台学院工商管理系企业战略方案管理知识点练习Word文档下载推荐.docx

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3、战略管理系统

4、战略经营单位

四、简答：

1、战略管理的特点

2、战略管理的作用

3、明茨博格关于战略的定义是什么？

第二章企业外部环境分析

一、填空

1、一般的把企业的外部环境分为两类，第一类是第二类是。

2、宏观外部环境主要内容包括，，，四方面的因素；

3、分析和确定环境状况可从和两个方面考察。

4、反映宏观经济总体状况的关键指标是。

5、产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在①②

③三个方面。

6、宏观外部环境中的社会因素主要包括。

7、波特认为，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，分别是①②③④⑤。

8、波特认为，对竞争者的分析可有以下四种诊断要素①②

③④。

二、名词概念

1、产业集群

1、规模经济

2、战略集团

三、简答

1、对企业外部环境分析的目的是什么？

2、在宏观环境分析中政治—法律因素中要考察的基本政策和法律法规有哪些？

3、影响一个行业新加入者进入障碍的主要因素有哪些？

4、在什么情况下，购买商有较强的讨价还价能力？

5、在什么情况下，供应商有较强的讨价还价能力？

6、企业常用的市场信号有哪些？

第三章企业内部环境分析

1．企业有形资源包括，，，四类；

2．企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同，可分为，，

三类；

3．企业财务能力分析主要的是应用财务比率分析，由五大类指标构成，即，，，，；

4．企业能力营销分析可从

，，，，四个方面进行；

5．企业核心能力的判断标准有四项，即

，，，；

6．目前企业培育核心能力的方法有三种，即

，，。

7、《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策”：

孔明曰：

自董卓造逆以来，天下豪杰并起。

曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。

今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。

孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。

……将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。

先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。

孔明为刘备进行的战略决策分析，采用的方法是（）

A、要素评价矩阵法；

B、SWOT分析法；

C、环境扫描法

1．属于企业无形资源的是（）

①财务资源②人力资源③技术资源

2．属于企业有形资源的是（）

①组织资源②技术资源③商誉

3．给企业带来持久竞争优势的战略资源是（　　）

①存量资源　　　　　　②流量资源　　　　　　　　　③标准周期资源

三、概念

1.资源

2.有形资源

3.企业能力

4.市场占有率

5.市场覆盖率

6.市场扩大率

7.企业文化

8.企业核心能力

9.经验效益

10.价值链

四、简答

1、企业进行资源分析的主要目的是什么？

2、企业核心能力分析的内容有哪些？

3、试用经验效益分析，一个企业如何比竞争对手获得更强的成本领先优势？

第四章企业使命与战略目标

1、企业使命包括和两个方面的内容；

2、杜拉克认为，要确定一个企业的宗旨就得回答和两个问题。

二、概念

1、企业宗旨

2、企业哲学

3、SWOT分析法

第五章公司战略选择

1、公司战略可归纳为、、三类战略。

2、属于发展战略有三种战略形式即。

3、属于防御战略的主要有、、、四个战略类型。

4、在相关多样化战略中，范围经济性来自

、、、四个方面。

1、下列战略不属于发展战略的是（D）

A、集中生产单一产品或服务的战略；

B、纵向一体化战略；

C、非相关多样化战略；

D、收获战略；

2、企业在原有业务基础上，实施对本公司产品做进一步深加工的发展战略，这一战略属于（）

A、横向一体化战略；

B、前向一体化战略；

C、后向一体化战略；

3、公司开展相关多样化战略，可以实现由（）所带来的益处而使成本降低；

A、规模经济；

B、范围经济；

C、集聚经济；

4、A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为（）

A、控股经营；

B、联合统一；

C、兼并；

1、多点经济性

2、单点经济性

3、交易费用

4、相关多样性战略

5、范围经济

6、同心多样化

四、简答

1、企业纵向一体化战略的利弊

2、公司实施发展战略的动机

第六章公司国际化

1、企业进入国际市场的方式有、、三种方式；

2、国际战略联盟的形式有、、、四种；

二、简答

1、企业走向国际化的具体原因有哪些？

2、国际战略联盟

3、

第七章经营单位的竞争战略选择

一、单选

1、长沙远大空调有限公司执行总裁张跃说：

“办企业要做擅长之事，如果盲目地去办企业、盲目地去上项目是不行的。

有些企业做大了就垮了，并不是因为大就会垮，而是他们做了自己不熟悉的东西，或者做的不是自己最擅长的东西，这个最擅长特别重要。

”

张跃的经营思想体现了战略大师迈克尔.波特的三种通用战略的（）

A、低成本战略；

B、集中一点；

C、差异化；

2、 

沃尔玛特公司是由1945年萨姆沃尔玛特创立的，经过40年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，建立起全球最大的零售业王国。

1985年，被《福布斯》杂志评为美国第一富豪；

1991年，被布什总统授予“总统自由勋章”。

这是美国公民的最高荣誉。

1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔玛特公司排名第四，营业收入额1392.08亿美元，利润56.56亿美元。

沃尔玛特的企业坚持把“低价销售，天天平价，保证满意”作为经营宗旨。

沃尔玛特的战略定位是体现了战略大师迈克尔.波特的三种通用战略的（）

3、世界最著名的运动鞋生产供应商耐克公司，自己连样鞋也不生产，而把主要资源投入在设计和销售上。

而中国的格兰仕舍弃两头只做中间“加工制造”都取得了成功，但是采用的经营方式却又不尽相同。

这两家公司在经营战略的选择上的共同之处是体现了战略大师迈克尔.波特的三种通用战略的（）

3、俄罗斯的格乌司通过双小核草履虫与大草履虫两种生物生存实验，发现了格乌司原理——“生态位”现象。

美国哈佛的高斯则提出“企业生态学”观点。

企业“生态位”现象说明（）

A、企业间存在的是你死我活的残酷竞争；

B、小企业必须做大做强，否则只能被吃掉；

C、要发挥打造自己的核心比较优势。

第八章战略评价

1、BCG矩阵是以　　　　　　和　　　　　两个参权为标准的；

2、行业的生命周期一般分，，，四个阶段；

3、在产品—市场演化矩阵中，圆圈大的代表　，圆圈中阴影部分表示　　；

4、生命周期法采用和两个参权；

5、汤姆森和斯特克兰方法是用和，两个参权。

1、在BCC矩阵中，（　　）具有较高的相对市场占有率和较低的市场增长率；

A、幼童；

B、明星；

C、金牛；

D、瘦狗；

2、在BCG矩阵中，相对市场占有率和市场增长率都高的经营单位属于（　　）类；

3、PIMS的研究表明，较高的市场增长率对现金流量的影响是（　　）

A、不利的；

　B、有利的；

C、无关的；

4、PIMS的研究表明，产品质量与市场占有率之间（　　）关系

A、负相关；

B、正相关；

C、不相关；

5、PIMS的研究表明经营单位在（）市场条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响

A、迅速增长；

B、成熟期；

C、衰退期；

6、蓝田神话的破灭——中国蓝田（集团）总公司建于1980年7月，1996年5月由被批准A股上市，曾被誉为"

中国农业第一股"

。

号称总公司资产规模已达220亿元人民币，年销售收入逾100亿元，利税总额逾10亿元。

2001年10月26日，中央财经大学研究员刘姝威，根据蓝田股份的流动比率是0.77，速动比率是0.35，净营运资金是-1.3亿元，在《金融内参》上发表了600字文章《应立即停止对蓝田股份发放贷款》，从而一举打破蓝田神话。

刘姝威对蓝田（集团）总公司的经营环境分析用的是（）

A环境扫描法；

B财务比率分析法；

C要素评价矩阵法

7、麦金西矩阵是由（）坐标构成的分析企业战略的方法

A产业吸引率和业务竞争优势；

B市场发展率和相对竞争地位；

C市场发展率和产业吸引率

三、多选

1、PIMS的研究表明（　　　）

A、较高的投资强度会带来较高的投资收益率和现金流量；

B、较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量；

C、较高的市场占有率会带来较高的收益；

D、较高的市场占有率会带来较低的收益；

E、经营单位有较强的市场竞争地位时，增加研发有利于提高经营业绩；

2、PIMS的研究表明（　　　）

A、高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；

B、劳动生产率对经营业绩有负面影响；

C、较高的市场占有率对投资收益有较大的影响；

3、在BCG矩阵中，对幼童类经营单位，可实施的对策是（）

A、清算或转为金牛；

B、放弃或转为明星；

C、放弃或转为瘦狗；

D、为明星和瘦狗提供现金；

4、对处于BCG矩阵中的金牛类经营单位，应采取的战略是（）

A、保持维护战略；

B、收获战略；

C、清算战略；

D、投资注资战略；

5、在BCG矩阵中，合理的业务转换方向应是（）

A、明星转金牛；

B、金牛转瘦狗；

C、幼童转明星；

D、幼童转金牛；

E、明星转幼童；

6、属于反映经营单位所处行业吸引力的评价因素是（）

A、行业规模，市场增长速度；

B、行业利润，市场分散程度；

C、生产规模，市场占有率；

D、产品质量，产品线宽度

7、反映经营单位所具备的竞争能力的评价因素有（）

A、行业技术环境，行业利润；

B、市场占有率，赢利性；

C、企业生产规模和技术地位；

D、市场分散程度，社会因素；

四、概念

1、相对市场占有率

2、市场增长率

3、PIMS分析

4、经营单位组合

五、简答

如图所示，对处于矩阵中的A、B、C三个经营单位应分别采取什么经营战略。

2．影响战略选择的因素有哪些？

案例

案例一

拉链大王——吉田忠雄

　1934年1月，以修理拉链起家的23岁的吉田忠雄，创办了一个生产拉链的小作坊，他自己当老板，员工只有2人，资金是省吃俭用省下来的350日元。

1947年，一个美国商人想要买他的拉链，但在谈判中提出他的拉链质量不好，虽然他因此而失去了一笔买卖，但是他也从中感悟到：

如果美国先进的拉链生产设备与日本廉价的劳动力相结合，就一定能占领美国的拉链市场。

1948年，他购买了4台美国的生产拉链的机器。

当时日本实施战时经济体制，国内禁止使用制造枪炮的必需原料“铜”。

他反复研究试验，终于试制成功一种硬度强而又轻的铝合金拉链，这就使他成为世界上第一个以铝代替铜制拉链的鼻祖。

与其它拉链厂商相比，吉田公司产品质量最好，价格却最低廉，因而颇受用户的欢迎。

产品很快就进入了世界市场。

此时，吉田忠雄把他的企业改名为“吉田兴业会社”简称“YKK。

1954年，YKK先后在印度、印尼、新西兰等国建立了拉链生产厂家，成为战后日本第一家在海外建厂的企业。

当拉链的生产达到一定规模以后，吉田忠雄将拉链的生产向上下两个方向延伸：

一方面，向下游的成衣业延伸，与制衣业结合。

吉田忠雄在设计拉链的时候注重与服装的总体设计相联系，大大增加了服装的魅力。

为了适应社会不同层次、不同身份、不同爱好、不同用途的消费需求，不仅拉链的颜色、品种、材料、尺寸上多种多样，而且为鞋、帽、包、箱等物品配套的拉链也一应俱全。

另一方面，向上游的原材料扩展，生产铝合金材料，除保证生产拉链的需要之外，还发展铝合金门窗的业务，还生产树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维，以及拉链机等各种机械。

在南美洲还拥有自己的铜铝矿山。

形成以拉链为中心的多行业结合的大型企业集团。

目前，YKK已成为世界上最大的拉链制造公司，占世界拉链生产总产量的35％，占日本拉链总产量的90％以上。

每年生产的拉链总长度达190万公里，足够绕地球47圈或从地球到月球之间拉上两个半来回。

年销售额达25亿美元。

2005年，YKK在拉链业务方面的投资总额将达到300亿日元，主要投资区域就是巴西、俄罗斯、印度和中国等市场成长前景好的国家。

YKK在中国的上海，大连和深圳都设有拉链生产工厂，在中国地区的投资总额为105亿日元。

他以100美元起家，几经周折，顽强进取，终于成了名闻遐迩的“世界拉链大王”。

请回答：

1.吉田忠雄进入拉链生产业,产品成功进入了世界市场的成功关键因素是什么?

2.当拉链的生产达到一定规模以后，YKK开始实施什么战略？

这种战略的优缺点是什么?

案例二：

十几年前还是生产“鸡毛掸子,当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕放弃两头只做微波炉,目前是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场近30％、中国市场近70％的份额。

去年微波炉出口1．38亿美元，名列全国家电企业出口第二。

格兰仕以善打价格战扬名，在家电业有“价格杀手”之称。

在海外市场上，格兰仕不断挑战“日本造”、“韩国造”，被人称为“中国狼”。

格兰仕的发展模式：

吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，构建“全球制造车间”的平台，实现大规模化、专业化、集约化，以低成本和高速度，形成横扫千军，全盘通吃之势。

原来日本变压器价格是20多美元，美国是30多美元。

格兰仕就与美国公司谈判：

我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。

于是美国人把生产线搬到了格兰仕。

此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的“鸡肋”。

格兰仕又找日本企业来谈：

我出5美元，你把变压器交给我做，于是日本企业也把生产线搬了过来。

格兰仕在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格，当规模到300万台时，就将出厂价下调为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业陷入亏本的境地。

在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4—5天，每天工作6小时；

而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，劳动力成本低，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6-7条生产线；

分析1、格兰仕的成功采用的是什么战略，

2、实施这种战略的条件，优势及劣势是什么？

3、对格兰仕的今后的发展作出分析判断

案例三诺基亚

130年前，芬兰北部的一家木浆厂，130年后成为和摩托罗拉，爱立信并称的三大跨国电信集团公司。

1992年生死转折点，出现了亏损。

公司果断调整发展方向，采用了突出移动电话为中心的新战略。

造纸，轮胎，电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发，通讯业给予诺基亚丰厚的回报。

分析1、诺基亚的成功采用的是什么战略

2、分析运用这种战略的动因是什么？

案例四

"

龙马"

为何轰然倒地

（采编自经济日报杨阳腾2001。

9。

14）

2001年，新世纪第一年，但对福建龙马集团来说，却是悲伤的—年——它不堪重负，带着满身伤痕痛苦地倒下了。

龙马集团辉煌过。

5年前，“龙马精神”曾在八闽大地广为传颂。

然而，就在今年，人们刚刚欢欢喜喜度过新世纪第一春，一个残酷的事实就降在了“龙马人”的身上：

公司停产，全体职工在家待岗，每月只发给300元生活费。

早在10年前，龙马集团公司的前身还是名不见经传、濒临倒闭的龙岩拖拉机厂。

但他们的产品——龙马农用车却独具一格：

内瓤是拖拉机，外面却有挡风玻璃和方向盘的第一代龙马农用车。

“一招鲜，吃遍天”。

“龙马”从此冲天而起：

1991年至1994年，“龙马”一度占据全国农用车行业的霸主地位，年产量、销售量均超6亿元，最高峰时产值达到10亿元。

到1995年，累计已经有10万辆龙马农用车在全国奔驰。

当时有句口号叫“南有‘龙马’，北有‘福田”’。

龙马的奇迹传遍八闽大地，“龙马精神”成为福建企业创业的标本。

90年代初期，全国各地大张旗鼓地发展农用车。

这时候，龙马因销售与配件两头在外，已经逐渐失去了刚开始的优势。

1994年后，龙马因辉煌的业绩而成为众矢之的，遭受资金雄厚的上市公司的围剿。

竞争对手为抢占市场份额，拼命压价，龙马也只好硬着头皮应战，企业利润减少，资金马上就周转不过来，陷入了恶性循环，连养活数千员工都成了问题，龙马开始过上紧曰子。

而此时的龙马集团为了能继续得到银行的贷款和取得供货商的信任，一直对自身的困难讳莫如深，对外口径仍然是“龙马精神依旧”。

否则，要是银行不给贷款，供货商不肯供货，龙马倒下会更早。

90年代初，国内舆论对是否要发展农用车存在较大争议。

为避免将来进入—个死胡同，龙马提出了“多元化发展，几条腿走路”的战略。

1991年后，龙岩拖拉机厂相继兼并或合并龙岩茶厂、油嘴油泵厂、罐头厂等许多企业。

1993年6月，龙马集团公司正式挂牌成立，当时麾下有近100家企业，除生产农用车外，还经营茶叶、罐头、饮料、铝材、生物化上．房地产、酒店、水泥等。

结果是种了别人的地，荒了自己的田，而别人的地也没种好，对外投资没有一个成功。

直接的后果是背上了沉重的债务和人员负担：

债务好几亿，职工最多时近4000人。

如投资北京闽西酒店就花厂2000万元；

1996年为投资一个不成熟产品，花去1000万元建了一个中试基地，目前还扔在那里。

1997年6月出任集团总经理的张爱军在公司面临重重危机之际，为夺取北方市场，不惜血本发起“台风”行动，在山东青州和江西赣州建起分厂，要与北方强敌展开阵地战，其结果是—败涂地。

龙马有过两次靠上市摆脱债务和冗员包袱的希望，但都先后被掐灭。

龙马背上沉重债务负担，银行早有所察觉，因此对公司账户上的资金动向盯得很紧，销售增长时就正常放贷，销售量下降，立即回收贷款：

2000年上半年，公司在销售上创下历史最高纪录，销售4000台，产值1亿多元。

但到下半年，国家调整农用车产品等级，龙马农用车车型由原先可挂0．5吨、1吨改挂2吨，而1吨以上的农用车因养路费高，市场需求量很小。

因此在八九月份，龙马农用车的销售量急剧下降，而竞争对手的销量却—路飚升。

银行一见不对劲，就立即将龙马账户上的3000万流动资金收了回去。

龙马没了流动资金，只好停产。

公司一停产，各方债权人就上门逼债，事态终于发展到不可收拾的地步。

1、从战略管理角度分析91年“龙马”冲天而起的原因

2、从战略管理角度，分析"

轰然倒地的原因