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如果这种治疗手段能对霍乱疾病患者产生疗效的话,那么对健康的足球运动员来说肯定也能起到一定的作用。
佳得乐的故事在那个年代是极不寻常的,因为它与主导型创新模式背道而驰。
创新通常起源于富裕的发达国家,然后慢慢往下流向发展中国家,佳得乐却反潮流而行。
这就是逆向创新。
很简单,逆向创新就是指首先被发展中国家所采用的创新。
令人感到惊讶的是,这种创新能摆脱“重力”的限制,向上影响发达国家。
纵观人类历史,逆向创新的例子尤为鲜见。
事实上,大多数创新都向下流动而不向上流动,其中的原因是很直观的。
发达国家有钱的消费者能够承担——事实上他们也有需求——最新、最棒的产品。
需求推动了技术的进步,产生的效益也将在合适的时候通过涓滴效应惠及全球。
你可以算一下创新这道数学题:
在科学和技术领域,美国和德国就有三百多位诺贝尔奖得主,与此同时,虽然印度和中国的人口总和是美德两国的六倍,但诺贝尔奖得主却不到十个。
因此,人们——尤其是西方人——认为在硅谷、休斯敦或慕尼黑才会有美好的未来,而不是在孟加拉国。
于是,人们自然而然就会认为:
发展中国家正置身于在经济和技术上追赶发达国家的缓慢演变过程中;
发展中国家不需要创新,只需等到具有支付能力时,从发达国家引进他们想要的创新即可。
在这样的假设下,全球本土化(glocalization)策略就完全说得通了。
很多跨国公司都实践过全球本土化这一策略,这些公司假设创新的项目已经出现,只需稍微修改一下那些为发达国家客户设计开发的全球产品,继而通过出口就能开发新兴市场——主要都是些特征不鲜明的低端产品。
但是这种假设是被误导的。
发达国家的产品不可能自动地在新兴市场中获得广泛认可,因为在新兴市场中,客户的需求明显不一样。
所以,逆向创新得以迅速发展,而且这种势头仍将继续。
从表面上看,逆向创新似乎是一种反直觉现象。
毕竟,我们都能理解为什么一个穷人会渴望得到一个富人的东西,但却无法理解为什么一个富人会想要得到一个穷人的东西。
问题的答案是:
因为在一定的情况下,这会带来全新的、意外的或长期被忽视的价值。
下面让我们思考一下两个现代的例子。
当零售巨头沃尔玛进入中南美洲的新兴市场时,它发现不能简单地沿用既有的零售公式,而需要创新。
具体来讲,它的大卖场得大大缩减。
于是,公司重新设计了另一种版本的沃尔玛商店。
这种新式沃尔玛商店更加的“舒适惬意”,与墨西哥、巴西和阿根廷常见的零售商店更为相像。
在那些地方,小型商店之所以得到欣欣向荣的发展,是因为消费者缺少流动资金,无法大量购买商品来保持家用存货。
此外,消费者通常骑自行车、助动车或坐公交车,甚至步行来购物,因此他们能带回家的东西很有限。
小型的沃尔玛商店更能满足当地文化的需要。
到了2011年,沃尔玛采取了一项另类的举措,这在几年前是很难想象的。
它将“小沃尔玛”理念带回了美国。
一方面,大型超市的市场已经饱和,在逛完大型超市以后,美国的很多消费者都感到非常疲倦。
另一方面,密集的城市环境,再加上有限的空间和超高的房租,都更倾向于支持设立多而小的商店——实际上这更有利润,而不支持设立一两个规模足有整个城市街区那么大的大型卖场。
以同样的逻辑来思考,在人口稀少的农村地区,大型卖场也无法存活。
对于小型商店而言,沃尔玛是个强有力的竞争对手。
即便它采用小型商店的形式,但在购买和供应链管理上却有着庞大的经济规模。
似乎在不久的将来,美国人就能在一家乡村酒店般大小的纽约市沃尔玛商店里购买到受南亚地区启发而问世的佳得乐。
接下来,让我们看看美国在提高医疗保健业成本效益和捕捉机会上所做的努力。
如果参照印度寻找新思路的话,改革者将收到事半功倍的效果。
印度那拉亚那-胡达亚拉亚(NarayanaHrudayalaya)心脏病医院(以下简称NH医院)的心脏搭桥手术费用只有2000美元,美国医院的收费达到20000美元。
通过这一举措,NH医院对印度的医疗保健系统进行了改革。
尽管价格非常低,但NH医院的纯利润率要比美国医院的平均利润率略高一筹。
更重要的是,手术的质量也是一流的。
在NH医院,做完心脏搭桥手术之后30天内的死亡率为14%,而美国医院的平均死亡率为19%。
NH医院之所以能取得成功,一部分原因是因为印度廉价的劳动力成本。
但真正的奇迹来自于医院的流程创新。
NH医院采取了较为激进的做法,贯彻了一些更容易被理解的产业概念,而这些概念自福特T型车生产以来就早已存在:
标准化、劳动分工、规模经济以及流水线生产。
通过运用这些技巧,NH医院更加充分地运用了资源,同时也削减了每道工序的成本。
例如,从世界著名跨国企业那里购买的昂贵器械在NH医院的使用率要比在美国医院的使用率多出五倍,手术本身也会多两三道程序。
此外,由于医院的高容量,每个医生都可以专门负责一种类型的心脏手术,这就加快了医生的学习,提高了他们的技能,同时也保证了手术的质量。
这些想法听起来很简单,但却与发达国家中对医疗保健的主导逻辑背道而驰。
发达国家的医生们关注的是最具有挑战性的患者,他们试着挑战医疗科技的极限,而成本是最不用考虑的因素。
这导致的结果是,西方医学认为每一个病人都是独特的,这种设想不但昂贵,而且还具有争议性。
印度的创新从不同角度证实了另一种方式的存在。
事实上,NH医院为发达国家带来了一种创新型商业模式。
医院正在开曼群岛(从迈阿密坐飞机过去需要一小时)上建造一所拥有两千个床位的大规模医院,将以低于美国50%的价格接收治疗没有医疗保险的美国公民。
这本书中还会突出强调很多类似的案例,以上提到的只是其中两个。
全球创新的动态性正在发生变化。
在2011年1月的美国国情咨文演说中,奥巴马总统说道,美国必须“在创新、教育、公共设施方面超越其他国家”。
这是一项伟大的抱负,但如果美国的创新人士一味地关注美国问题,那么这一抱负将永远不可能实现。
新的事实是,未来远在他乡。
如果发达国家和跨国公司想继续存活,那么下一代的领导人和创新人士就必须对发展中国家的需求及机遇充满好奇,就像对自家的后院充满好奇一样。
不管你是最高执行官、金融家、战略家、市场营销人员、科学家、工程师、国家政策的制定者,还是一个正在规划职业生涯的学生,逆向创新是一个你必须理解的现象。
逆向创新很有可能将权力和财富重新分配给那些理解它的国家和企业——而对于那些无法理解它的国家和企业,逆向创新则会削弱其权力和财富。
可以想象的是,逆向创新能加快落后国家的崛起,也能加快发达国家的衰败。
但情况也未必如此。
事实上,每个人、每个地方,只要有追求逆向创新的志向,那么逆向创新对其而言就是一个机遇。
其中的风险是很高的。
我们将会在书中解释,对于很多公司,尤其是当今世界一流的跨国企业而言,忽视逆向创新不仅仅意味着失去了一个在海外发展的机会,还会为新兴巨头打开大门。
这些总部设在发展中国家的跨国公司正在冉冉升起,让你遭受巨大的痛苦,甚至给发展良好的发达国家市场带来严重破坏。
现在有很多这样的企业,比如塔塔(Tata)、马恒达(Mahindra)、信实(Reliance)、联想(Lenovo)和海尔(Haier)。
这些企业还将继续存在下去。
(参见本章后“入侵物种:
进入美国心脏地区的马恒达汽车制造商”)
通用电气(GeneralElectric)董事长兼最高执行官杰夫瑞·
伊梅尔特这样评论道:
“如果我们不能在贫穷的国家中想出创新的点子继而推广到全球的话,那么发展中国家新出现的竞争对手——如迈瑞(Mindray)、苏司兰(Suzlon)和金风(Goldwind)——将先于我们做到。
这是个令人振奋的前景。
通用电气一直以来对老对手都充满敬意,比如西门子、飞利浦以及劳斯莱斯,我们知道如何与这些企业竞争,它们永远不会摧垮通用电气,而新兴巨头却很有可能将我们打败。
逆向创新不是一个选项,它是氧气(生存必需品)。
为何新兴市场需要采取
一切归零、从头开始的方式跨国公司的领导者们很清楚地意识到,发展中的经济体相当庞大,而且正以惊人的速度发展壮大。
一些简单的数据就能说明这一点。
国际货币基金组织(TheInternationalMonetaryFund,IMF)通常会根据各种经济指标给国家排名。
比如,从人口来看,中国位居第一,印度第二。
世界人口总数有58亿,85%的人口居住在欠发达国家。
从国内生产总值(GDP)这一角度来看,中国排名第二,印度第四,欠发达国家的国内生产总值加起来大概有35万亿美元,将近全球生产总值的一半。
此外,中国和印度国内生产总值的预计增长率将至少达到发达国家的一倍以上。
事实上,连续数年以来,发展中国家的增长率早已经超过了发达国家的增长率。
2008年金融危机引发的骤然衰退让这一发展差距看起来更像一个鸿沟,而2011年出现的美国和欧洲债务危机让这道鸿沟变得更加难以逾越。
在未来的几十年里,欠发达国家可能将至少占据三分之二的全球生产总值增长量。
这是个巨大的机会,但发达国家的公司却很难抓住这一机会。
要想在新兴市场中取得胜利,需要的不仅仅是简单的地域扩张(geographicexpansion)。
强烈的好奇心是首要的一点,首先要去了解发展中国家的需求和国内的需求之间存在哪些区别。
你只需再思考一下另一个基础数据就能对这种巨大差异有一个初步的了解——人均国内生产总值(GDPpercapita),它是指每个国家普通公民的年收入。
这项排名和人口或国内生产总值排名表完全不一样。
美国的排名很靠前,世界第六,在人口为一千万左右的国家当中排名第一(几个很小但很富裕的国家都名列前茅。
)那么中国和印度的情况如何呢?
往下看……继续往下看……再继续往下看……到了!
国际货币基金组织在2010年的调查显示,中国排在第94位(排在波斯尼亚黑塞哥维那和萨尔瓦多之间),印度排在第128位(在佛得角群岛和越南之间)。
原因很简单:
发展中的经济体是不一样的,这种区别不是一点点,而是有天壤之别。
发达国家人口少,但每人都会花很多钱;
而在发展中国家,人口总数多,每人只花一点点钱。
这两种类型中,花费的总额都是很大的。
中国和印度是拥有很多小型消费者(microconsumer)的大型市场(megamarket)。
这一现象折射出了一种完全不同的商业挑战。
一个拥有十美元的人,他的需求和那些各自拥有一美元的十个人是完全不一样的。
因此,期待发达国家的产品和服务能在贫穷国家中产生巨大影响显然是不现实的。
在高增长的热点区域——也就是欠发达国家——做更多的生意需要的不仅仅是提高销售、扩大分布或者增加产量,更需要的是创新,逆向创新。
本书的写作目的
在本书中,我们将重点关注你——我们假设本书的大多数读者是跨国公司的领导者,而且这些跨国公司的总部都设在发达国家——必须要做的事情,以保持公司的强势地位,并为公司塑造美好的未来。
新兴挑战者和新兴巨头的领导人也应该重视这本书,并参考书中的观点信息,了解知名跨国公司必须克服哪些障碍才能在发展中国家的市场中有效竞争。
新兴巨头还可以运用这本书中的观点,在全球扩张中制订逆向创新的策略。
本书的目的是双重的:
首先,帮你掌握逆向创新背后的理论和训诫,包括采用逆向创新之后可实现的重大战略价值;
其次,为你提供非常实用的指导,教你如何成功执行逆向创新的重大举措。
换句话说,读者将同时学会制订战略和采取行动:
辨别合适的机遇、创建并支持本地团队、在受限的情况下找到创造性灵感、克服内外阻碍并且避免潜在的致命陷阱。
本章是全书的综述。
在本书的第一部分中,我们还将为读者提供三种类型的建议——战略层面(strategiclevel)、组织层面(organizationallevel)以及项目层面(projectlevel)。
战略(strategy)是第二章关注的重点,我们将解释为什么你必须重新思考全球战略,尤其是为逆向创新战略开辟一席之地。
对于新兴市场的需求和发达国家的需求之间存在的巨大差异以及使新兴市场的创新向上流动的动态性,你都要有深刻的了解,在此基础上才能制订相关的战略。
在第三章中,我们将告诉你如何通过重组人力、权力机构以及资源,在新兴市场中创造带有不同记分卡的不同业务单元,在公司上下营建逆向创新的思维方式等措施,来调整你的全球组织以适应新兴市场。
在第四章中,我们会为你展示如何开展具体的逆向创新项目。
你必须评估需求、设计解决方案、从头开始设计团队并同时确保这些团队能利用全球资源,开展训练有素的实验。
我们把这些建议总结在了第五章逆向创新战术集(TheReverseInnovationPlaybook)中。
第六章到第十三章为本书的第二部分,包括八个全面深入的案例研究,这些案例一起展现了“逆向创新战术集”。
所有故事都建立在和主要领导人的谈话基础上,为读者揭示了团队和领导人在逆向创新过程中所面临的挑战和沮丧。
当然,沮丧是在所难免的。
在色彩斑斓的地域和文化织锦中追求逆向创新需要你具有强大的适应性,有时候甚至需要即兴发挥。
第二部分中的案例证明,在追求逆向创新的过程中,你不但要严守规律,还要学会灵活多变。
最后,在第十四章中,我们呼吁大家立刻行动起来。
书后我们提供了两份附录。
第一份附录是一套工具,你可以用它在公司中发起逆向创新的谈话。
第二份附录主要和学术有关,解释这本书是如何借鉴之前的研究成果并为将来的研究提供重要方向的。
入侵物种:
进入美国心脏地区的马恒达汽车制造商
1994年,当马恒达(Mahindra&
Mahindra)登陆美国海岸的时候,这个公司在印度本土就已经很强大。
这家公司成立于1945年,是一家钢铁制造商。
大约在成立20年之后,马恒达进入了农业市场,和国际收割机公司(InternationalHarvester)一起,在马恒达的名义下生产35马力的强劲拖拉机。
这些拖拉机在印度很受欢迎,印度那些节俭的农民高度称赞其具有两大优点:
价格公道,节能高效。
机器的大小也很适合小型的印度农场。
最近几年来,马恒达不断创新,完善供应的产品,它生产的拖拉机在印度广袤的农业地区增长迅猛。
马恒达这一品牌也声名鹊起,并且广受好评。
到了20世纪90年代中期,马恒达成了印度顶尖的拖拉机制造商之一——并且时刻准备着迎接新的挑战。
利润丰厚的美国市场正在召唤着它。
当马恒达美国分部(MahindraUSA,简称MUSA)开始营业时,迪尔公司(Deere&
Company)是该领域中居主导地位的品牌。
迪尔的主打产品是一款面向工业规模的农业综合企业而生产的巨大机器,高达600马力。
马恒达没有选择开发一种和迪尔正面竞争的产品,而是瞄准了农业市场,因为在这样的市场中,马恒达能不断发展壮大并且最大限度地发挥优势。
马恒达发现自己公司生产的红色小拖拉机对于种菜爱好者、园艺师及建筑承包商而言是个完美的选择,因为这种机器很牢固、很可靠,而且价格合理。
针对美国市场,马恒达对拖拉机稍作修改。
比如座椅和刹车踩板的尺寸都要更大些,这样的话,美国人较大的身体才能在拖拉机里舒适地工作。
因此,马恒达已经做好了出发的准备。
但是这个公司在美国并没有什么知名度。
在少数几个听过这个品牌的美国人眼中,马恒达给他们留下的印象无外乎“红色的”、“外国的”或者“便宜的”。
美国的国内竞争者甚至都没有注意到这个新来的品牌。
迪尔更加关注的是凯斯(Case)、纽荷兰(NewHolland),而很少在意马恒达。
马恒达美国分部始终保持低调的作风,决定通过个性化服务在美国市场上留下印象。
它和小型代理商,尤其是家庭式经营代理商建立亲密的关系。
它不会用昂贵的成套产品给代理商带来压力,而是让代理商以准时化为基础,在接到订单的24到48小时之内,为顾客发送拖拉机。
马恒达美国分部还会促进融资。
代理商在社区中获得了信任,因此,马恒达也就能从中获益。
马恒达美国分部还和顾客建立了紧密的关系。
有10%~15%的马恒达拖拉机买家接到了公司总裁的电话,询问他们对购买经历以及新的拖拉机是否满意。
公司还提供特殊的激励——比如园艺奖学金——给那些被忽略的细分市场群体,比如女性种菜爱好者。
这种密切接触的策略得到了丰厚的回报。
从1999年到2006年,马恒达美国分部在美国平均每年的销量增长都达到了40%。
因此,迪尔公司农机部门总裁戴维·
伊维瑞特(DavidCEveritt)评论道,马恒达“某天很可能在全球销量上超过迪尔。
作为回应,迪尔采取了一个短暂的——看起来像是绝望的——现金激励措施以吸引马恒达的顾客去购买迪尔产品。
但是,这一举措却意外地推广了马恒达的品牌[“我们甚至都没有付出任何代价。
”安茹·
周德哈利(AnjouChoudhari)如是说。
在2005年至2010年间,他担任马恒达农场设备部门的最高执行官]。
马恒达以一条广告予以还击,广告的标题是“美国迪尔,我已经找到了一个新的。
”(DeereJohn,Ihavefoundsomeonenew)
随着马恒达在美国越来越成功,迪尔则尽力想在印度站稳脚跟。
马恒达为美国市场创新了产品和方法,而迪尔却没有这么做。
迪尔试着用那些在国内市场上取得了成功的产品去吸引印度的农民。
这一战略显然不会奏效,因此,迪尔不得不调整战略思维,重新设计产品(参见第九章)。
“我们给美国迪尔公司敲响了警钟,”周德哈利说道,“我们的在全球范围内对它的威胁曾经是促使迪尔设计低马力拖拉机的动力之一——在印度,为印度人设计。
同时,如果按照销售量测算的话,马恒达已经是世界第一的拖拉机制造商了。
第二章逆向创新的五种途径
要制订战略,你必须知道五种常见的逆向创新途径。
在第一章中,我们已经说过,像印度和中国这样的市场是拥有微型消费者的大型市场。
我们也提醒过读者,一个拥有十美元的人,他的需求和那些各自拥有一美元的十个人是完全不一样的。
这是一个良好的开端,但是,若想收获逆向创新的全部成果,你就必须对发达国家和欠发达国家的不同需求有一个更深入的了解。
同时,你也要避免对经济发展之路产生本能的自然假设。
为了发现其中的思维陷阱,我们来对比一下印度的经济发展和早期美国的经济崛起。
2010年,美国的人均年收入大约为47000美元,印度大约为3000美元。
在此基础上,即便在最乐观的经济增长假设下,印度也至少需要两代人漫长的努力才能赶上美国。
随着印度居民收入的增长,他们将表达各自迫切的需要。
比如说,他们需要更多更好的农业机械、交通工具、制冷设备、家庭娱乐等产品。
到目前为止,我们的想法已经走上了正确的轨道。
但是,由于高管都居住在发达国家,一个随之而来的思维陷阱可能很难避免:
“发达国家在很多年前就已经解决了这些挑战,在新兴市场中还有创新的必要吗?
为什么我们不直接出口已有的产品和服务呢?
不幸的是,这种想法太简单了。
印度不会跟随发达国家走相同的经济发展道路。
详细地说,印度有着强大的优势,它能以新的技术去处理旧的问题。
另外,即便两个地方的基本需求是相似的,但是表达需求的环境肯定是截然不同的——不同的基础设施、地理、文化、语言、政府,等等。
鉴于这些天壤之别,在发达国家中成长、工作并沉浸在这种传统中的商务领导人将面临巨大的挑战。
要做到逆向创新,首先要做的不是发明,而是忘记。
你必须忘记你已经学到的、看到的并且给你带来巨大成功的东西,也必须忘记在发达国家中为你提供帮助的主导逻辑。
如果你想运用如今的科技来满足发展中国家那些没被满足的需要,那么你必须从谦虚和好奇出发。
事实上,你最好假设自己刚刚登上火星。
在本章中,我们将会有一个巨大的飞跃,不再去辨别人均收入方面简单而又明显的差别,我们将举例说明五种明显的需求差异,这五种差异将新兴市场和发达国家区分开来。
同时,我们还将展现一些途径,通过这些途径,满足新兴市场需求的解决方案将会向上流动,进而影响发达国家。
需求差异催生出逆向创新
你可以把五大需求差异看做是逆向创新机遇的出发点,这五大差异是性能差异(performancegap)、基础设施差异(infrastructuregap)、可持续性差异(sustainabilitygap)、监管差异(regulatorygap)以及偏好差异(preferencegap)。
让我们仔细地看一看每一个差异。
性能差异
发展中国家的买主口袋里几乎没什么钱,他们不会有发达国家的人们所司空见惯的高端性能需求。
事实上,在很多情况中,他们甚至还买不起一些发达国家眼中的低端产品。
但这不意味着他们不需要创新。
想想典型的“好—更好—最好”产品格局(“goodbetterbest”)。
好的产品以八成的价格提供八成的性能,更好的产品以九成的价格提供九成的性能,而最好的产品则以百分之百的价格提供百分之百的性能。
当你试着去满足发展中国家的需求时,简单的一个措施就是对好的产品进行个性化设置,将其变为合理的产品,以七成的价格提供七成的性能。
虽然这是个典型做法,但是这样一种产品只会吸引市场中的很小一部分人群。
相反地,发展中国家渴望新技术的突破,以相当低的价格提供体面的性能——也就是说,以15%的价格提供50%的性能。
如果你一开始就参照既有的产品,那么你就不可能设计出拥有这么大反差比率的新产品。
设计一个全新性价比曲线的唯一方法就是从头开始。
例如,诺基亚通过开发一种超低价的手机,成功地在印度占有了60%的市场份额,这种手机只有5美元(这个价格是已经打了折的,原来的定价为20到30美元,但对于发达国家高端手机的零售价而言,即使原来的定价也显然是微不足道的)。
诺基亚是如何做到的呢?
那就是重新设计手机。
当全球的竞争者都在提供十几个或更多种类的手机时,诺基亚一次只生产一些基本模型,这样,公司的成本降低了很多。
诺基亚还为手机做了一些个性化设计,如添加印地语的短信。
但诺基亚是通过软件的创新而不是硬件做到这一点的——这是一种非常廉价的方法。
诺基亚还为手机添加了各种功能,比如光线很强的手电筒。
农村地区的电力很不稳定,因此农村顾客非常重视这
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