肯德基客户关系管理报告Word格式文档下载.docx

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自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；

在1996～2000年的4年间年均发展75家；

2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。

截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。

2003年中国肯德基实现营业额84亿元。

连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。

1.2.1.不能正确处理、协调与消费者之间的关系

从根本上讲，肯德基与消费者的利益是一致的：

肯德基提供服务，消费者享受服务，肯德基投资并享受产出，消费者消费并享受服务。

但有时也会出现矛盾，如何处理好这些矛盾，寻找平衡点，是肯德基必须面对的一个重要问题。

镇江大西路店是全国第一家倒闭的肯德基连锁店，就是没有处理好与消费者关系所导致的。

事件回顾：

肯德基“超值星期二秒杀”活动此次是在全国推出，上海、南京、成都等地也发生类似事件，被网友称为肯德基“秒杀门”。

这个“秒杀”总共分三轮，第一轮是上午10点整，登陆他们的网站注册有效信息，前100名成功注册者，邮箱里能收到一份优惠券，收到后网友可以转发，可以复印，转发、复印的优惠券都是有效的。

这个优惠是原价11元的鸡块优惠到5.5元；

第二轮是下午2点搞一次香辣鸡腿堡的优惠秒杀；

第三轮是下午4点整搞一次全家桶的秒杀，原价64元起的全家桶，持券可以减掉32元，规则和第一轮相同。

“结果，下午2点钟还没到，市面上已经乱了套，好多人都‘秒杀’到了香辣鸡腿堡和全家桶的优惠券，都拿到餐厅使用了，餐厅有没有出货，还不确定，反正是接到中国总部通知，这个优惠秒杀活动停止了，优惠券也不能收。

”

天水巷附近一家肯德基店的工作人员说，原先预计下午搞的优惠，也是64元减32元的，以为早一点晚一点没关系，确实卖出去一些，后来总部来了通知，赶紧张贴“声明”，第二轮鸡腿堡、第三轮的全家桶“秒杀”优惠券暂停。

肯德基公共事务部相关人士说，此事还在内部调查阶段，优惠活动是否继续下去，将在调查清楚后给消费者一个说法。

1.2.2.食品原料的质量堪忧、缺乏信任基础

肯德基是在农场直接进货，而供应商供应鸡由于生长环境恶劣，大批量的鸡在长成之前就因为某些疾病被紧急出棚屠宰，进而流入市场，由于食品质量缺乏食品质量检验机构的检疫证明，导致消费者对肯德基产生信任危机。

2012年12月下旬，随着原料供应商六和集团等被曝光旗下一些养鸡场为减少疫情而加大药量甚至喂食违禁药物，“40天吃18种抗生素”，肯德基也被卷入漩涡之中，百胜的股价在12月从最高峰到谷底出现了近10%的跌幅。

2013年1月21日，肯德基中国官网发表声明称，百胜已将上海食品药品监督管理局抽检中发现的疑似检出金刚烷胺（一种抗病毒类药物）的相关批次鸡肉原料进行了销毁。

1.2.3.不能及时正确处理突发危机事件，损失严重

肯德基的危机反应和危机处理能力比较差，比如在应对禽流感事件中，肯德基不能采取措施预防信任危机，不能指导肯德基采取有效措施应对公众反应；

不能有效处理公关危机，不能迅速得到政府、媒体和广大消费者的理解和支持，对肯德基发展不利。

2004年2月，肆虐的禽流感正使得肯德基在亚洲的生意一落千丈。

有媒体称，由卖炸鸡改为卖炸鱼，“肯德鸡”已经变成了“肯德鱼"

。

尽管说法有些夸张，但日子难过却是真的。

据悉，越南由于疫情相对严重，肯德基曾一度关闭在越南境内的所有分店，重新开张后也已不再经营炸鸡等招牌菜，转而经营鱼肉汉堡、上校鱼块等食品。

泰国的情况也好不了多少。

刚从泰国回到北京的留学生颂达向记者这样形容，曼谷往日里人流如潮的肯德基餐厅，如今已经变得冷冷清清、毫无生气。

肯德基计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼肉汉堡填补空白，同时公司还发表声明，表示会尽快从美国进口冷冻鸡肉作为食品原料，让顾客们吃上“放心鸡肉"

但是颂达和他的女友仍不敢光顾。

二、企业进行客户关系管理的必要性

随着知识水平的提高和消费经验的增加，顾客的需求日益多样化，他们不再满足于现有的饭店标准化传统服务，而是要求提供更多专业化和个性化的服务。

此外，顾客的消费心理日益成熟，自我保护意识不断增强，饭店服务不到位或稍有失误，消费者就有可能提出质量投诉或索赔。

餐饮服务的无形性和不可贮存性决定了顾客在购买前无法感知服务和产品质量，而提供服务的一方也需要在服务后了解顾客的反应。

进行客户关系管理有利于增强顾客的购买欲，赢得顾客信任，有利于提高服务质量，提高客户忠诚度，增加营业额，精简成本，挖掘潜在客户等。

2.1有利于开拓和保持客户关系

餐饮企业由于地域性和辐射范围的有限性，企业利润的获得主要依靠客户的重复性消费，客户是企业利润的来源与发展的外部基石。

从某种意义上说，企业市场营销活动就是将客户需求转化为企业赢利的过程。

基于此，企业增加客户拥有量具有非常重要的意义。

增加企业客户拥有量，一方面是积极开拓新顾客，另一方面是努力留住老顾客，其关键是改善和提高顾客服务质量，不断提升顾客满意度。

在营销实践中，不仅积极开拓新客户很重要，而且努力提高客户满意度，留住老客户也更为重要，良好的客户满意度能给企业带来良好的口碑。

通过对客户消费形态的分析,有针对性地实施客户管理,如客户关怀等,最大限度地留住老客户,争取新客户,使客户更忠诚于本企业，保证餐饮企业的健康发展，企业也才能在激烈的市场竞争中获得优势。

2.2有利于增加企业利润

客户关系管理的重点是企业保持并发展与顾客的长期关系，目的是为了企业的长远利益。

企业如果不实施客户关系管理，一般情况下，企业在进行市场营销时，除了产品和企业形象外，企业很难采取其他有效措施与顾客保持长久的关系。

如果竞争对手用价格来吸引顾客，用新的技术解决顾客的问题，那顾客可能就会舍企业而去，购买竞争对手的产品了。

而企业实施客户关系管理后，企业与顾客会保持密切的联系，价格不再是企业主要的竞争手段，竞争对手也很

难破坏企业与顾客的长久关系。

这样有利于提高顾客忠诚度，保留老顾客。

国外一项研究也表明顾客再次购买率提高5％，利润就增加25％。

从一个侧面说明了提高顾客满意度、提升顾客忠诚度会促使企业利润增加。

2.3有利于实现精简成本

企业依据不同客户过去的消费行为，分析他们的不同偏好，预测他们未来的消费意向，据此分别对他们实施不同的营销活动，避免大规模广告的高额投入，从而使企业的营销成本降到最低，而营销的成功率最高。

唯有了解客户需要，才能提高客户满意度，进而发挥最大的促销效益，达到增加营业额的目的。

2.4有利于提高企业应对市场的能力

社会的进步，同行的竞争，顾客的成熟，使得餐饮企业经营管理的难度和压力日益加大。

餐饮企业通过实施客户关系管理，掌握宝贵的客户资料，为企业向客户提供所需产品或服务奠定基础。

在餐饮上，客户看重的是饭菜的特色和卫生、舒适幽雅的进餐氛围、宾至如归的优良服务、恰当合理的价格等，而饭菜是否适合顾客的口味，取决于餐饮企业掌握顾客相关的信息。

餐饮企业进行客户关系管理，可以针对客户特有需求进行灵活的变动，极大地提高企业应对市场的能力。

2.5有利于营造双赢的效果

餐饮客户关系管理受到广泛青睐，是因为良好的客户关系管理对顾客和餐饮企业均有利，是一种双赢的策略。

对顾客来说，客户关系管理的建立能够为其提供更好的信息，更优质的菜品和服务;

对于餐饮企业来说通过客户关系管理可以随时了解顾客的构成及需求变化情况，并由此制定企业的营销方向。

三、企业CRM系统架构

3.1总体

肯德基不仅设计了合理的组织结构，还将其结构与运作方式整体有机地结合起来，从而充分实现了对单店的支持、控制、沟通、授权，使其连锁经营具有“整体大于部分之和”的功能.

肯德基总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及IT部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部9个业务部门。

其中，4个服务部门是专为其他9个部门提供服务的，而9个业务部门又凭借各自的专业化分工及相互的协作，实现整个作业流程。

肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。

企业要求全方位输出：

在品牌输出方面，做到统一；

管理输出方面达到标准化；

人员支持方面更是细分工作职责，使之更好地服务于顾客。

3.2营销活动模型

通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动

由总部到企划部、分公司企划部，再到单店，营销活动由上往下做好计划，最终由单店完成。

其中各个分公司可独立策划营销活动，但需上报总公司，最终实现品牌建设的统一，使单店的管理更加专业化，也加强了总部对单店的控制与引导！

3.3物流配送体系

肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应

KFC的配销中心通过锁定采购渠道，从而确定供应商，再通过独立的物流配送体系，统一的配送流程，完善的配送服务，大规模的配送数量，较低的配送费用，将所需物资送到各地区配销中心，再到单店。

这样，达到了最低成本；

在质量上有了更大的保障；

也减少了资本额。

3.4督导体系

肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量

KFC的监督体系由总部到营运部、分公司营运部、区域营运经理、区营运经理再到单店，层层下属领导并控制，使得运作流程能够严格按照标准执行，确保质量；

同时使产品质量稳定；

上层与下层之间的信息沟通及时有效；

对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位。

3.5财务控制

肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度

KFC的单店每日营业额信息当日传送到分公司，汇总同意，而单店运营只负责相关成本核算，使得单店的运营状况达到可控状态，总部能及时了解每个单店的运营情况，也使得信息保持畅通运行，单店与总部之间的利润分配有根有据。

四、KFC的CRM系统运作分析

4.1总部运作分析

4.1.1支持功能

总部对单店的支持功能主要体现以下几方面：

一是选址:

肯德基的店址选择过程非常严谨，包括商圈的划分和选择、聚客点的测算和选择、两级审批制决策这3个步骤。

通过自己科学的选址方法保证了单店开发的成功率。

二是物流配送：

肯德基在国内的供应链模型是：

供应商—配送中心—地区配送中心—单店。

通过独立的物

流配送体系、统一的配送流程和完善的配送服务，肯德基实现了大规模的配送数量及较低的配送费用。

其配送中心的主要责任是锁定采购渠道，而将非关键性职能（如商品实物流）交由外部企业来完成，充分体现了餐饮业连锁经营的专业化特征。

三是营销推广：

肯德基的营销活动由总部每年统一规划。

在营销活动准备执行时，总部会向指定单店发放一个规则详细的企划手册，各单店只要照做即可。

通过统一的、大规模的、有计划的营销推广，使得肯德基的品牌建设统一有效，单店销售量得到稳定保障。

四是人力资源支持：

总部为单店提供强有力的人力资源支持，包括经理、助理等管理人员的派遣及一般服务人员的招聘、培训等。

尤其值得一提的是肯德基拥有一套成熟可靠的培训体系，保证了人员综合素质的提高。

公司在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地，配备有先进的视听设备、一流的培训教材，并且从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，都按照其工作的性质要求安排了严格的培训计划。

4.1.2控制功能

控制功能分为3个部分:

一是总部对财务信息的集中控制。

肯德基的“财务控制”模型是：

单店每日营业额的信息当日即汇总传送到分公司，再统一传送到总部财务部门，单店运营只负责相关成本核算。

这就使总部能够及时地了解各单店的运转情况，以保证单店运营状况达到可控状态，使信息保持畅通运行，总部和单店双方的利润分配有据可循。

二是总部对单店运作流程的控制。

肯德基的“督导体系”模型是：

总部—营运部—分公司营运部—区域营运经理—单店。

通过如此层次分明、职责清晰的督导，肯德基单店日常运营中各环节能够严格按照标准执行，确保了产品质量的稳定、信息沟通的及时有效，而且对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位。

三是总部对单店的企业文化灌输。

肯德基总部特别注重向单店灌输其具有服务意识导向的强有力的企业文化。

通过统一的CIS，发行《同行》《百胜纵横》等内部刊物等，肯德基将“群策群力，共赴卓越”等企业文化根植于员工的意识中，以这一“无形规则”实现对单店的有效控制。

4.1.3沟通功能

肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的。

它的ERP

系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。

借助这个发达的信息系统，肯德基可以提高效率、降低成本，物流、信息流体系更透明，使信息保持畅通运行。

4.1.4特许总部的=职能定位和功能

KFC特许总部可以授权加盟商：

特许加盟合同、样板店、加盟招募；

通过营销信息管理

系统、顾客关系管理系统与加盟商进行沟通；

在人力资源体系、市场推广体系、产品开发体系、培训体系、开店支持系统、物流配送体系等给予加盟商支持；

在营运督导体系、财务体系、品牌及CI管理系统、店铺营运规模方面对加盟商进行一定控制。

4.2单店的运作分析

肯德基在单店日常运营中的标准化服务主要由全球推广的“CHAMPS冠军计划”实现

“C”指的是cleanliness，保持美观整洁的餐厅；

“H”是指hospitality，提供真诚友善的接待；

“A”是指accuracy，确保准确无误的供应；

“M”是指maintenance，维持优良的设备；

“P”是指product，坚持高质稳定的产品；

“S”是指speed，注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”具有非常详尽、可操作性极强的细节，以及全部量化的考核指标，并要求每位员工严格执行统一规范的操作。

这是肯德基数十年在快餐服务单店经营上的经验结晶。

此外，肯德基的单店在运作中接收到的是总部全方位的品牌输入、管理输入和人员输入。

由此，单店的规范化、简单化、专业化运作得到了进一步保证。

4.2.1特许权的运作

肯德基对于特许经营这种拓展模式的态度是相当严谨的，其通过科学的方法、合理的授权来保证双方的共赢。

其对于特许权的成熟运作具体体现在以下3点：

（1）特许经营模式的设计。

肯德基目前在中国采用的是“不从零开始”这一种适应中国特色的特许经营模式，即让加盟者出资购买一家完整的、正在运营中并且已经盈利的、肯德基统一管理的连锁店，使加盟者不必从零开始选址、开店、招募与培训员工等，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。

这不但适应中国市场尚欠成熟的环境，也适合谨慎的东方人的投资心理，对肯德基和加盟者来说是最稳健、最便捷的做法。

（2）授权的具体规定。

肯德基对于特许权的授予有着严格的规定，具体包括：

第一，加盟商所应具备条件。

首先，加盟商必须是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。

另外加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分，有较强的资金实力。

肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。

第二是特许经营地点。

并不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营，考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，肯德基最初只在中国内地境内的三、四线城市，即非农业人口大于15万人小于40万人，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟经营的申请人。

从2006年起，肯德基把内地所有二、三线城市都加入到特许经营区域范围，但一线城市和苏州、无锡等合资公司以及浙江全省一直坚持不开放特许经营业务。

第三是特许费。

肯德基在2000年规定的特许经营进入费为800万元左右（不包括不动产的购买），后于2006年有选择性地调整为200万元。

进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资；

这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的，从各个角度来看都是经过审慎评估，合乎各方利益的。

除此之外，在一个特许经营店开始时须一次性支付37600美元的特许经营初始费，还有其他持续经营的费用，包括占总销售额6％的加盟经营权使用费和占5％的广告分摊费用。

这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后10年内保持不变,加盟商可以自行安排融资。

据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额（＞70％）。

第四是合同契约。

肯德基在合同契约上明确指明，加盟经营协议首次期限至少为10年，即未来的加盟商必须自愿从事肯德基加盟经营10年以上。

（3）培训。

肯德基为加盟商提供全方位的培训。

成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的为期20周的培训项目。

在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用，而有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。

总之，肯德基特许权的成熟运作，体现的是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。

肯德基在授权后，始终注重对加盟店品牌、产品、文化的统一管理，以体现连锁系统的整体性、规范化。

而肯德基的成功又取决于各加盟商的成功，因此给予加盟商足够的支持，通过保证加盟商的赢利，使整个连锁经营系统变得更加强大。

4.3KFC的客户服务---客户关怀

从肯德基标准化服务的界定上，我们可以十分清晰地看出肯德基对服务质量重视程度。

客人只要一进肯德基餐厅，就有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。

为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩桌椅和肯德基儿童天地。

肯德基的目标是努力给客户留下难忘的用餐体验。

肯德基的客户群是以家庭成员为主，但推广的重点是青少年。

肯德基希望通过外来文化影响青少年，从而带动家庭其他成员共同就餐，让肯德基成为中国家庭生活的一部分。

基于肯德基营销策略的重点，其客户关怀也体现在儿童客户上。

比如举办“儿童生日餐会”，设计多种儿童套餐。

“从1995年起，肯德基开始在中国推行儿童生日餐会，由专人负责，每年举行不同的主题。

”肯德基专门针对儿童喜爱卡通的心理，准备各种各样的卡通，在儿童生日就餐时，作为送给儿童的生日礼物，深受儿童客户欢迎。

4.4KFC的呼叫中心

KFC开展呼叫中心式客服，按照处理客户服务流程自动化、呼叫中心，网络互动与数据库分析来逐步提高自己的客户关系管理，同时开通了网上互动及网上订餐业务，随着网络世界的发展和新一代年轻人消费习惯的改变，KFC的各种营销活动更加丰富多彩，也带动各个连锁店的发展。

五、总结

我们分析麦当劳和肯德基的成功经验，是为了给中国餐饮企业一些营销方面的启迪。

当然，我们也深知，商业成功的模式不能够完全被复制，不过我们可以结合中国餐饮企业的具体状况，借鉴麦当劳和肯德基的成功经验，实施符合我国特色的餐饮企业客户关系管理方式。

1.树立“以客户为中心”的营销理念

在我国企业中，“顾客是上帝”、“顾客是衣食父母”等这些话语都是“以客户为中心”的具体表现。

但这些话说起来容易，被企业真正始终如一贯彻执行的并不是多数企业。

餐饮企业的特殊性，往往使餐饮企业把好的厨师、菜点和店堂装修看作是餐饮业重要的三因素，认为是影响餐饮企业兴衰成败的决定因素。

从市场营销观念的角度来分析，这种想法是典型的产品观念。

持“产品观念的”企业认为，消费者最喜欢质量好、功能和具有某些创新特色的产品。

“在产品导向型组织里，经理们总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善。

然而，许多经理深深迷恋上了自己的产品，以至于没有意识到他们并没有迎合市场。

”[4]

2.利用CRM管理系统，留住最适合本企业的客户

有了“以客户为中心”的营销理念，只是企业进行客户关系管理的第一步。

餐饮企业要想留住最适合本企业的客户，还应该应用CRM管理系统。

“利用系统,餐饮企业能够从与客户的接触中了解他们的姓名、年龄、家庭状况、工作性质、收人水平、通信地址、个人喜好及消费习惯等信息,并在此基础上进行‘一对一’的个性化服务。

”[5]利用CRM管理系统，就是为了对客户进行深入的了解，为不同的客户提供不同的服务，最大化的满足客户的消费心理需求，赢得客户的忠诚，从而留住客户。

3.通过信息管理，建立良好客户关系

良好的客户关系依赖于餐饮企业和其客户之间的情感沟通和互动。

情感的维系不是一朝一夕的，它需要餐饮企业用心留意客户各方面的具体情况。

餐饮企业可以通过以下两方面建立和客户间的良好关系。

第一，建立客户资料库。

包括，客户的品性、饮食习惯、个性爱好、作风等，在此基础上采取和客户维系关系的情感营销策略。

第二，成立客户俱乐部。

俱乐部可以为成为会员的客户提供特制化营销活动，比如新菜品推广、聚会活动、优惠价格等。

餐饮企业通过和客户之间的情感沟通和互动，可以加强客户和企业的联系，从而培养客户的忠诚度。

4.不断创新餐饮产品，提升客户满意度

中国自古有句俗语：

“民以食为天”，描述的是民食的重要性。

随着社会经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，人们对饮食的要求也日益上升。

人们对饮食不仅是口福的要求，而且希望通过合理的饮食有益身体健康，延年益寿。

顾客是餐饮企业的生存之本，餐饮企业应适时满足消费者的饮食心理，餐饮产品的创新就是基于此产生的。

营销学上新产品的外延非常广泛，只要产品层次中任何一个层次发生变化，我们就可以说一种新产品诞生了，餐饮产品也不例外。

“它是建立在广义餐饮产品概念上的以市场为导向的全方位提高产品价值的系统工程,是经营者抓住市场的潜在机会,以获取商业利益为目标,重视生产条件和产品要素,讲求实用性、可操作性和市场价值,建立起更符合消费者饮食习惯和爱好要求的费用更低生产经营系统,从而推出新的餐饮产品如新原料、新技法、新炊具、新工艺、新盛器、新服务、新环境等,它是包括企业的市场定位、企业文化、企业特点和消费者的心理需求等一系列要素的组合。

5.制定合理价格，维系客户永久关系

产品的价格和市场需求是相互影响的关系，市场需求会对价格的高低造成影响，产品价格的高低也会直接影响市场需求量的大小。

虽然餐饮产品是需求价格弹性中缺乏弹性的一种，但是价格的高低造成消费者不同就餐地点的选择。

所以，饭菜价格的合理制定也成为餐饮企业客户关系管理好坏的影响因素之一。

总之，中国的餐饮市场非常广阔，随着外国餐饮企业的涉足，未来的餐饮业领域竞争将更会激烈。

而我国餐饮企业只有通过客