精益生产管理培训教材Word格式.docx
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•与工作有关的伤害降低50%
最好的工厂:
•按时交货98%
•交付周期时间10天
•缩短交付周期时间(5年)56%
•库存减少(5年)35%
基本理念
车间经管
现场
经管
运行有供应链
效性经管
核心:
班组建设
什么是精益生产
精益生产的基本理念
内容:
•消除浪费
•需求拉动
•不断改进,追求完美
•全员参与
•经管延伸到供应商
什么是精益生产(LeanProduction)
-
消除浪费
需求拉动
不断改进,追求完美
全员参与
经管延伸到供应商
什么是浪费——不增值的一切活动
-企业中浪费的7种表现形式:
•库存
•动作
等待
•返修
•过量生产
•物料搬动培养能识别浪费的火眼金睛
•工艺流程不合理
库存的浪费
定义:
任何超过需求的产品供应特征:
-物流呆滞
存储区域
工序间的存货改进:
-建立工序间的流动
-小型单元/直接交货
动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
特征:
-走动,过度的弯腰、转身动作
-找工具,忙乱
-物料、设备太远
过度的伸臂
改进:
-进行人机工程学研究
-建立动作规范化
-做好5S
改进场地布局
过度的弯腰
等待的浪费
当两个关联要素间未能完全同步时,所产生的空闲时间
人等机
-机等人
-人等人
-负荷不均
-故障停机改进:
-进行人员平衡、机器平衡研究
-拉动系统/快速交货
做好预防性维护
负荷不均
过量生产的浪费
生产多于所需,快于所需特征:
-多余的设备、货架、人力、空间
-长时间工装变换
-预测指导生产
班产生产能力不平衡改进:
-以产品为中心的平面布局
-实现快速换型
-小的生产单元/挠性生产单元
拉动系统
物料搬运的浪费
不符合精益生产的一切搬运活动特征:
-以工艺为中心的平面布局
-多余的叉车、空间
-过大的工位器具
库房
以产品为中心的平面布局
车间
无厂内叉车
-快速交货/优选路径
-小的工位器具
返修的浪费
为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工
-存在废品、不合格品
-进货检验
-质量检验台改进:
-实现差错预防
-考核第一时间质量
-加强操作培训
-供应商质量保证
检验在制造过程中
工艺不合理的浪费
对最终产品或服务不增加价值的工艺流程
-过大的生产能力/设备
-批量流动
-不必要的精加工改进:
-小型匀称的工作站
-以产品需求定生产能力
-单件流
顾客需求研究
准备好做清道夫了吗?
-组成小组
-带上相机或摄像机
-到目的地
-找出浪费的形式和证据
-记录所看到的
-拍照或摄像
-在讨论会上研究
-公布改进工程并实施
-进行下一次
成品
根据预测生产/采购
原材料
在制品
供应商
运送
原材料/在制品/成品
传统做法
根据需求生产
顾客
零件在生产中的时间
日产量=200(2班)
仓库中的零件数
1000
等待的零件数
400
库存
材料搬运的零件数
正在检验的零件数
200
返工的零件数
生产时间是1.5小时
生产周期时间=2200/200
=11天
增加价值=1.5/(11*16)
=0.85%
增加价值
材料搬运返工
检验
过量生产
测量工具:
-FTQ(PPM)
-故障停机看板
-日生产一览表
-不断改进板
零库存
零事故
零缺陷
零速度损失
零非计划停机
零废品
公开的交流
日生产情况一览表
生产线
2
日
3
……
未完成原因
改进措施
OSS
机器故障
已更换O形圈-xxx
GEN-IV
M3
改进前照片
未完成计划
已完成计划加班完成计划
不断改进板
5S
安全
质量
设备
改进后照片
3月设备停机时间展板
3月1日
3月2日
3月3日
最大允许停机时间
实际总停机时间
5
√
10
FR
20
TB
30
总计
35
120
不断改进的重要工具——OSKKK
改进设备
讨论会
(Workshop)
人员:
消除动作浪费
料架:
符合人机工程工装:
实行快换
优化设备布局
Kanzan-machine
Kanzan-machineaddition
规范化
观察
Kanzan-manStandardizati
on
Observation
rearrangeme
nt
全员设备维护
(TPM)
全员质量经管
(TQM)
全体员工参与经管的工程:
运行有效性、质量经管、安全经管、5S、工艺经管、培训、物流
员工参与形式:
•与供应商结为同盟
•派代表到供应商处监督质量经管
-量具三统一原则:
统一设计,统一加工,统一要求规范
-将厂内进货检验工程降到最低
•提供交换信息的平台
-通过网络连接,实时得知对方库存情况
-供应商按本厂原材料库存情况,及时进行生产并补充本厂的原材料
-本厂监督供应商原材料库存情况,让其保持在安全库存以上,并根据库存信息决定产能放大的量。
“基本理念”小结
消除浪费:
库存,动作,等待,返修,过量生产,物料搬动,工艺流程不合理
需求拉动:
需求驱动生产,降低各环节存货,缩短原材料、产品的滞留时间
不断改进,追求完美:
追求零的极限(零库存,零缺陷…),通过可视化看板(故障停机看板,日生产一览表,不断改进板)将问题暴露,不断改进(OSKKK)
全员参与:
班组参与各项生产经管内容(TPM,TQM)
经管延伸到供应商:
与供应商结为同盟,从根本上保证原材料质量。
生产直接经管
•班组建设(核心)
•现场经管
•车间经管
•质量经管
•工艺经管
目的:
参与经管,不断改进
-班组建设板
-班组建设文件档案
-班组交流活动
-不断改进活动
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
》形式:
白板,转台
》内容:
《全家福》,《考勤表》,《5S任务分布图》,《5S检查表》,
《安全检查表》,《OE》,《Productivity》,《QPR记录》,
《前5项损失时间分析》,《损失时间改进措施表》,《前5项质量问题分析》,
《质量问题改进措施表》
《全家福》
《考勤表》
xx,xxx,xx,xx,xx
姓名
1日
2日
xx
×
xxx
《5S任务分布图》
柜子
料架1
《5S任务分布图》《5S检查表》
设备3
设备4
设备5
设备6
设备1
清洁内容
要求
1
…
检查人
ty
《OE》《Productivity》
计划用时
450
实际用时
480
OE
93%
计划产量
1500
实际人时
35.
Productivi
442.
《安全检查表》《QPR记录》
QPR内容
时间
解决措施
油嘴混料
2月4日
等决并挑选
《前5项损失时间分析》《损失时间改进措施表》
问题
损失时间
50
8
负责人
改进时间
2月5日
《前5项质量问题分析》《质量问题改进措施表》
件数
12
分析时应问5个为什么
料
机
人
法
环
问题内容
《鱼骨刺图分析》
问题分析
解决办法
解决时
xxxxxxx
xxxx
2月间5日
•形式:
大的A4文件夹
设备点检记录
培训单
•内容:
《设备点检记录》,《BOM》,《工艺变更通知单》,
《工艺流程图》,《生产节拍时间表》,《培训记录》,班组建设板上文件的历史记录(每种表一个文件夹)
班前会,班后会
》公司最新经管思路、经管要求传达
》技术培训
》生产中发现的问题(FTQ超标、出现废品、出现设备故障、出现混料等流程问题、客户报怨)改进讨论
》主管部门(内检组、车间领导、公司领导、其他职能部门)检查出的问题改进讨论
》与工艺、质量部门工程师研究改进流程方法(workshop,月前5项质量问题分析,工艺卡片完善)
•动笔操作:
合理化建议
》消除7种浪费
》优化生产流程
》指出经管的漏洞
•动手操作:
改进生产工具
》料架制作、改进
》料车制作、改进
》人员、机床问题易造成的废品的展示板
•应提供的条件:
》培训
》镀塑钢管,管刀,各种接头、螺栓、螺母
“班组建设”小结
班组建设板:
包括《全家福》,《考勤表》,《5S任务分布图》等12张表,公布在转台式展板上,以供班组参与经管、实施经管用。
班组建设文件档案:
是班组经管文件的集合,包括班组建设板上文件的历史记录和《设备点检记录》,《BOM》等。
班组交流活动:
班前会,班后会等形式进行各项班组信息沟通,培训,对出现问题的讨论改进。
不断改进活动:
通过持续地进行提合理化建议和改进生产工具等活动,不断提高经管水平和生产力水平,使生产经管更加人性化。
提供一个整洁、有序的生产环境。
-5S经管
-Andon系统
清理
Cleaningup
(SEIRI)
5S经管Andon系统
整理
Organizing
(SEITON)
清洁
Cleaning
(SEISO)
整顿
Standardizing
(SEIKETSU)
素养
SustainorDiscipline
(SHITSUKE)
“物有其位,物在其位”
5S经管
Andon系统
第一步:
Cleaningup清理
红标签
1.物品名称:
2.数量:
3.放置原因:
4.使用频率:
5.负责部门:
6.处理行动:
U丢弃
U移到红标签物品区
U重新修复利用
U其他
责任人:
完成日期:
计划:
际:
实
——消除不需要的物品
•确认什么是需要的
•使用频率有多高
•给不需要的物品贴上红标签
•处理贴上红标签的物品
第二步:
Organizing整理
——划定储存区域
•整理前的清洁
•建立地址系统
》整个工厂以梁、柱为划分依据
》储存区料架以层、列为划分依据
》储存区可建立单独的地址系统
•使工作现场富有色彩
•建立物品存放标识
•工具检具由封闭系统变为开放系统
厂区
A
B
C
D
E
F
B2
4
物品标签
物料名称:
xxxx代码:
136345
存放区域:
A3-2-A1-3
最低存储:
30件最高存储:
60件
确定清洁方法
准备清洁工具
第三步:
Cleaning清洁
——固化日常清洁工作
TOOLS
确定清洁的对象
(储存区,设施,环境)
建立清洁的规范
划分责任并张贴
建立物品摆放规范参照:
像片
实施清洁
公布检查成绩,并与绩效评定或奖金挂钩
第四步:
Standardizing整顿
应放到
备件区
订立检查制度
实施检查,用照片记录下问题
——维护一个永远清洁的现场
不断改善工作环境,改进工作方法
第五步:
SustainorDiscipline素养
——按规定和规范操作
•严格工作纪律
•建立并实施合理化建议制度
•鼓舞员工持续改进
清理10
》5S照片展示
》5S标语悬挂
》公开第一阶段评定的雷达图结果
生产线、办公室、总经理室显示屏
GEN
MBAAndon系统
总产量
435
实际产量
433
MRAM2M3FR
生产线控制面板
“现场经管”小结
5S经管:
介绍了通过5S的5个步骤:
清理、整理、清洁、整顿、素养,形成一个整洁、有序的生产环境。
Andon系统:
是提高现场问题反映速度,更有力的监控现场生产的有力工具。
领导、激励车间员工,保证产品质量,及时交付产品,提高生产效率。
-员工奖金考核发放制度
-员工培训制度
-生产计划发布制度
-车间内审制度
员工奖金考核发放制度
员工培训制度
生产计划发布制度
车间内审制度
•小组奖金考核内容:
》生产合格产品数量
》因辅助其他生产小组而带回本组的价值
》因做不断改进活动而加班的工时数
》发放系数的考察工程
•计算方法:
计划发放的奖金金额=
(本组生产合格产品数量×
产品的单件奖金系数+辅助其他组生产的产品数量×
产品的单件奖金系数-
其他组辅助本组生产的产品数量×
产品的单件奖金系数+
4×
不断改进加班总工时)×
发放系数
•考察工程及发放系数:
》生产效率达95%以上
20%
》外部客户抱怨
50%
》内部客户抱怨
15%
》5S检查结果
5%
》安全检查结果
》合理化建议
设备故障,人员迟到,来料不合格,混料,送料不及时……
•发放系数计算方法:
》每月的OE总考核成绩(OE=有效工时/计划工时*100%,低于95%扣15%)
》质量部汇总的外部客户抱怨(口头的扣25%,正式的扣50%)
》内检组发出的问题改进通知书(有一次即扣除15%)
》每月一次的5S检查结果(发现问题即扣5%)
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- 生产管理 培训教材