矩阵式组织结构.docx
- 文档编号:2158077
- 上传时间:2022-10-27
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:48.48KB
矩阵式组织结构.docx
《矩阵式组织结构.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《矩阵式组织结构.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构强调横向的信息流动,矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目,产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能,但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同,矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来,需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理,应该依据下面三个条件加以判断:
条件一:
产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用
人员和设备方面,组织有很大压力。
比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二:
环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三:
组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出,提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司,这样的公司规模在几十人至上百人,咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队,例如财务咨询,生产、工程咨询,管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高,优秀的咨询顾问资源相对稀缺,而咨询公司没有统一的产品,需要根据客户的具体情况进行二次设计,每一个项目都是一个全新的产品,无法通过流水线作业完成。
而且,产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。
矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品,服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式
组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。
这些关键组织成员包括:
高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
高层领导者也必须愿意进行决策委托,鼓励职能经理和产品经理直接接触,共同解决问题,这将有助于信息共享和协调。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。
由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。
因此,职能和产品主管必须一起工作,解决问题。
职能主管主要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧,这些都是矩阵管理的一部分。
员工接受双重领导,经常能体会到焦虑与压力。
他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。
这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令,形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。
员工们必须和他的两个主管保持良好关系,他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。
职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。
每一个项目都需要全新的产品,例如新型飞机、宇宙火箭等。
现在,矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用,最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。
ABB公司全球拥有25万员工,在每一个国家都采
取矩阵式结构,将公司按区域和业务维度划分。
这样做是为了既保证公司产品的本土化特点,又保证规模效应和技术的领先性。
ABB本土的经理负责自行开发新产品,开发市场与政府攻关,而业务经理负责全球的产品战略决策。
根据这样的结构,ABB在全球范围成立合资企业,每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司),但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报,也向全球业务经理汇报。
通过这样的管理,ABB仍然作为一个有整体战略的公司,成为世界电气巨人。
通过矩阵式结构,ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合,将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合,但双重管理需要的沟通难度可想而知。
ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上,并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。
同时,他们还开发新的信息管理系统,加强信息共享。
即便这样,沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。
矩阵式组织结构的优点是:
能促进各部门、各层经理的合作与协调,在保持专业分工的同时加强联系和沟通;有利于把管理职能,产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑,为实现共同的利润目标合理配置资源。
但这种模式的缺点在于:
多重领导易导致低效率;协调不当易在经理之间产生矛盾。
这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。
什么是直线职能型组织结构?
直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式,而且在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点是:
以直线为基础,在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理,作为该级行政主管的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下,下级机构既受上级部门的管理,又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责,高度集权。
因而,这是一种按经营管理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”(U-formOrganization,UnitaryStructure)。
这种组织结构,相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。
在20世纪初期(以及在此之前),经济增长的主要特点是劳动分工,这激发了职能制结构的产生。
美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。
美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。
这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用,它使福特公司开发出流水线
作业方式,使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。
[编辑]
直线职能型组织结构的主要特征
在这种结构中,除了直线人员外,还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。
直线人员直接参与组织目标的实现;而职能参谋人员则是间接参与,他们为组织目标的实现提供服务。
对于生产性企业,它的主要目标有两个:
生产和销售。
作为组织目标实现的直接参与者,生产与市场人员构成了直线人员。
区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法
就是根据组织的目标,看谁直接为其作出贡献,谁间接为其作出贡献。
在一个组织中,人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。
尽管在整个组织中这些部门是职能部门。
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令,由直线主管批准下达;职能部门参谋只起业务指导作用,无权直接下达命令。
因此,职能参谋人员的服务本质上是建议性的,他们不能对直线人员行使职权。
例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工,他没有职权强迫生产经理接受他的建议。
在组织最高层,职能参谋人员参与决策制定。
除了这些特殊的职能参谋人员外,在组织中还有服务性质的职能参谋人员,包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。
模拟分权制
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。
因
此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
优点
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
结构简图
模拟分权制(Simulationdecentralization),模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”,是指为了改善经营管理,人为地把企业划分成若干单位,实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。
它不是真正的分权管理,而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。
模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法。
随着组织规模的不断扩张,直线职能制难以适应,虽然事业部制有较大适应性。
但是许多大企业,如连续生产的企业,由于产品品种或
生产过程有限,无法分解成为几个独立的事业部门,在这种情况下,就出现了模拟分权制。
一般特点
模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营,独立核算的功能,达到改善经营管理的目的。
模拟分权制按生产区域生产阶段把企业分成若干个“组织单元”,这些"组织单元"拥有较大的自主权,有自己的管理机构,各个"组织单元"之间按内部的"转移价格"进行产品交换及利润计算,进行模拟的独立核算。
模拟分权制的优点在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。
在这种组织形式中,最高层管理人员在可能的范围内把权利分配给各“事业部”,减少自己的行政工作,集中精力于战略性问题上的研究。
这种组织形式的缺点是,无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务,各部门的领导人也易了解整个组织的全貌,在沟通,决定权利分配上存有较大问题。
模拟分权制主要适用于大型的化工,原材料生产等工业企业,也适合银行,医药,保险等服务行业。
适用范围
团队结构
对那些不能组织成真正的事业单位,发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说,模拟分权制是解决
组织问题的一条出路。
事业单位
模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。
这些单位具有尽可能大的自治权,有自己的管理当局,而且至少有模拟的损益责任。
它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。
有的单位还这样计算利润:
在各单位间分摊成本,然后在成本上加上一定比例(如20%)的标准费用。
化学工业公司和材料工业公司常设置这种单位。
一个综合的化学公司按3条轴线或3种不同的逻辑来经营管理:
研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。
从研究和发展来说,组织得到的信息,如聚合物、结合、表面现象等,多由知识的定义所决定,而生产程序则由原料来决定。
没有一种生产程序能够把硫酸转变成石化产品,或者把石化产品转变成硫酸。
市场有自己特有的逻辑,它既不采购无机化合物,也不采购有机化合物,而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂。
也就是说,市场所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。
绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品,市场的逻辑是最终用途的逻辑。
大型化学公司
必须能够运用各种化学学科和工艺技术来发展新产
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 矩阵 组织 结构