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张岳麓在《企业内部控制的创新》认为为保证预算目标的顺利实现，各级预算单位还应定期召开预算例会，以及采取建立预算执行通报制度等多种形式。

　　引言

　　　　二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使发达西方国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。

经过几十年来的发展和演变全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式，可以说，是否应用全面预算管理关系到企业是否能成功地进行可持续性发展和综合能力的提高。

　　一、中小企业预算管理概论

（一）预算管理的内涵

　　中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。

（二）预算管理的特征

　　1、以财务管理体系为保障　

　　财务管理工作为预算管理工作提供可靠的依据和实施控制的基本手段。

不仅前一年度各种业务的财务信息是编制未来年度预算的基础数据与信息资料，而且只有通过财务人员的协助，才能紧密跟踪预算执行过程，及时向管理者反馈有参考价值的预算执行情况分析，发现问题及时解决。

因此，预算的编制、执行、控制及结果的考评等一系列过程都离不开财务管理体系。

　　2、指导性

　　　　为更好地体现中小企业未来的发展趋势，预算管理的各个环节都应具有指导性。

预算编制必须根据单位内各项事业发展的未来需要与其自身具备的财力做好人、财、物的综合平衡，预算编制完成后，应坚决执行，发挥其指导性作用。

一年的预算即将结束时，需要对本年的预算编制及预算分配执行情况进行分析和研究，为来年的预算编制及执行提供理论和实践经验，以增强下一年度预算管理的预见性。

　　3、动态性

　　预算应有一定的稳定性，但还要根据具体环境特点使预算的设计符合组织的实际情况，实行动态管理。

如在采用固定预算方法的同时，在环境不稳定的情况下，可采用弹性预算的方法；

由于未来经济活动的不确定性，可以将长期预算与短期预算相结合；

为避免在预算执行过程中的短期行为，可采用滚动预算方式；

还可在预算编制中划出一部分经费用于解决一些不可预测因素造成的困难和问题；

若遇到事业计划有较大变动或有大型修缮工程项目时，预算也要做合理调节。

这些内容从不同方面体现了预算管理的动态性。

　　4、综合性

　　预算管理的综合性主要体现在预算管理的内容上。

在实施过程中，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式在预算中具体加以反映并进行管理。

要实施完整的预算管理，就必须将预算起点、预算依据、预算编制过程与方法、预算组织与控制、预算考评等内容贯穿到每一个单位、部门或个人，利用预算管理，达到单位内部管理“纲举目张”的效果。

　　5、约束性

　　在预算管理过程中，各个程序和环节应具有约束性，任何部门和个人　都不能随意进行调整和更改。

因此在实际中，要求通过提高预算管理的法律地位、增加预算指标分配和预算调整约束性、消除长官意志、对预算财力的使用实施有效的监督等措施，增强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和管理效益的关键条件。

　　二、我国中小企业预算管理中的现实问题

（一）预算管理的思想观念有偏差

　　1、为预算而预算。

中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。

不少中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。

　　2、认为编制预算属纯财务行为。

预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。

尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

（二）预算依据不充分

　　1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。

没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

　　表:

预算编制出发点情况

　　类别产量销量目标利润上级任务其他

　　企业数（%）34.955.663.520.66.3

　　2、预算往往经不起市场的检验。

由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。

而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。

　　3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。

很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。

如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。

缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

　　4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。

考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。

在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；

或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

[论文LunWenNet.Com]

　　（三）预算编制方法过于模式化

　　预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。

采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。

而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:

（1）增量或减量预算的编制简便；

（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；

（3）承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

　　（四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大

　　1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。

这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。

为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。

也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

　　2、对预算的准确度期望值过高。

预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。

管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。

但执行的结果往往是:

要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标，很少有中小企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。

如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。

　　3、管理部门的预算考核只注重费用节约额

　　许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。

由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。

在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。

但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。

从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。

进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

　　三、完善我国中小企业预算管理的对策建议

（一）更新中小企业预算管理的理念

　　1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。

预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。

因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

　　2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。

中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。

而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。

如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机。

　　3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。

中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。

以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。

（二）科学编制预算

　　对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。

具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。

营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。

制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

　　从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。

中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。

对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；

而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；

而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。

　　（三）建立科学的预算管理决策体系

　　设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。

预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。

这个委员会的工作是使中小企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各单位和部门就基础假设达成一致。

从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。

　　对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。

一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样才能使预算更加符合中小企业的实际情况。

另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。

这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。

在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。

　　（四）正确理解预算管理与绩效的关系

　　预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。

中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。

预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

　　（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统

　　1、科学构建预算控制组织。

①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

②健全预算反馈机制。

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。

预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

　　2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。

从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。

因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；

其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。

另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。

从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；

不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；

不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。

在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

　　结束语

　　随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。

我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。

正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。

在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。

凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。

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