企业如何辞退员工文档格式.docx

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许勤263.NET广州分公司HR经理

要点一：

年关“敏感期”，成熟公司防范年关减员

记者：

每到年关的时候，好多上班族便胆战心惊起来，由于好多公司都在这个时候

解聘一部分员工，你们公司可否也会在一年将结束的时候让部分以为不吻合公司要求的

员工走开？

饶俊：

年关是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都

没有，相反我们还会发好多奖金来激励他们。

由于年关减员会让员工感觉公司不想发他

们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。

张广忠：

我们一般不在年关的时候解聘员工，不想在年关的时候造成人事的振荡，

不想搞得年关了人人都有一个“鬼门关”的感觉。

即使有一些员工在业绩核查的时候不理

想，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。

黄永东：

不只是年关，平常新太一般也很少解雇员工，我们有一套完满的绩效核查

系统对每一个员工进行核查，员工按自己的业绩拿酬金，若是在较高的职位做不了，那

降到较低职位拿低薪水，员工感觉不合适了自动辞职。

我们也曾想过推行末位裁汰制，

但我们有个见解，排队必然有先有后，但若是大家都是优秀的，91分的排在最后可否就

有必要让他们走开？

因此没推行。

另一个原因是，解雇员工波及到补偿，这关于公司来

说成本很高。

徐佩芬：

我们解雇员工不会公式化，不会到年关了就必然要减员。

主要还是依照企

业的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。

许勤：

今年年关前，我们公司没有减员的计划。

要点二：

减员需慎之又慎，“非这样不能够”才考虑

看来，你们所在的公司的员工今年不用太担忧这个年关伤心。

但作为一个企

业，员工的流动总是正常的，包括公司作出一些解雇的决定，一般贵公司平常会在什么

状况下让员工走开？

我们一般不会轻易办理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培

养与公司共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。

解雇平常是两种状况：

一是他道德有问题，严重违反了公司的规定，别的是在绩效核查过程中连续很低分，换

了岗位后还是发挥不了。

在奥园长远服务的员工一般是很少走开的，走的大多是工作时

间较短，不适应公司文化的人。

在我们看来，既保持队伍基本牢固，但也要有进有出，这样才能建设一个

高素质的团队。

要作出解雇一名员工的决定是需要十分谨慎的：

一种状况是连续两年年

终绩效考评都不合格；

一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；

还有就是

某些部门进行结构性调整时，比方前一段时间IT行业不景气，我们手下的IT公司进行

战略调整和人员整合。

只有在有的确的凭据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告此后，

我们才会解雇员工。

网络公司的业务改正是特别快速的，我们一般会依照业务的发展状况而作出

人员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，也许欠缺团队精神，

没法融入团队之中，即可能让部分员工辞职。

要点三：

解雇要有严格的程序，防范不公正减员

在真要对员工作出解雇的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？

怎样才

能保证这样的解雇对员工自己是公正的？

又使公司不错误地流失了人才？

名盛公司手下有房地产、药业、IT等几个不相同产业的公司，每个公司都有

人力资源部，但解雇的权限是收归公司总部的，即即是解雇一名一般员工，这都需由集

团总部作决定，为的就是防范员工碰到不公正的待遇，比方因个人恩怨等原因此被炒等。

在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是特别严格的。

若是有工作

表现不好或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。

而任何一次警

告，其实不是部门主管说了就算的，必定有的确的凭据，而且必定由部门经理和人力资源

部总监联合签署才见效。

在新太，我们不希望采用解雇的方式让员工走开，即使表现不好，也给他

好多机会。

解雇前分几个步骤，第一是部门负责人找员工发言，明确指出他的不足，通

过自学提升自己的水平。

经过一段时间若是还是不能够，那这员工会被退回人力资源部，

人力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比方不想做技术，希望去做销售，我

们在公司内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的地址，做得很优秀。

调整后

若是还不能够，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通

过核查后再上岗。

给足机会后，若是还是不能够才作出解雇，真切解雇的状况其实很少，

由于这过程中若是员工自己感觉不合适，就会自动走开。

在奥园手下的项目公司中，每个月都有绩效核查，若是有员工的考评连续

不合格，那我们一般由人力资源部先内部分派工作，比方从当地调到外处，不合适管理

岗位的调到技术岗位，也许在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。

这过程中，部门主管、人力资源部也会找员工发言，指出他需要提升的地方。

实在不能够

了，才考虑解雇。

要点四：

沟通特别重要，要做到好聚好散

解雇总是一件让员工相当难过的事件，好多公司也因此经常有一些不快乐的

状况发生，怎样才能让辞职的员工心平气和地走开？

要点在于优秀的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，

也要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。

我们以为，辞职的员工走了此后仍

能够是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，今后可能还山川有相遇，走的员工也

能够把公司好的精神、文化在社会上流传。

若是是中层以上的管理人员或工程师，副总、

老总会跟他最后边谈一次，必然他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，激励他

今后找个合适自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能够一棍子把

人打死。

我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自

尊心，我们会有针对性地、认真地跟辞职员工发言，说明解雇的原因，认识他的困难，

尽量恩赐帮助，比方写介绍信等等。

有时我们还会开一些欢送会欢送辞职员工，头几天

我们就在白天鹅旅店开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。

事实上，很多

辞职的员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。

公司推行

人性化的管理，任员工任职时期恩赐他们优秀的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解

聘某员工时，多数员工也会理解公司的决定。

正如上面已讲的，我们真要解雇员工时，是有充足的凭据的，而且经过三次

书面的警告，员工走的时候也会走得五体投地。

我们有一个FI-NALINTERVIEW（最

后边谈）的制度，无论是自动辞职还是公司解聘的，人力资源部都会与辞职员工作深入

发言。

我们也热诚相看法谈他在公司的好的表现和不足之处，以我们的经验为他今后的

职业生涯提出些建议建议，甚至我们还为他供应再就业的帮助，由于人力资源部掌握很

多猎头的信息，以前就有辞职的员工是经过我们而找到新工作的。

要点五：

减员要有“预警系统”，尽量不搞突然侵袭

现在被炒鱿鱼之因此令上班族提心吊胆，经常是早先没有任何预兆，一旦宣

布被解雇，就要24小时、甚至只有1小时整理东西走人，感觉像晴天霹雳相同，可否

应该让被解雇员工有一种心理准备？

以前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。

我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能够总是做“老好人”，手下有什么问题应该及

时指出来，让他们及时改进，严重的必定出具书面警告，不要等到痛心疾首的时候才爆

发，要立刻炒人鱿鱼，若是这样就简单惹起很大的抗争情绪。

安利之因此有三次警告才

开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面对解雇也不会感觉突然。

我们一般不搞突然侵袭。

若是发现有员工表现不好，也许是公司业务调整

而需要减员，早先我们都会私下找相关员工发言，给他们一些提示，希望他能改进或选

择新的发展方向。

若是是较重要岗位的高层人员，更会先私下充足沟通，即即是公司要

解雇他，也能够让他自己提出辞职，让他能够风光地走开。

作出解雇决定以前，一般是有预警的，部门主管找该员工发言，指出他表现

不好的地方（除非业务突然改正才会突然解雇，这是极个其他）。

在IT公司，作出解雇决

定，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工走开，由于技术人员都掌握了大量的数据资

料，拖得太长了可能造成奥秘外泄。

要点六：

减员影响“军心”牢固，减员后做好安慰工作

曾在一起工作的同事被解雇后，留在公司中的员工经常难免有

“兔死狐悲”的

感觉，同时还会担忧：

这样被炒的结局哪天可否是也会轮到我头上？

在减员的过程中，

怎样才能安慰好留任员工的情绪？

使他们不受负面影响？

若是解聘一名员工，我们会在公司内作必然范围的通知，这个通知的范围视

该被解雇员工的影响范围而定。

目的是让员工们理解：

为什么不得不解雇他，从而减少

无端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳放心理。

同时我们还会给接任者作一个较详细的

说明，撤消他坐到了“火坑”上的忌惮。

我以为公司人力资源管理方法要更新，对人事政

策、薪酬、解雇等适当透明，不要蒙着奇特的面纱，有奇特感就极易惹起误会、猜想，

这关于创办一个优秀的工作气氛是不利的。

由于解聘员工是有足够依照的，因此我们会在事后对其他同事作一个说明，

让他们撤消疑虑。

别的，我们在人工成本核查上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了，

但薪水总数并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的薪水收入其实

是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。

的确，经过人事变动后对留下员工的安慰工作是十分重要的，我们公司一般

会立刻与被解雇者关系亲近的员工进行沟通，个别部门一般员工由部门进行整体沟通，

若是是重要的人员辞职，公司的领导就出头向大家作讲解说明，并同时谈及公司今后的

业务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工

作中。

减员要留足“面子”

年关话减员

需要提示的是，任何一个管理者都不能够无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员

工都不希望自己被裁掉。

因此，无论是什么状况下减员都要注意，任员工临走以前，一

定要想法将他们掌握的公司的相关资料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，

否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。

这是由于人力资源所拥有的特点，管

理者必然要将人力资源的破坏性降到最低，要防范发买卖外。

“减员”关于每个公司和任职人士来说，都是个敏感的话题，特别是在年关这个敏感

时期：

大家都怕谈到、听到关于“减员”的信息，怕带来不吉利、听到坏信息；

经理人更

“只字不提”或“压根儿不去想”，怕摇动军心，影响团结。

敏感其实不意味着不能够说。

相反，若是我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重

视它，也许，解决的路子就多了、瓜葛也少了、争执也没了。

诚然我们的经理人是在“被

逼”的状况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是

感觉到他们“说话”的热情和在该问题上追求同员工互相理解、完成共识的努力及信心。

话题一：

公司在怎样的状况下需要减员？

检查发现，有些公司想借助减员来再整旗鼓，但结果倒是减员后不只没有制止损失，

反而以致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。

美国管理协会曾对500家减员的公

司做了检查，发现一半以上的公司减员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提

高。

某通信设备公司总经理李先生：

关于21世纪的管理者来讲，减员能够是一个比较

简单奏收效的行为。

它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。

这个

道理听起来很对，可是在一些已经减员的单位里，忧如隐患和副作用也增加了。

这就说

明该单位的减员收效其实不理想。

因此，公司减员决不能够由于看到其他公司减员有了效益，

自己也跟着盲目减员，是反对定减员应该依照本单位的本质状况来定。

一般状况下，当一个单位的现职人员数量高出所需要的人员数量，并对单位产生许

多不良影响。

如：

成本上升（人头费、办公费等）；

员工互相攀比，而惹起矛盾；

员工工

作热情不高；

管理失去作用；

单位的产出降低；

各项补贴平均分到每个人手中，惹起争

议（由于工作量不均）；

福利费增加，等等。

最为严重的是由于员工过多而惹起人员之间不钦佩，单位之间的工作重叠而惹起的各种矛盾，使得单位人心松懈、失去凝聚力，破

坏了原有的公司文化；

以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。

这

些单位以前为了使员工都有事情可干，没有依照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的

方法。

这样就使一部分岗位职责不明确，也许工作同其他人相同、重叠等。

这样的公司，

就到了非减员不能够的地步了。

某房地产公司总经理林先生：

公司减员的总目标是为了公司的进一步发展。

在我看

来，公司到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该减员的。

由于，公司结构重组

是实现公司总目标的基础子目标；

而保持运营成本的平衡则是一个公司正常运作的关

键。

这两方面因素直接关系到公司的利益和连续成长。

在详细操作上，要求各级减员执

行人员特别是人事经理要以公司结构重组目标优先，兼顾减员成本目标和员工关系目

标。

话题二：

怎样防范减员带来的额外损失？

一些公司反响，公司减员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采用一些极端行

为，如：

放病毒、毁文件等。

关于公司来说，怎样防范员工因被裁后的各种过激行为，

防范为公司带来不用要的损失？

某管理顾问公司总经理张先生：

公司在减员的过程中，除了必然要依照国家相关规

定来拟定减员方案和被裁员工的经济补偿金估量外，在公司减员方案推行中的安全防范

措施也是相当重要的环节。

我们公司的详细做法是：

对相关执行人员进行培训，明确操

作程序；

联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；

备用车辆及司机、医务人员

待命；

检查会议、面谈场所的环境安全状况，等等。

其实，在减员前，公司就要做好公司相关人员及物

品文件的安全预防工作。

一些公司之因此会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主

若是麻痹马虎。

我们公司的做法是：

在减员推行前，向减员执行人员通知减员中所需注

意的事项；

安排相关人员做好重要文件的备份工作。

减员后，禁止被裁员工进入某些地域（一些网站在减员时曾用过）；

对一些个人携带

的与公司成员相关系的物品证件要及时回收。

话题三：

减员中间应该注意到哪些问题？

不相同的公司有不相同的办理减员方法，这不但是公司管理者管理手段的表现，更是企

业文化的写照，哪么减员中应该注意到哪些问题呢？

某大型商场总经理陈先生：

减员对谁来说都是不愿意接受的事情，因此在做此项工

作时必然要巧妙，让员工自己能够接受。

在我看来，一个优秀的公司管理者在减员时应

当控制火候，做到：

1、机会减员。

减员应入选择合适的机会。

管理者千万不能够在还没有找到合适的接

替人选时，就将这个人裁掉。

若是贸然减员，必然会对工作产生影响；

2、风光减员。

管理者若想要裁某个员工，能够采用各种方法让员工意识到自己是

单位不再需要的人了。

比方，表示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是

“被”裁掉的。

而是自己主动提出辞职的；

3、借聘减员。

现在不是有

“减员服务公司”吗？

管理者若希望将某员工裁掉，可是

由于各种因素又不好明着说，管理者能够介绍减员服务公司等中介机构来同他联系，为

他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会感觉自己不是“无用”的人，“此处不留人，

自有留人处”。

某房地产公司人力资源总监林女士：

减员是一个无情的行为，公司应尽可能照想到

人情。

比方：

注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加发言，忽略这一点会让

员工变得敏感；

要追求反响信息，充足与员工交换建议，不能够独行独断；

注意语气，谨

慎措辞，保持一种诚意、同情的语气，但同时也要坚定；

创办友好的气氛，对员工未来

职业的发展恩赐激励，甚至公司能够为员工的再就业进行介绍。

别的，在减员时也要掌

握技巧：

如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假

期开始以前；

在发言时要表达清楚，要言不烦，拖长时间经常会给员工以讨价还价的错

觉。

话题四：

公司怎样对自己的减员计划进行管理？

一些公司在减员后，发现减员的结果同当初公司的初衷有很大的出入，一些甚至出

现裁错人也许裁得太多人，造成人才流失的恶果。

公司怎样对自己的减员计划进行管理

和清楚减员目标？

减员标准和依照的拟定是要解决公司减员时让谁走

和让谁留的问题，是公司减员时必定重视的问题，减员标准必定吻合三个要求：

1、留住公司核心员工和优秀员工，不能够因减员使公司重要人才流失；

2、减员标准能够成为减员执行人员进行减员沟通时的政策依照，也就是说要公正、公开、公正，不能够成为暗箱操作的工具；

3、吻合标准的人数要和目标人数吻合。

好多公司的减员标准以绩效核查作为依照，这是一个很好的方法，本质上年龄、学

历、工龄等能够作为减员依照去执行，能够依照某种指标拟定出复合标准。

这个问题的出现，很大程度上是由于这些公司缺乏清楚

的减员目标，和在减员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。

我们的

做法是，在减员时就减员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者拟定计划目标，裁

员完成后进行检查评估，检查要点是：

减员可否准时完成；

减员成本可否比较高；

减员

后员工满意度可否下降。

对减员执行人员进行目标管理，有利于促进减员人员认真扎实的工作，防范草率行

事。

话题五：

减员时，怎样与员工有效沟通？

在减员的过程中，好多公司由于和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被

裁员工反响特别大、留下的员工胆战心惊，以致给公司留下很多后遗症。

公司在减员时，

怎样与员工进行有效的沟通？

某食品制造公司人力资源总监张小姐：

减员成功与失败的差异是，成功的单位早已

预示到减员必然会惹起员工的厌烦，因此早先就做出对可能发生问题的各种设想和对

策，并在减员上采用让广大员工理解的方式。

这样，裁员工作即可能成功。

反之，失败

的单位由于对减员这一人力资源变化早先没有作周密的考虑和设想，没有预示会出现什

么事情和可能的结果，更没有想到应该准备些什么对策，因此当减员开始时，很可能就

会进入到僵化的状态，使局势变得难以整理。

这里面主要原因是沟通不够。

一个单位要

减员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要减员的事。

一旦突然宣布减员，那

些被裁掉的员工必然会产生极大的心理不平衡。

此时最简单造成破坏性行为的发生。

某投资公司人事经理骆先生：

大规模的减员对公司和员工来讲都是不愿意做，但又

不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不能够防范的，但要尽可能将这种负

面影响降到最低的水平，因此，减员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司

在减员时会做以下沟通：

（1）充发散挥公司党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，

形成合力。

（2）基本沟通形式能够分为动员会、个别发言、小组沟通等。

（3）沟通