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华工管理学原理复习提纲
管理学原理复习提纲
第一章管理概述
重点内容
一、管理的基本概念
1、管理的概念:
a:
管理的目的是为了实现预期的目标
b:
管理的本质就是协调
c:
协调必定产生在社会组织当中
d:
协调的中心是人
e:
协调的方法是多样的,需要定性的理论和经验,也需要定量的专门技术
管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。
● 管理的内容是协调
● 管理的实质是组织实现其目标的一种手段
● 管理的作用在于它的有效性
2、管理的职能:
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能
3、管理者的基本技能:
技术技能,概念技能,人际技能
二、管理学的产生与发展
1、科学管理理论:
泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
i:
科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
ii:
达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
iii:
实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变、
对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著,但其推广却很不顺利,遭到了资本家和工人的反对。
“泰罗制”当时之所以遭到反对,一方面是因为社会上传统意识的影响,另一方面是由于它本身也存在着弱点。
i:
它冲破了传统地落后地经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体地科学管理方法
ii:
科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展,适应了资本主义地发展
2.霍桑实验与人群关系论、
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结,成就了《工业文明中人的问题》一书,该书于1933年出版。
(1)工人是社会人,而不是经济人。
(2)企业中存在着非正式组织
(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
结果发现影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系,而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率的高低,不仅取决于他们自身的情况,还与其所在小组中的同事有关,任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响
3、X理论:
X理论的主要观点:
人的本性是坏的,一般人都好逸恶劳,尽可能逃避工作的特性,由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖励的办法是不够的,,必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁,才能使他们努力地去完成工作目标。
一般人胸无大志,通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论:
Y理论的主要观点:
人都是积极向上的,他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。
人们在通常情况下愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论:
x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为,y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。
麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效,因此他建议让员工参加工作于决策。
为员工提供富有挑战性的工作。
,建立良好的群体关系
超Y理论:
超Y理论:
主要观点:
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定
不同的人对管理方式的要求不同。
有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作,而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种人欢迎以x理论来指导工作,有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
这种人则欢迎用y理论来指导工作。
4、管理科学学派
“管理科学”学派
(1)管理科学学派的特点
A、生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即要求最小的消耗取得最大的经济效益
B、使衡量的标准定量化,借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
C、依靠计算机进行各项管理
D、强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想:
使用先进的数理方法及管理手段,使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益,而较少考虑人的行为因素
5、决策理论学派
“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点:
(1)管理就是决策
(2)决策分为程序性决策和非程序性决策
程序化决策:
按既定的程序所进行的决策,往往可制定一个例行程序的
非程序化决策:
新发生的,非结构性的,问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
6、权变学派
第二章计划与决策
重点内容
一、计划
1.计划的概念和内容要素、计划的分类,计划的作用;
计划的概念:
1、从名词意义上说
所谓计划就是对行动的预先设计,它是在决策目标指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径作出策划与安排。
2、从动词意义上说
计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
计划的要素包括:
前提、目标、目的、战略战术、责任、时间、范围、预算、应变
计划的分类:
表现形式(正式计划和非正式计划)、内容差异(指向性和具体性)、时间长短(长期和短期)、作用性质(战略和战术)
2.计划编制的程序
一:
确定目标:
确定目标是决策工作的主要任务
二:
认清现在:
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三:
研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四:
预测并有效地确定计划重要地前提条件
五:
拟定和选择可行性行动地计划
六:
制定主要计划
七:
制定派生计划:
与基本计划密切联系的计划
八:
制定预算,用预算使计划数字化
3.滚动计划
滚动计划法的制定流程
滚动计划法根据一定时期计划的执行情况,考虑企业内外环境条件的变化,调整和修订出来的计划.并相应地将计划期顺延一个时期,把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。
在计划编制过程中,尤其是编制长期计划时,为了能准确地预测影响计划执行的各种因素,可以采取近细远粗的办法,近期计划订得较细、较具体,远期计划订得较粗、较概略。
在一个计划期终了时,根据上期计划执行的结果和产生条件,市场需求的变化,对原订计划进行必要的调整和修订,并将计划期顺序向前推进一期,如此不断波动、不断延伸
滚动计划法的优点
①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。
②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
③采用滚动计划法,使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求,把供产销密切结合起来,从而有利于实现企业预期的目标
目标管理:
目标管理(MBO)基本思想
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
(3)每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。
(4)管理人员和员工靠目标来管理,以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑,使组织内目标制定过程从单纯的自上而下转变为上下结合,并形成了一个通过协商的目标层级结构。
在此结构中,某一层的目标与下一层的目标连接在一起,而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。
这样,目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”,而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。
因此,MBO法被认为是一种科学合理的现代管理方法,而不单单是计划或目标的设定方法
二、决策
1.决策的概念和类型
决策是管理的本质,管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。
决策贯穿于管理过程的始终。
管理实际上是由一连串的决策组成的
1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”
2、“所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”
3、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
1:
决策的主体是管理者
2:
决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成
3:
决策的目的是解决问题或利用机会
2.决策的原则:
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
要使得决策达到最优,必须
a:
容易获得与决策有关的全部信息
b:
真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案
c:
准确预期到每个方案在未来的执行结果
现实中上述条件往往得不到满足
决策的步骤:
发现问题-------确定目标--------拟定方案--------选择方案---------执行方案---------检查反馈
3.决策的理性限制及其克服。
4.决策方法:
集体决策方法
1、头脑风暴法方法:
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言——创始人:
英国心理学家“奥斯本”
4项原则:
1:
对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内
2:
建议越多越好,在此阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该所什么
3:
鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖越好
4:
可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
确定型决策方法
确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。
对确定型决策问题,制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标
政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。
程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。
它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。
规则是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。
第三章组织
重点内容
一、组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节,着眼于建立一种有效的组织结构框架,对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。
组织设计的目的,就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。
二、组织的概念:
“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。
“组织”是指一种实体。
从动态角度讲,“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为以实现组织目标的过程。
--“组织工作”,具体来说是指根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构,配备相应人员,分工授权并进行协调的过程。
1.组织设计的任务:
组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2.组织设计步骤:
组织设计包括三个基本步骤:
确定实现组织目标所必须的活动(顺序、时间等)→把各种活动按逻辑进行归类分组→分派职责和职权
组织设计原则:
统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则
二、部门化
1.管理幅度:
指的是一个人直接领导下属的人数。
人数越多,管理幅度就越大;人数越少,管理幅度就越小。
影响管理幅度的因素
①下属人员的素质和自主协调控制能力;
②工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员亲自直接监督下属的需要,从而有利于拓宽管理幅度;
③工作地点相近,工作职能相同或相似,工作任务简单、少变且与其他工作关联性小,这些情况都允许管理人员保持较宽的管理幅度;
④管理人员自身的能力强,配备有助手及先进的信息联络手段,或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少,那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。
管理层次产生的原因:
随着生产的发展、科技的进步和经济的增长,组织规模越来越
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