
从商场的扣点看租金比高低,普通商场的扣点在15%-20%左右,高端一些的在25%-30%间,商场的扣点费,里面承接了公共管理、推广费、场地租金及水电费等,以及商场的管理经营利润。
3)装修费用率。
已经有些品牌在给终端补助所谓的装修补贴,尤其是运动品牌较为明显。
不知道这是好事还是坏事,可以确定的一点是“羊毛长在羊身上”,不过是账面数字游戏又何必过于计较呢!
装修费用的分摊,更多采用的平均分摊制度,分摊年限界定在3年左右。
但个人认为按532分摊更为科学,如第一年分摊50%、第二年30%、第三年20%。
即经营风险放置靠前。
但很多经销商几乎都是一次性分摊,这也未尝不可。
随着品牌商对终端形象的苛刻要求,这个费用愈来愈大。
4)水电费用率。
水电费的支出,在很多人的眼里,这项几乎是“变动费用”,可以人为调节进行降低。
在零售业里面,几乎都是“固定费用”,不太存在变动费用(员工提成可以视同是变动的,另外非定税制店铺的税务支出也是变动的)。
以往巡店中,发现员工在人为调节店铺空调、灯光时,往往都是“反作用”。
不是因为顾客进店才需要开灯,而是因为你开灯了顾客才进来,否则那不就是“黑店”了吗?
三、利润率VS周转率
服装行业里面,到底男装,还是女装,或是童装,或是运动装更好经营呢?
这个答案见仁见智,很难盖棺定论。
但有一点可以值得大家借鉴,那就是将利润率和周转率结合起来判断。
众所周知,世界上最大的公司,不是卖石油的,也不是做汽车的,更不是卖军火的,而是“沃尔玛”。
没错,就是“沃尔玛”,从2007年开始,一直蝉联“世界第一”的宝座。
作为一家超级“食杂店”,毛利率并不高何以能成为世界第一呢?
那就是因为周转率带来的巨大效应。
举个通俗的例子:
假如我们开食杂店,可口可乐每瓶进货价2.5元,销售价3元,销售毛利率17%;
如果销售娃哈哈矿泉水,每瓶进价7毛,销售价1.5元,销售毛利率53%。
理论而言,大家都应该去卖矿泉水,因为商人的本质是逐利的。
但结果却是大相径庭——零售商家更远销售可口可乐。
假如都投资100元进货,你会发现两者的差别在每星期被拉大——即矿泉水每月进货100元,每月销售100元,周转只有一次,那么毛利额就是53元;
而可口可乐每周周转1次,每月销售额达400元,那么毛利额就是400*17%=68元。
差距就在毛利率和周转率的互动关系上。
所以女装会一年开12次订货会,运动品牌一年开4次订货会,而男装几乎都是2-3次订货会。
假如要提高终端的竞争力和生存力,我想,我们要做的还有很多。
未来,服装业很多“配销制”的品牌将会笑傲江湖。
波司登羽绒服是这么成功的,我就是不明白为何要改成“订货制”呢?
难道全国的经销商,就非得做服装业的“股民”,让品牌商的“大盘”反复折腾吗?
鱼,会不会知道自己生活在“水”里呢?
在说到数据化管理对店铺的重要性而言,我们更多的崇尚的是在客观基础上的主观意识。
这也是尊重自然规律的一种表现!
当我们感觉店铺生意不好,忽上忽下往往都是因为店铺的“体温计”告诉我们,这家店“健康状况欠佳”。
曾经看到一个博友分享,人类的发展无外乎都有三个重要的因素:
其一是宗教和艺术,也就是信仰问题(这个问题在中国比较严重,共产党员有8000人,各大宗教信徒2亿多,剩下的10多亿人是什么都不信,包括自己);
其二是哲学,解决诸如人为什么活着或人从哪里来到哪里去;
其三就是数学,客观认知世界的工具。
故不论是店铺的经营者,或是店铺的管理者,数据化管理就尤为重要。
销售绩效的灵魂:
销售笔数和客单价
1、销售笔数。
销售笔数,通俗的讲就是今天卖了“多少单”。
假如一个消费者早上买了2件,下午又买了2件,现实当中,我们视同的是2笔或2单。
而在淘宝或未来零售POS系统更为科学和先进后,也会出现同一个客户ID或VIP卡,在一日内出现不管多少次,也是1笔或1单。
两者的差别从数字角度看差异不是很大,但从分析和应用的角度依然有很大的区别。
销售笔数后面隐含两个重点数据:
进店率和成交率。
进店率,是相对专卖店所在区域的人流量而言。
即“目标客户”(非全部经过店铺的客户群)经过店铺而后选择入店的比例值。
由于缺乏有效的、科学的工具,进店率的评估往往有些“主管”。
我个人常用的评估方式就是站在店铺的对面,观察经过店铺的人群有多少会关注橱窗,有多少人选择进入店铺浏览。
影响进店率的有很多要素,如橱窗设计的吸引力、门口的迎宾、店铺的灯光、店铺音乐的播放氛围,甚至小至店铺门口的地毯、海报,以及彩带或气球的应用,都会影响顾客的进店率。
成交率,是相对进店的客户购买的比例值。
成交率的高低,既有员工销售服务水平的因素,也有卖场商品布置和采买系列化因素,同时和店铺的促销企划也是息息相关(记住,是促销企划,而非打折企划)。
成交率之客户驻留时间。
理论而言,客户在店铺停留时间“越长”,成交机会就越大。
而为了提高客户驻留时间,常用的方法如给进店客户倒水、提供店铺内部的休闲区(沙发、电视、报纸、杂志、品牌相关资料等,甚至是免费上网/咖啡店类似的免费WIFI)。
部分品牌甚至给进店客户免费熨烫衣服,这个效果非常好。
前期有和大家分享,为何男装更衣室有必要加大,而非作为“鸡肋区域”,通常单个更衣室面积都局限在1.1㎡左右,比火车上的厕所还小。
客户一进去试衣,往往来不及孤芳自赏就想逃离密室,也实属空间规划部的“不专业”。
记住,客户喜欢,比你的感觉更重要。
成交率之单品AFAB技能。
业内更多提及的是FAB,这也是造成很多员工的困惑所在。
因为其核心阐述的是“卖点”,是相对品牌商而言或相对员工个人推广相关。
你认为是好“卖点”,但客户不喜欢有个屁用。
为何不更加关注“买点”呢?
就如价格贵,往往不是好卖点,但却是很多暴发户或收礼人员的首选“买点”。
如偶尔会听到一句两句,老板,你们店里最贵的衣服拿过来看一下!
客官,是否感觉如雷轰顶呢?
AFAB,第一个A(Attention)就是找到顾客的兴趣点或关注点,也就是买点。
第二个F(Feature),就是找到商品的特性,如工艺、面料、款式、风格、色彩等商品的属性。
第三个A(Advantage),商品特性所带来的优点是什么;
第四个B(Benefit),购买消费后能带来的利益点或好处是什么。
成交率之销货组合能力。
销货组合能力,首先来自单品的AFAB能力。
单品推销都有问题,是很难有销货组合的。
此外,销货组合能力,也取决于商品采买时的组货能力。
很多专卖店往往抓住了所谓的“爆款”,销售依然不好就是在于整体的商品组货有问题。
有招牌菜做得好的餐厅,未必就一定赚钱,就是这个道理。
2、客单价。
指的是每个客户一次消费的金额,公式表达就是当日销售除以当日销售笔数。
客单价的高低,往往是基于“物单价”高低和“销货组合能力”大小。
要不就是客户买“更贵”的衣服,要不就是买“更多件”的衣服。
但更多的员工将精力侧重在“更贵”衣服的推广上,其实,这是个严重的误区。
客户购买物单价高的衣服,受制于两个要素:
一是客户认为值不值,就比如说与狼共舞羽绒服一件卖1000-2000,客户认为值,反之卖5000-6000客户就不这么认为了;
二是客户有没有消费能力,让一个消费能力在400-500的客户买了1000多的衣服,往往要不就是形成客户投诉或是不满意度增加。
故拉升物单价的方式来提升客单价,不是非常可取。
那如何通过“更多件”方式来提升客单价呢?
一是宣导客户消费的深度,同样是买T恤衫,有颜色的多种选择,有款式的多种选择,也有面料的多种选择,也有场合的多种选择;
单一品类的深度挖掘往往成了很多品牌竞争的不二法门,如波司登羽绒服,有秋羽绒、有长款羽绒、有超薄羽绒等等。
二是宣导客户品类的深度,现实当中,有很多客户仅仅消费了我们的毛衫,但或许从未消费过T恤;
有很多客户消费了西服,但从未买过我们的棉服;
诸如此类的枚不胜举。
终端实操管理中,很多人都有个感触,看到顾客提着袋子走出我们的店,心里很是开心或很有成就感。
但只要一看到顾客提着袋子回来,心里多少有些紧张,因为担心是“客诉”。
等发现不是客诉时,忐忑的心才会放下。
有客户回来,其实都是好事。
即使是客诉,也是在意你的客户才回回来。
据行业统计数据来看,结合我们自身购物消费经验,对产品或服务不满意的客户大概还不到10%。
说白了,哪怕是质量问题,只要他不想再消费我们的品牌,他是宁可不来也不愿浪费口舌、浪费时间、浪费表情!
除了客诉,更应该让我们关注的是:
哪些曾经购买消费我们产品的“上帝”,何时才会再来呢?
估计这个问题问大多数的从业者,都会回答“上帝”才知道。
假如将这个问题生活化的话,问题就简单而又明了。
假如你要结婚或办个生日宴,什么样的人才会过来参加呢?
无非是我们的家人或亲戚,还有就是经常联系的老朋友、好朋友,以及朝夕相处的同事和伙伴。
衡量一个人“为人处世”是否成功的话,你只要看他她的婚礼客人“回头率”就很明了。
有些人是多少桌“备多少桌”,往往到结果就是发现备桌几乎都没有用上,意味着部分受邀之人“烂帖”或“毁约”了;
也有些人是备桌刚好用上,证明“客户流失率”还算正常;
但少数人就会出现意外,不但连备桌都用上,甚至新开桌都不够,这说明客户回头率非常高,甚至部分朋友没受邀但听说了也都赶过来。
如果我们店铺也出现回头率非常高的话(衡量数值在70%-85%之间),我们的业绩还会很差吗?
故要维持业绩稳定增长,回头率就是我们的不二法门。
在长期的数据跟踪过程中,我发现很多省会店、地级市店,客户回头率几乎都低于30%,达到40%的都已经阿弥陀佛。
回头率
1、回头率的定义和意义。
所谓的回头率,指的是消费过一次或以上的客户在每季中回来的数量占总会员数的比例。
之所以时间段采用的是每季,而非每年,也是根据持续的数据统计和分析,在男装消费者中,能保持一年消费4次已经算是很高的比例(女装平均在6.5次左右)。
而一年四次,也刚好符合我们的产品规划和卖场陈列及促销推广频率。
之所以强调回头率的管理,对于零售管理的重要性,是因为不论哪个行业发展新客户的成本之高是难以想象的。
刚爆出来的凡客诚品2011巨亏7亿元之多,原定销售目标100亿元,实际达成35亿元,2010同期业绩是18亿元。
看上去指标达成率很低,不足40%;
但增长率很是吓人,达到近100%(这个数值相对全行业的增长,还是比较正常的,属于同一频率)。
凡客诚品的创始人曾说凡客的客户回头率高达90%,全年平均也能达到80%。
如果按照我的数据分析:
这是假的数值。
因为老客户回头率高,会有几个明显的“利好”因素:
一是老客户回流对品牌接受度高,就能带动消费单价能提升,从而保持较高的客单价;
二是老顾客消费的客单价比较高,且建立品牌忠诚度的基础上,往往具备较高的销售毛利率(这也是为何很多顾客愿意在新品一上市就来消费);
三是老顾客的回流高,往往有个转推介的效果,即带动身边朋友、同事消费的影响力。
从凡客的经营成效来看,这些因素并未发挥效果。
而个人分析其业绩高速成长有几个关键因素:
一是广告拉动,包含请代言人、门户网站广告投放、联盟商家的合作,这也是广告费达到销售额10%的主要原因;
其次是通过品类扩展(在客单价的阐述中,这个重要性意义非凡),甚至连他自己都不相信员工竟然采购了拖把来增加销售(如果运送就成了极大问题);
此外,继续保持低价低成本策略,但品质的不稳定性又造成了部分客户流失(这点倒是凡客没有提及到)。
故回头率的真正价值:
表面上看可以保障业绩稳定提升,更重要的核心是提高店铺的运营竞争力(从回头率到成交率,从毛利率到利润率,从物单价到客单价,从单品类到多品类衍生……
2、影响回头率高低的要素及应对措施。
虽然回头率很重要,但并未引起绝大部分经营者、管理者的重视。
我们都是在强调“做生意”,但结果都是在“坐生意”,为什么呢?
只要销售不好,你问零售主管或店长、甚至是导购,都知道核心的原因就是“没人来”!
再问一下“为什么没人来呢”?
,因为天气不好、因为品牌没有影响力、因为价格太贵、因为地段不好……
通通都是废话,也通通都是屁话!
老板要你来干嘛呢?
影响回头率的要素一,服务质量。
服务质量是由服务态度、服务知识、服务能力三者构成,80%都是“软件”要素。
服务态度必须通过员工职业素养培训提升,通过店长带教养成。
只有一个导购明白工作的意义、上班的价值、服务的内涵,才会有好的服务态度。
至于服务知识的提升,我的总结是“死记硬背,灵活运用”,只有先死记硬背,才能灵活运用。
《射雕
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 服饰 零售店 营业 数据管理 资料汇编