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在明确公司内部人力资源缺口的基础上根据公司的人力资源需求有针对性的引进外部人力资源为公司的进一步发展提供新鲜血液。
在访谈中我们已经深刻认识到公司高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节因此人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。
()人力资源激活策略:
人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。
只有将现有人员激活组织的目标才能得到有效的贯彻组织的各项制度才能顺利的实施才能够树立良好的企业文化这是解决参王公司核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。
、人力资源核心能力需求分析根据对参王公司内部情况和外部环境调研和深入分析的基础上认为要达成公司的战略目标参王公司需要以下的人力资源核心能力:
开拓能力、财务运作能力(财务规划、财务控制)、策划能力(产品、营销策划)、人力资源战略规划能力。
()项目开拓能力拿到必要的资源是参王公司获得竞争优势的必要条件参王公司从历史渊源上讲有着良好的政府关系因此在获取供给信息上有一定的优势但随着市场化的推进了解到供给信息决不等于能够得到储备在竞标中获得的关键是有适合市场需求、公司又有能力操作的项目因此要达成战略目标参王公司需要的第一类核心人力资源是具有开拓能力的人才开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目的敏锐的捕捉作能力和判断能力这类人才的数量需求很少只需几人甚至只需在经营层或决策层有名领军人物和一个小的工作班子但在人才市场上此类人才十分短缺因而价值很高()财务运作能力参王公司有相应的沉淀资金但由于缺乏高效合理的资金运作没有良好的资金使用规划导致这种资金实力不能构成优势为达成战略目标必须有精明的财务规划人才以便有效开展资本运作这一人才所需数量较少还需在经营层具备这类人才公司要做大在财务上必须有良好、快速的回报因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才对这类人才的数量需求不大但在决策层和经营层均需具备()策划能力策划能力包括产品策划能力和营销策划能力参王公司在市场之所以占据竞争优势多数都胜在具有良好的服务意识及多年的经验总结但在营销能力上有待于进一步提高。
参王公司缺乏一个良好的创新基础没有创新所必要的人力资本依托。
参王公司的核心竞争力只可能来自具有超前意识的独特的品牌现在公司在品牌和CI策划上基本空白必须通过创造性策划建立植保行业的品牌()人力资源战略规划能力人员素质结构分析人力资源规划流程现状评价现在只有开发公司市场部的在从事项目开拓工作与竞争对手比从年龄结构、从业经历、学历、经验和业绩等方面均不足。
现在实际上是由公司领导在做项目开拓。
而领导人员往往没有足够的精力确保项目开拓的各个细节得到良好。
要求最高层人员应该有多个项目开发的经验和创新意识骨干员工应该已从事多个项目开发并且具有市场敏感其他工作人员必须有相应的专业知识和多年项目开发的经验和学习意识。
解决办法应该引进这方面的领军人物和必要的骨干通过内部培训在现有员工中培养出一些能从事项目开拓工作的人员。
、人力资源规划流程年初人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的发展目标确定实现目标所需人员以及相应的技能和知识初步拟定公司的各部门的人员需求。
与公司各部门经理及分公司经理进行确认敲定当年公司的人力资源需求提交公司董事长审批。
结合人力资源库的相关数据确定公司内部的人力资源供给最终确定当年公司人力资源净需求。
根据公司的人力资源净需求人力资源部制定公司的招聘与内部开发计划。
、人力资源引进与激活策略人才引进和激活需要从转换机制入手机制的变革需要一个规划这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制改革和从招聘、培训、激励的多方面策略。
、策略目标经过人力资源评估结合公司战略对人力资源核心能力的要求提出本次参王公司人力资源规划四个核心目标依次如下:
为满足公司对核心人力资源核心能力的需求有计划的引进高级项目开拓人才、财务人才、策划人才人力资源人才为他们设计特定晋升渠道在三年内相应的产生名总监级人才在五年内产生名能支撑参王公司品牌的资深专家级行业内知名人物在策划、技术管理、财务管理、人力资源等方面有计划地、适当地引进一些本科生、研究生与现有人员形成竞争逐步建立和完善以业绩为依据的淘汰机制以便优胜劣汰通过培训普遍提高现有人员素质对少量有潜能的员工通过职业生涯设计提供特别培训以及工作轮换使其形成为骨干为达到以上目标逐步进行相应的企业运行机制改革、机制改革和相应的策略()明确公司定位重新描述部门职责随着参王公司经营规模的扩大经营的项目也将增多经营模式必将是把各项目视为作业单元的项目管理模式因此本项目部门职责描述强调纵向指挥职能同时增强横向协调职能为今后的发展作组织准备()完善职位管理参王公司的职位管理与其他行业不同少数职位作用十分关键对其能力要求极高权限很大一般职位的职责主要是按标准执行每个职位的职责不能象其他行业那样易定只需明确其在业务流程中的角色促使职位间相互协作形成团队运作为此本项目将按重新描述过的部门职责和参王职位管理要求梳理职位设置为新的职位管理打好基础在年内结合组织架构调整使每个角色到位按新的职位设置编制规范的职位说明书明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责明确任职资格(包括资历、经验、能力、个性、知识、技能)确立相应的业绩要求为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行的职位评价提供依据通过本项目划分职位序列为各类人员描述出各自的晋升渠道和发展空间为今后的分类人事管理和员工晋升提供基础()招聘策略有竞争力的参王公司对人才争夺十分激烈参王公司需按以下策略参与竞争:
严格按照岗位说明书对人员的资格界定进行招聘。
用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中的高级人员可以从其他地区先进公司引进相关人才用明确的目标要求激励此类人员并及时以业绩为标准进行筛选最终获得超群的人才。
参王公司主要需要高素质复合型人才鉴于公司处于高速成长发展阶段管理人员以具备相关(策划、财务、技术等)工作经验的人员以及对口专业的专科生和本科生为主以引进新观念并与原有人员形成竞争。
对一般工作人员以本地区劳动力为主采取市场工资制。
()完善绩效管理建立以业绩为依据的淘汰机制严格按职位说明书的要求由直接上级为每个职位编制考核量表实施直接上级考核体制参王公司与其他行业相比对员工的业绩要求更严因此必须逐步对业绩评估的分级实行强制分配比例的办法为按业绩评估结果晋升、晋级和淘汰员工提供制度保证建立制度化的考核反馈制度以利考核公正并为绩效改进、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供依据根据简化原则设计考核程序以免考核繁琐影响效率和员工情绪()打破以行政级别为依据的薪酬体系用建立在职位评价和能力评估基础上的职位能力工资体系为此本项目将进行职位评价为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础用工资等级线的办法把职位能力工资体系与市场工资体系接轨替代不规范的特岗特薪制度为招聘高级人才做准备按不同职位系列设计不同的业绩薪酬支付办法以对工作性质不同员工进行有效激励()培训体系植保行业知识更新速度极快新概念、新创意层出不穷参王公司地对培训进行大量投入应在年预算中列入不低于营业收入的年培训费用参王公司现有人员的知识结构和能力还不能适应公司战略的要求必须制定全员培训规划把公司建设成学习型组织贯彻ldquo因材施教rdquo原则在考核反馈基础上为每个员工制定有针对性的培训计划部门经理必须把下属人员的培训作为自身的职责公司将员工培训效果列为部门业绩的关键指标部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告()培训体系参王公司应加大系统知识的培训培训内容分为三种类型:
专业知识组织知识人际能力建立员工培训评估制度包括在经营管理高层设立培训评估委员会定期对培训计划、培训结果、培训效益进行评估建立团队内经验交流制度促成知识共享机制三、公司职位序列、参王公司主要职位序列表:
等级职位名称职务界定一董事长、总裁全面领导、组织和主持公司的经营管理工作对公司经营业绩负直接、全面责任。
二副总裁在总裁授权下统辖公司某一业务或管理领域的工作对公司某项或局部经营业绩负直接、全面责任或者协助总裁经营管理工作。
三总监在总裁授权下参与委员会的运作、进行日常管理主持公司某部门或下属二级公司的总体工作对公司部门或二级公司的管理目标或经营业绩负责在董事会的授权下进行董事会日常管理和决议的督促实施四区域经理区域经理统辖公司的某一业务区域对某项或局部经营业绩负直接、全面责任。
五助理在公司或二级公司经理授权下负责某一特定领域管理工作对此领域的经营业绩和管理目标负责。
六专员协助主管管理某一方面的工作对这一方面工作业绩和管理目标负责。
七实习生公司中从事重复性或简单相似的服务工作。
四、晋升办法员工晋升管理办法(草案)第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的达成优良的工作绩效促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要提高公司和员工个人的核心竞争力进而提升经营绩效特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则()德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质从业价值观、从业思维、专业技能以及在工作中取得的成绩。
()逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。
()纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
()能升能降的原则。
根据绩效考核结果员工职位可升可降。
()职位空缺时首先考虑内部人员在没有合适人选时考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件:
()具备较高职业的技能()相关工作经验和资历()在职工作表现及操行()完成职位所需的有关条件(培养人才能力)()具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限:
()事业合伙人由董事长提议经股东会核定()副总监以上由董事长核定()各经理或主管、助理由公司总经理核定()各部门主管以下各级人员由各级公司主管提议呈总经理核定。
六、管理职责划分人力资源中心负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工由员工主动提出晋升时任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展实习生-专员-助理副经理(代理)经理副总监(代理)总监副总总经理事业合伙人(公司股东)二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的如果发现其另有所长可以在公司内重新选择其它部门再晋升为某一系列岗位管理职位。
对公司有重大贡献但是却不能胜任管理岗位的可以给予管理岗位相应薪资待遇仅作为部门岗位带头人。
第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况对于具有大学本科学历历或助理级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式:
一、人力资源中心负责建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。
各经理为本部门员工职业发展辅导人如果员工转换部门或工作岗位则新经理为辅导人。
二、实行新员工与经理谈话制度。
新员工入公司后三个月内由所在经理负责与新员工谈话主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向大致明确职业发展意向。
由人力资源中心跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、进行个人特长及技能评估。
人力资源中心和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一)包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容以备日后对照检查不断完善一般每两年填写一次新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源中心每年组织一次员工培训需求调查员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划结合自身实际情况填写。
人力资源中心制订年度培训计划及科目时考虑从需求出发参考员工培训需求确定培训内容。
五、人力资源中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会员工个人一年中考核情况及晋升情况并提出员工下阶段发展建议。
六、各经理在每年底考核结果确定后与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话确定下一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略调整能力需求以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件职位升职标准技能要求实习入职培训并通过考核专员通过岗位培训考核助理培养出名合格的专员助理园艺师、助理农艺师副经理(A级B级C级)培养个副经理、个助理园艺师、农艺师经理(A级B级C级)培养出个经理、个副经理、个助理项目专家副总监(A级B级C级)必须培养个经理中级技师总监(A级B级C级)培养个总监高级技师副总(A级B级C级)培养个总监首席专家高级会计师总经理二、员工晋升时同时满足以下条件的具备职务晋升资格:
()在部门内担任低一级职务满二年或在公司内不同部门担任低一级职务满三年()历年来的年度考核成绩:
平均分以上且无受过处罚()具备拟任岗位任职条件:
自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件()具备拟任岗位所需能力:
经考核符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求考核成绩要求在分以上。
第二节员工晋升的办理一、晋升时机:
()根据公司经营需要及发展规划为保证高效运作同时充实内部人才储备人力资源中心每两年组织一次员工晋升。
()职务出现空缺时若已有具备晋升条件的适当人选可随时依本办法晋升程序办理晋升。
附件一员工职业发展规划表填表日期:
年月日姓名:
年龄:
部门:
岗位名称:
教育情况最高学历:
毕业时间:
毕业学校:
学习培训情况技能能力情况技能∕能力的类型证书∕简要介绍此技能其他单位∕部门工作经历简介单位∕部门职务对此工作满意之处对此工作不满意之处你认为对自己最重要的三种需要是:
□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起□挑战□成为专家□创造请详细介绍自己的专长结合自己的需要和专长你对目前的工作是否感兴趣请详细说明原因请详细阐述自己的短期、中期、长期职业发展设想填写指导:
本表由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。
填写本表的目的是帮助员工明确职业发展规划结合公司的发展要求满足员工自我的需要最大限度地发挥员工的潜能。
ldquo学习∕培训情况rdquo栏指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历。
ldquo技能∕能力情况rdquo栏主要包括四方面的技能:
()技术能力指应用专业知识的能力有资格证书的需填写证书名称()人际沟通能力指在群体中与他人共事、沟通、理解、激励及领导他人的能力()分析能力指在信息部完全情况下发现问题的能力()情绪控制能力指在情感和人际危机前不受困扰或削弱保持冷静感受激励以及在较高工作压力下保持镇定和理性的能力。
ldquo其他单位/部门工作简介rdquo栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥对工作是否感兴趣是否有发展空间是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。
ldquo你认为对自己最重要的三种需要是rdquo栏是职业生涯辅导人了解填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。
ldquo请详细介绍自己的专长rdquo栏填写者可以重申自己认为组重要的技能/能力及工作以外的兴趣爱好。
ldquo请描述希望的发展通道rdquo栏中发展通道指管理通道、专业技术通道、市场通道。
ldquo请详细阐述的短期、中期和长期职业发展设想rdquo栏中短期指年中期指年长期指年。
第章降级机制第节员工降级的目的为了警示和教育犯错的员工使其认识到自己的错误和不足特制定本机制。
降级一般是在员工犯错误较严重时才使用被降级员工有申诉权利如在以后的工作中表现优秀也可进行晋升。
第二节员工降级可分为部门内降级和部门间的降级()部门内降级指员工在本部门内的降级由本部门经理、主管和相关绩效考核部门根据部门实际情况进行。
()部门之间的降级指员工在公司部门之间的降低所涉及部门的主管或部门经理批准并报总经理审批。
第三节降级的原则()连续三个月公司绩效考核最后一名职位降低一级工资降低一级()二次(含二次)以上发生重大过失不能胜任本岗位工作但可以继续留用者职位降低一级或工资降低一级()一个月累计旷工天以上(含天)旷工标准:
大于分钟职位降低一级或工资降低一级。
()工作时间喝酒闹事、打架斗殴职位降低一级或工资降低一级()直属主管对所属人员明知舞弊有据而予以隐瞒庇护()违抗命令或有威胁侮辱主管之行为情节较轻者()故意浪费公司财务或办事疏忽使公司受损者()一年内记过两次者。
第四节降级评审权限()副总、总监及三区经理由股东大会议定普通员工由部门经理提议由总办议定。
、绩效考核办法、绩效管理办法、一、目的、、通过各KPI指标的建立明确工作标准与目标、、通过绩效考核的推行促进营运管理体系的完善、、通过对各项指标的度量与测算对各责任主体实行监督监控做到有奖有惩引导各部门各项工作持续有效的开展。
、二、适用范围、本制度适用于各中心及部门。
、三、相关定义、、考核体系由两部分构成:
组织考核与员工个人考核。
、、组织考核:
指对各部门的考核从公司总体目标分解而来也是部门第一负责人的个人考核。
、、员工个人考核:
指对具体岗位人员的考核是组织目标落实到各岗位的过程。
、、标准绩效工资:
指按绩效薪酬方案中规定的各岗位占工资一定比例的工资。
、四、原则、、以KPI为主考核原则:
从公司目前数据收集的实际情况出发分系统确定考核方式其中营销系统采取KPI考核其他管理类部门采取KPI考核辅以工作计划考核。
、、考核通过财务与非财务指标的结合体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则指标本身不仅传达了结果也传递了产生结果的过程。
、、整体利益优先的原则:
各层人员年终奖与所在部门经营指标完成情况挂钩。
、、清晰、务实的原则强调考核程序和考核指标的可操作性。
、、全员推行过程完善:
即前期人力资源更多的关注组织考核员工考核以辅导、监督为主并注重过程的管理完善整体考核体系。
、、动态管理原则:
采取月(季)度考核年度累计考核方式但季度间将根据经营环境对目标值、指标项目、分配权重等进行动态管理确保在整体目标一致前提下的管理有效性。
、、与干部任用晋升挂钩:
部门考核结果与任用晋升挂钩。
、五、职责、、人力资源中心:
、①、制订与推行《绩效管理办法》并实行动态管理与公司发展密切相结合、②、组织制定总部各中心中层及各部门、主管以上人员考核方案以及考核结果的处理和兑现、③、审议各中心、各部门绩效考核方案协助并监控员工绩效考核的实施。
、、各中心、部门:
、①、制订与修订本中心、部门员工的绩效考核方案经人力资源中心审核执行总经理批准后发布实施、②、实施员工月度、季度考核准确、及时地提供被考核方的绩效考核结果、③、支持绩效管理体系发展的其它相关事宜、④、各直线经理每月与员工进行绩效面谈对考核结果达成共识。
、、各生产基地:
、①、制订与修订基地的绩效考核方案基地总经理审核人力资源中心审核执行总经理批准后发布实施、②、实施员工月度、季度考核准确、及时地提供被考核方的绩效考核结果、③、支持绩效管理体系发展的其它相关事宜。
、六、考核内容与方式、具体按《员工绩效考核表》、《部门薪酬绩效考核方案》。
、七、考核结果兑现(方案一)、具体见各考核方案。
其中总部各职能部门员工(中层以下)需遵循以下原则:
、、各部门内部员工绩效考核平均得分不得超过所在部门得分(即直接上级的考核得分)、、绩效考核标准分为分考核结果可大于或小于分、、绩效工资=个人标准绩效工资*个人得分系数、、对于连续三季度绩效在本部门第一名者优先参加培训、评优、、对于连续三季度绩效在本部门最后一名者可考虑降级或调岗。
、八、考核流程、、人力资源中心负责考核人员:
每月日前相关部门提供数据到人力资源中心人力资源中心负责根据考核方案计算考核得分并核算出绩效工资经各相关被考核者确认后报总经理批准由人力资源中心薪酬专员统一发放。
、、总部职能部各员工考核:
各部门自行制定考核方案经分管领导(隔级)审批后执行但需到人力资源中心备案。
过程中自行考核经分管领导(隔级)审批后有效并于日前将考核结果报人力资源中心。
、、基地中层以上人员及车间整体考核方案需分管副总审批后方可执行其结果需分管副总审批后有效但均需到人力资源中心备案。
、、每月由人力资源中心负责在日前组织召开绩效考核沟通会。
、九、相关管理、、各指标数据提供部门需在指定时间将各数据提供给考核部门否则按元次项对当事人进行处罚并扣除部门负责人当期绩效分分。
、、各指标数据统计责任主体对数据的准确性负责出现数据失真情况将按元次项、元次项分别对当事人及部门负责人进行处罚。
、、对考核有疑义人员可在绩效结果公示三天内向人力资源部投诉人力资源部将在个工作日给予答复。
、十、相关表单、、《部门月度绩效考核成绩汇总表》、、《员工绩效考核表》、部门月度绩效考核成绩汇总表姓名得分备注本月绩效得分综述本月本部门参加考核人员人平均得分分未参加考核人员原因。
备注每月六、薪酬等级表
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