中小房企人力资源突破的十二个关键上Word文件下载.docx
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✓公司缺乏培训,更缺少人才培养计划,中高层基本上从外部招聘。
✓新老员工薪酬差距很大,老员工怨声不断;
骨干员工有一半以上蠢蠢欲动,正在找工作。
管理方面:
✓薪酬按照12个月发放,没有奖金,缺少福利,一周工作6天。
✓员工完不成目标就会罚钱,80%的员工都会被罚,没有奖励措施。
✓公司管理人员与普通员工的比例接近1:
1,没有专业通道,大家都想谋得一官半职。
✓管控模式混乱,管理层授权不足,老板眉毛胡子一把抓,300块的横幅也要经过老板审批。
✓企业文化很不清晰,万科龙湖各抄一半,没有自己明确的价值主张,缺少雇主品牌建设。
公司优势:
✓政府关系不错,拿地成本低。
✓有良好的银行关系,融资成本低。
面对如此局面,如果你是任不凡,你会采取哪些措施?
尤其重要的是,你会怎么安排实施的先后顺序?
《中小房企人力资源突破的十二个关键》课程大纲
序号
关键模块
主要内容
文件制度
模块一
人才盘点
1.为什么做人才盘点
2.人才盘点的三大指导原则
3.岗位盘点
4.标杆企业猎人行动
5.人才盘点方法
6.人才盘点的重点与难点
《1-01某标杆企业集团人均效能分析》
《1-02某标杆企业人力资源盘点会议》
《1-03某标杆企业人力资源盘点会议关键审查问题》
模块二
招聘管理体系
1.招聘战略
2.人才配置标准
3.人才招聘流程
4.招聘渠道分析
5.笔试技巧
6.面试技巧
7.入职转正
8.校园招聘
《2-01某企业人才配置标准》
《2-02应聘登记表》
《2-03人才寻访服务猎头合同》
《2-04内部推荐奖励方案》
《2-05-08综合笔试题一二及答案》
《2-09行为风格测评(DISC)》
《2-10管理者结构化面试题》
《2-11谈薪策略:
压、拉、隐、放四步走》
《2-12辞职需要注意的一些技巧》
《2-13新人入职礼包》
《2-14入职引导人在职辅导清单》
《2-15某企业结构化面试题(应届生)》
模块三
人力资源规划
1.惠普POM流程
2.集团人力资源规划
3.人力资源仪表板
4.HR专业成就评价参照标准
5.某标杆企业地区公司人力资源规划
6.某集团年度人力资源工作
《3-01管理流程:
惠普内部领导培训讲义》
《3-02某标杆企业人力资源仪表板》
《3-03某标杆企业HR专业成就评价参照标准》
《3-04某标杆企业地区公司人力资源指导书》
模块四
培训管理体系
1.培训运作机制
2.培训需求来源
3.培训体系建设
4.培训操作案例:
《职业精神》
5.培训评估
6.内部讲师队伍建设
7.混合式学习
8.E-learning平台
9.某标杆企业的培训
《4-01某标杆企业管理课程体系》
《4-02职业精神培训预热!
》
《4-03某标杆企业的培训理念与行动》
模块五
职业发展通道
1.员工职业发展常见问题
2.某标杆企业一双通道建设
3.某标杆企业二专业通道建设
4.某标杆企业三双通道建设
5.某标杆企业工程人员培养解析
6.3D+E任职资格体系
7.内部竞聘
《5-01某标杆企业集团管理序列职业通道管理规范指引》
《5-02某标杆企业集团专业序列职业通道管理规范指引》
《5-03某标杆企业专业序列体系》
《5-04某标杆企业9级职位体系》
《5-05某标杆企业深圳区域竞聘管理规范》
模块六
人才发展体系
1.某标杆企业优才计划
2.某公司人才培养行动
3.行动学习
4.某标杆企业仕官生
5.某标杆企业工程项目经理资格认证
《6-01某标杆企业集团优才管理制度》
《6-02某标杆企业优才管理制度实施指引》
《6-03某公司人才培养行动方案》
《6-04某标杆企业仕官生培养十大阶段》
《6-05某标杆企业集团VCPM认证集训通知》
模块七
绩效管理体系
1.绩效管理面临的问题
2.绩效管理体系概览
3.绩效管理三大阶段
4.绩效管理工具
5.平衡计分卡
6.关键绩效指标
7.绩效考核
8.绩效面谈
9.绩效应用
《7-01平衡计分卡常用指标》
《7-02某标杆企业城市第一负责人BSC指标》
《7-03某标杆企业绩效考核指标库》
《7-04某标杆企业述职报告》
《7-05某企业目标成本责任书模板》
《7-06某标杆企业绩效考核管理规范》
《7-07某标杆企业资质考核》
模块八
薪酬福利体系
1.广义薪酬
2.某标杆企业一案例
3.某标杆企业二案例
4.薪酬问题与对策
5.岗位评估
6.薪酬设计
7.薪酬总额预测
8.薪酬管理制度
《8-01某标杆企业关于有质量增长均好中加速的激励办法》
《8-02某标杆企业地区公司单项奖惩管理办法》
《8-03某公司集团奖金管理办法》
模块九
员工沉浸感调研
1.华信惠悦满意度调研
2.翰威特敬业度调研
3.合益员工效能调研
4.盖洛普Q12调研
5.员工沉浸感调研
《9-01华信惠悦2009员工满意度调查问卷》
《9-02翰威特员工敬业度问卷》
《9-03合益员工有效性调研问卷》
《9-04盖洛普Q12办公会报告》
模块十
员工能力模型
1.某标杆企业一案例
2.某标杆企业二案例
3.某标杆企业三案例
4.某公司案例
5.能力模型介绍
6.怎么做能力模型
7.能力模型应用
《10-01某标杆企业集团资质模型》
《10-02某标杆企业通用素质能力手册》
《10-03某标杆企业集团领导力素质模型宣导会标准课件》
模块十一
人才测评
1.测评目的
2.测评类型
3.360度反馈
4.评价中心
5.LINK风格扫描
《11-01某公司360度反馈报告范本》
《11-02某公司案例分析:
SWOT分析》
模块十二
企业文化
1.某标杆企业一企业文化
2.某标杆企业二企业文化
3.企业文化梳理
《12-01某标杆企业红线》
《12-02某标杆企业职员手册》
《12-03某标杆企业经理人管理手册》
《12-04某标杆企业文化——漫画》
《12-05某标杆企业文化汇编》
第一篇基于战略的人才盘点
1.为什么做人才盘点?
1.1明确组织的核心能力、核心岗位和核心人才
1.2明确公司需要重点保留和激励的人才。
1.3明确公司招聘主要方向。
1.4不做的话,就像盲人摸象一样,只见树木,不见森林。
为了工作而工作,而不是为了目标而努力。
1.5人才盘点的隐喻:
就像打麻将,要看谁出了什么牌,还要看自己手里有哪些牌,希望摸到什么牌。
所不同的是,针对未来,打牌更多靠运气,人力资源更多靠努力。
2.基于战略的人才盘点的三大指导原则
2.1明确公司的战略方向:
能够清晰的描述公司的战略重点,并能够明确组织的管控模式和职责划分,理清授权体系,确保人力资源在“做正确的事情”!
2.2明确能力需求并测评:
根据公司的战略需求及核心竞争力,明确公司的核心能力,对员工的能力要求,并有相应的测评工具,保证能够正确的做事情。
2.3诊断员工的动力密码:
通过敬业度调研以及各种沟通方式,理解员工(尤其是核心员工)的关键诉求,并通过绩效考核和薪酬激励机制,满足员工诉求,保证人力资源持续激励那些“做正确事情的人”!
3.职位盘点
3.1基于战略和价值链的关键职位分析:
根据战略重要性,分析确定核心价值链上的岗位。
3.11项发,设计,工程,营销,成本,采购,融资
3.12客服,报批报建,物业,商业,酒店
3.13运营,财务,人力资源,审计法务,行政
3.2外部人才供给情况分析:
结合外部人才供应情况,分析人才竞争焦点。
供给情况
竞争人才
供应充足
供应不足
中高层人才
持续关注,不需要进行重大调整
进行中长期激励计划,加大人才储备和人才培养工作
中基层人才
不需要进行重大调整
提供有市场竞争力的薪酬,并开始考虑大学生招聘工作
3.3内外结合,锁定核心岗位:
根据市场稀缺程度和战略重要性分析,确定公司的人才需求情况。
战略重要性
市场稀缺性
低
高
特殊岗位:
制定特殊薪酬政策,设立AB角色
核心岗位:
需要制定中长期激励措施,并设立AB角色。
常规岗位:
给予市场正常薪酬,适当关注外部人才情况。
重要岗位:
给予有市场竞争力的薪酬,同时密切关注市场的人才动向,设置外部人才库。
3.4练习:
万湖公司核心岗位
3.5职位与现有人员能力差距分析:
通过内外结合,得出公司的核心职位,并评估目前人员状况,找到现状与需求的差距,制定相应的措施,如招聘、培养、外脑、外包等方式。
4.案例:
万科社会精英行动
为了寻找千亿级企业所需要的人才,万科与翰威特合作,进行了社会精英行动。
在项目的第一阶段,万科高管团队对万科未来组织能力的重要性和有效性进行了判断。
根据高管层的判断结果,“资源整合”、“融资管理”、“品牌管理”和“信息管理”等四项组织能力是万科最急需的组织能力;
“风险管理(内控)”、“客户关系管理”、“战略思维”、“客户细分”和“兼并管理”等五项组织能力是万科未来三年急需的组织能力;
“精细化管理”、“产品研发”和“投资管理”等三项组织能力是万科远期需要的组织能力。
经过与万科高管的进一步确证,在万科急需提升的组织能力清单中,又加入了“企业公民”和“投资者关系管理”两项能力。
这十四项组织能力组建了五类平台来支持万科的组织能力建设。
这无类平台包括:
策划平台、获取资源、运营管理、客户服务和支持平台。
每个平台又推导出若干个关键角色来支持平台的能力建设。
✓策划平台包括的关键角色有:
战略规划总监、资源整合专家(产业)、资源整合专家(非产业)、工业化研究院院长
✓获取资源平台包括的关键角色有:
投资管理总监、融资管理总监、兼并管理总监、投资者关系管理总监
✓运营管理平台包括的关键角色有:
品牌管理总监、品类管理经理、媒体关系经理、媒体公关经理(分公司层面)、6Sigma专家
✓客户服务平台包括的关键角色有:
客户关系管理总监
✓支持平台包括的关键角色有:
内控管理总监、IT总监、企业公民总监
人才需求
关键能力
工作界面
策划
战略思考
资源整合
研发能力
战略规划总监
资源整合专家(产业、非产业)
研究院院长
获取资源
融资管理
投资管理
投资者关系管理
兼并管理
投资管理总监
融资管理总监
兼并管理总监
投资者关系管理总监
运营管理
品牌管理
客户细分
精细化管理
品牌管理总监
品类管理经理
媒体关系经理
媒体公关经理
6Sigma专家
客户服务
客户关系管理
客户关系
管理总监
支持平台
信息管理
内部控制
企业公民
内控管理总监
IT总监
企业公民总监
5.人才盘点
5.1数量盘点:
分析总人数以及各职能人数的增长趋势。
5.2结构盘点:
通过高中基层员工的人数占比,以及与行业的对比,得出调整措施。
5.21三角形结构:
通常出现在劳动力密集的生产型行业。
5.22橄榄形结构:
通常出现在知识型团队,如知识密集行业,或者以复杂劳动为主的团队,如咨询公司。
5.23梯形结构:
以某些提供独立智力型服务的特殊知识型团队,如律所、投行等。
5.3人均效能盘点:
5.31从公司整体情况来看,一般选取人员总数、销售额、净利润、结算面积等指标进行分析;
然后计算人均销售额、人均净利润以及人均结算面积,比较人均效能。
5.32针对不同的专业,可以选取不同的人均效能计算方式:
营销(人均销售面积,人均销售金额,分代理制和非代理制),设计(人均设计面积),工程(人均开工面积),财务(销售额,净利润,项目数量),成本(人均结算面积),项目发展(比较难以量化,可以以获取项目数和项目面积计算),人力总办(人均服务人数)
5.4人员质量盘点:
主要根据业绩和潜力两大方面,可以用九宫格盘点和测评工具包进行评估。
评估结论应包括:
优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等;
确定员工在九方格图所处位置,以及是否合适列为上一级岗位的继任者。
第一步成立人才继任计划实施机构:
关键岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展,应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。
✓人才发展与评鉴委员会:
负责人才的盘点、发展、评鉴。
由高管层、中层和人力资源部相关人员组成,其中盘点和发展工作由人力资源部具体负责实施;
而评鉴工作由高管和中层管理者组成,且人数为单数。
✓中高层:
由人力资源副总裁/总监、该员工所在部门总监/副总裁、1名资深的专业人员组成;
负责经理层(含)以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴。
✓中基层:
由人力资源部总监、该员工所在部门经理、1名专业人员组成;
负责经理层(不含)以下员工的评鉴。
第二步明确盘点对象及流程步骤(如针对关键岗位和骨干员工)
✓关键岗位员工(针对岗位):
是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工,其岗位的可替代性差,且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。
一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位。
✓骨干员工(针对人员):
是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部分人力资源的管理权并对部分项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力,对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用,是公司的核心员工。
✓确定关键岗位和骨干员工的流程:
人力资源部列出关键岗位的要点——部门根据要点填表——人力资源部结合岗位说明书初审——面谈法审核《评定参照表》——再向部门求证——逐级上报审批
第三步人才(现任关键岗位员工和骨干员工)盘点与发展力评估
✓主要从两个方面来考察:
绩效和潜能;
绩效是员工过去的表现,而潜能的评估就是着眼于未来的发展。
✓将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级,由此形成九方格,根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。
绩效和潜能评估同时在中以上(即阴影部分)者可列入继任者计划中,为其制定培养发展计划;
否则(即空白部分)不能列入继任者计划中,只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。
5.5案例:
万科天津公司人才盘点。
6.人才盘点的重点与难点
问题一:
让老板重视并主导中高层盘点
对策分析:
✓通过标杆调研、外部顾问、多次吹风等各种方式,让老板成为人才盘点的第一责任人。
这是最重要的一步,也是最难的一步。
✓过程中要注意体现人力资源的高度,能够站在老板的角度思考问题,并体现人力资源的专业性,能够提供强有力的方法,让老板和管理人员受到启发。
✓可以提高效率,降低风险。
问题二:
战略不清晰
✓自己或者通过外部咨询机构影响领导制定清晰的战略,并明确战略实现的路径。
✓进行标杆学习,通过对标的方式,找到公司的核心职位以及核心人才。
问题三:
组织开放度不够,难以公开的与下属谈论和反馈个人优劣及发展。
✓可以先以不公开的形式进行盘点。
✓可以先做管理层的盘点,这方面最难,也最重要。
问题四:
各部门经理不关注下属及团队的发展。
✓树标杆:
通过老板、公司发文等形式表扬那些做得好的经理
✓将下属的人才发展作为经理的考核指标之一。
✓大力宣传教练文化。
第二篇人才配置
1.1吸引战略
1.11以丰厚薪酬吸引人才,形成稳定的高素质团队。
1.12常用薪酬制度包括:
利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利。
1.13严格控制员工数量,多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工,以控制人工成本。
1.14相互为单纯利益交换关系。
1.2投资战略
1.21通过聘用数量较多的员工形成备用人才库,储备多种专业技能人才。
1.22注重员工开发与培训,注意培育良好的劳动关系。
1.23管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持,担负了较重的责任。
1.24企业对员工是投资。
2.1配置而不是招聘:
招聘只是人才配置的一种手段,还有优化工作、加班、临时借用、工作外包等方式可以使用。
2.2房地产项目人才配置经验数据
【单项目】
工程:
土建8-10万平/人,专业8-10万平/人
设计:
3-4人/10万平
营销:
4-5人/10万平(销售面积)
成本采购:
【多项目】
土建8-10万平/人,专业10-12万平/人
2-3人/10万平
3-4人/10万平(销售面积)
2-3人/10万平
【项目群】
土建8-10万平/人,专业10万平以上/人
2-3人/10万平(销售面积)
3.1人才招聘全流程
在此阶段,需要明确如下事宜:
3.11企业通用人才标准是什么
企业喜欢用什么样的人?
3.12招聘职位任职资格是什么
✓显性任职资格(基本条件)
✓隐形任职资格(核心胜任力)
✓企业希望这个人过来解决什么问题
✓上任就职者被认可与不被认可的是什么
3.13招聘决策链上相关领导的要求是什么
✓上级希望下属的风格是怎样的
3.2案例:
龙湖人才甄选流程
甄选环节
具体内容
筛选简历
✓人力资源部进行简历的初步筛选
✓根据需要,初步筛选人员填写《应聘申请表》
✓人力资源部综合判断是否进入面试初试
进行初试
✓初试由主管或以上人员作为面试官
✓初试为部分考察,考察的要素为通用素质模型的四个方面
✓初试可以由1-2人进行,时间在30分钟左右
✓初试主要给出是否进行复试的结论
进行复试
✓复试由部门经理或以上的2-4人进行
✓复试为全面考察,考察的要素为通用素质+职能素质,也要考虑专业经验技能水平
✓复试要做出是否录用的决定
✓吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试
性格测试、笔试
✓通过初试的人员可安排进行性格测试
✓并根据专业情况进行笔试
✓性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据,不独立作为面试决策的依据
背景调查
✓对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员,由人力资源部组织进行背景调查
正式录用
✓决定录用的岗位、薪酬水平等
✓向录用者发送《录用通知书》包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息,加强录用者对公司信心
3.3招聘费用:
招聘是一项商业活动,包含了从投入到产出的一系列过程。
3.31招聘面试的直接投入有:
✓广告费
✓渠道费
✓猎头费
✓交通费
✓通讯费
✓招聘工作所需的工时(筛选简历、初试、复试等)
✓……
3.32招聘面试的间接投入有:
✓新员工培训费用
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- 特殊限制:
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- 小房 人力资源 突破 十二个 关键