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组织设计与流程
组织设计与流程
组织与组织理论
1,组织:
organize&organization特点:
明确的U标、精心设计的结构、协调、外部
环境
2,组织含义:
是这样一个社会实体,它具有明确的U标导向和箱心设讣的结构与有S识
协调的活动系统,同时乂同外部环境保持密切的联系。
化、职业化、人员比率):
怙景变量,反应整个组织(文化、环境、U标和战略、规模、技术)
规范化:
1:
作过程标准化、职业限定、政策限定(能够减少变数,保持一致性提高生产率,确保客户公平待遇)
专业化:
劳动分工的主要形式(劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减)工作扩展和丰富化是趋势
职权层级:
管理幅度和管理层次。
管理幅度决定管理层次,管理幅度不应当太宽。
基层管理者15-20,中层管理者10以下,高层管理者7人以下。
管理软件的应用将使组织趋于扁半化
集权化:
有权作出决策的层次高低。
让决策权在组织中分配,让组织作出更快的反应,员工更主动。
《一江春水向东流》一任正非
职业化:
员工的受教育程度
组织结构设计
1,组织结构:
决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨
部门沟通协作。
是将工作拆分成若干不同的任务•再协调整合起来以实现工作U标的工作方法的总和
2,组织结构类型:
职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型
职能型:
按照相似的职能或丄作将员工组合起来,提供相似的知识和技能。
职能型结构的优誤点
誤点
对沐境变化迟a
可能导致决策《积干高层级链粗载
导致部门间横向协调羞
导致«乏创新
对组织总目嫌认识有限
像医院、研究院等适用
品、客户群体内有较大的经营决策权。
乂称斯隆模型。
最适用于提供多种产品的大型组织
矩阵型:
同时按照产品一职能、产品一地区进行部门组合,是在事业部结构和职能型结构的基础上发展来的一个混合结构。
特点:
双重领导、双a考核矩阵型结构最适用于环境变化大且U标反应双重要求的,拥有多种产品线的中等规模的组
横向型结构:
按照核心流程组织员工的一种最新的组织方式。
组织常常是通过再造转
化为横向型结构的。
巫组后的变化:
沟通更容易、消除了纵向层级和部门边界
混合型:
组织战略与设计
组织的分层目标:
使命、愿景、可操作性U标
总绩效:
财务指标、客户指标
波特五力模型
分析行业盈利能力最常用的工具
新进入者的准入障碍:
规模经济效益
竞争优势的来源:
稀缺资源:
人才等
建立在时间不可爪缩性基础的能力很难被模仿
波特竞争战略
按市场维度分类:
迈尔斯和斯诺的战略
战略与组织设计的关系
b波特战略的选择会影响组织的内部特征
2,迈尔斯和斯诺的战略对组织设计的影响
战略是要不断随竞争环境的变化而变化,是具有动态性的。
竞争环境的动态性决定了战
略的动态性
竞争优势始终面临挑战:
竞争者试图模仿或创新
2017/2/7
外部环境影响组织设计组织规模、组织生命周期理论利基市场是细分更小的市场制造与服务技术
制适业与服务业的樓心技术
制造业的核心技术
组织I—
—►
厂
财务
厂
研发
核心技术
工翳程
原料处
理.加工
楡验-装
服务业的核心技术:
就是S接给容户创造服务的工作程序6
制造业技术体系
'制d止业削
H
■
单件小批ffl生产技
大批5生产技术连续加工生产技术
技术复杂性
(制造过程机械化程度)
制fi业组织的技术体系与组织结构关系
技术复杂性与结构特征间的关系
技
单件生产
大批量生产
连续生产
管理层次数目
3
4
6
主管人员的管理幅度
23
48
15
直接工人与间接工人的比例
9:
1
4:
1
1:
1
管理人员占全体员工的比率
低
中尊
高
工人的技术熟练程度
高
低
高
工作流程的规范化程度
低
高
低
集权程度
低
离
低
口头沟通的数S
多
少
多
书面沟通的数S
少
多
少
总体的结构形态
有机式
机械式
有机式
现代制造技术的运用
柔性制造系统FMS
f也称计算机一体化制造,轻巧工厂、尢进制造技术、灵活制造我是未来工厂>利用机器人、数字控制工具、无线电频率识别(RFID).无线技术、产品设计计算机软件、工程分析、逋感控制机器’这些最终的自动化的工厂被认为是柔性制造系统fFMS)•
计算机辅助设计iCAD,
3D打印机
信息技术与控制组织变革组织变革模型变革的阻力和成功的条件
管理软件实施和组织变革
巴课程结构
本標概鼻
管理软件实施
利绢鏡娈革
曾理惦S化实施与
组feRS萃的关系
和组织变革
曽理牡件推陆组帜
S革的案例
组织变羊小结
凸警理信息化实施与组织变革的关系
吴施管理信息化
瞇
工作内容改蛮决策方式改变地位和常握新的技能要求缺乏工作权力重新分配人际关系改变资源的扳失不确定性帥安全*®
信息化实施央败
流程与组织
流程的画法
绘制流程常见的错误
流程优化与再造流程梳理
巴课程结构
流程诊断的目标与关键工作
流程诊断
nn
本课概要
滝程诊断的目标与关键工作’
X程诊断<上丿
问S農»陈述的基本过覆
头脑风橐法
问题表农陈述
头tt风*模拟训练
5Why分析法
1问》原因陈述
本课测试]
1流程诊斷总结
间題表象挖掘
汛程诊断(下】
ftft®法
间8廉因陈述案例分析
流程诊ffi的工作步骑归纳
灰色部分为下一讲内容
3流程诊断的目标与关键工作
工作目标
►流程问题表象陈述
A流程问题表象挖掘
►问题原因陈述
关键工作
5流程诊断的目标与关键工作
工作目标
•流程问题表象陈述
►流程问题表象挖掘
►问题原因陈述
•利用头脑风暴、集体讨论等方法,将尽可能多的与某流程相关的问题罗列出来,注意这些问题是存在的现象而不是要解决的问题。
•对于问题现象的陈述要尽量完整、细致,g好能引用事实和数据.
•对问题现象进行归类排序,分清属于流程相关问题还是流程非相关问题.对于流程非相关问题删除掉,对于流程相关问题按照问题严重性进行排序.
例:
某中药厂生产作业管理流程问fi«fe描述
滾程编号
序号
何H««陈述
类型
级別
判断
1
存在大量畫复工作,
£
-«
2
指令下达过程不《畅(生产«令由生产工艺《下达・作批记录・然后才下原«料領料绝)
是
-ffi
3
取单时间长,办公地点不在一个地方.需要多处配合:
是
-«
ZY-SC-
4
指令单审批过程太长,
是
-«
03-01
5
拒令单滞后.经常出现生产岗位2经开》生产.》令还未《・
-M
生产作业
仅根攥电话運知进行准*.生产的现
流程
6
生产中常岀现偏差.在生产准备时.设备需要经过确认才可开
是
工.因为准备不充分.生产过程中才发现设fri^SS:
严I
7
»作人员大部分时《左处理«£:
主产工艺技术不成熟・若熟
是
Z
»工人摄作不出问H
产》
是
8
质8偽£・质S人SJ5参加對生产中.应过程控制.目前便檢验结果
►问题原因陈述
巴问题表象陈述的基本过程
►将需要描述的流程放大绘制或张贴在白板上
►利用头脑风暴法,参加者每人独立思考.就可能存在的问题及其发生的环节充分表达意见•
流程问题表象描述的头脑风暴结果示意
►将头脑风《的结果,进行归类:
归井类似的意见•移除与流程无关的意见-
例:
某中药厂生产作业管理流程问题«象描述
流程编号
序号
类S
级别
5名称
判K
1
存在大SS复工作:
是
-般
2
扭令下达过程不瀬轉(生产損令由生产工艺谭下达-作批记录•肚后才下闻捕料领料塑)
是
一般
3
取办公地点不在一个地方.爲要多处配合:
是
-M
2Y-SO
4
指令单审批a程太长:
是
-tt
03-01
5
指令单潘后.经常出现生产岗位e经开始生产.指令还未《•
是
-M
生产作业
仅權揭电话通知进行准*•生产的现ft:
6
生产中常出现備差.在生产准备时.设备胃要经过确认才可开
是
很
工.H为准每不充分.生产过程中才发现设ftiW:
严重
7
操作人员大部分时«衽处理«差:
生产工艺技术不成熟.SJR
a
很
f
«工人援作不出问8
8
质8偽差.质S人员应參加到生产中.应过程控制.目蓟仅检验结果
是
严畫
9
栓tt入库.先入库•后检验・车间没*****沖几
一般
污头脑风暴法
原理:
►集体思考得出的想法要比一个人思考得出的想法多。
理由:
►联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发挥效能C
3头脑风暴法
准备:
事先通知与会者进行头脑风暴的主题。
人数以6—12人为宜。
时间以1—2小时为宜。
选择安静的场所。
布S会场,g好有白板或娶板。
会场张贴"头脑风暴4个规则”.
头脑风»法的4个基本规则
不许评价!
rr
*虽叫虽支持级巴事七
头脑风暴法的4个基本规则
异想天开
越多越好
头脑风暴法的4个基本规则
见解无专利
集思广益・团队的&按性i
3头脑风暴法
协迴人的作用
不要使券加者陷入拘谨的思考中.要创造自由、偷快的气氛•让想发吉的人举手.
对于不发言的人也要指名让他发言。
如参加人员中有人违反了“4个规则”,就提S他注意•
为了不影响构思的交流,相同的观点即使岀现两次,也要认具对待.借用或顺便利用他人意见.结合改善活动加以推进・自己原则上不发言-但如果没人发言时-作为引玉之砖-可以说2・3句。
J为脑风泰法
对协调人的要求
协调人S好是具有权威的业务骨干•而不S部门主管领导;
熟悉本部门及相关部门业务和人员;
具有艮好的人际关系;
具有较强的语S表达能力,组织能力.现场把握能力,思维敏捷;
必须参加过流程优化培训和头脑风暴实例培训,韋握头脑风暴四项基本原则•
3头脑风暴法
头脑风暴小工具
团队是否处于一种可以进行有效头脑风暴的氛围和环境?
选择4或以上
正常的.整个团队一起进行的、公开自由式的头脑风暴活动•
选择2或以下
取消此次头脑风暴,协调人逐个和团队成员私下沟通-
k脑风暴小工具
不论我们发现了什么,我们必须明白井且真
正相信:
限于当时所知.个人所能、可用资源和
■M•■■__———r—-_r■、"■■v-■HVV*••—■.
所面临的具体情况,每个人已经尽了最大努力去
做好工作。
【简答题】流程诊断的三个基本步骤
答案要点:
流程诊》的目标主要包括三个方面:
流程问题表象陈述.流程问题表象挖掘以及问题原因陈述.
首先,流程问题表象陈述:
通过头脑风暴.集体讨论等方法,将尽可能多的与某流程相关的问题罗列岀来需要注意的S这些问题是存在的现象而不S要解决的问S.
流程诊断的第二步,流程问题表象挖掘,它的关键工作包括将经过归类排序和筛选后的问题现象进行深入分析.通过不断问为什么,来仔细确定问题的对象和缺陷即"什么出现了什么问题・・.然后将上述步骤通过“由千什么•导致了什么,进一步导致了什么.最终导致了什么-的裏达方式•
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- 关 键 词:
- 组织设计 流程