it绩效考核方案.docx
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it绩效考核方案.docx
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it绩效考核方案
it绩效考核方案
篇一:
iT人员绩效考核方案
iT人员绩效考核方案
篇二:
中小型iT公司绩效管理办法
1.0目的
为充分调动员工的积极性和责任感,通过上司与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续双向沟通,帮助上司和员工不断提高工作业绩,促进员工发展,加强团队合作精神,推动公司整体业绩的提升,确保员工、部门和公司绩效目标的实现。
2.0范围
适应于公司除总经理以外所有员工的绩效管理。
3.0术语定义
3.1绩效:
是指在一定的期间,员工的工作表现,包括行为、态度、所散发的潜
质等种种因此而产生的对工作直接或间接的结果。
3.2关键业绩指标:
是指针对相应的岗位所制订的最能反映该岗位绩效水平与绩
效结果的指标。
3.3岗位级别标准:
是指处于该标准的人员应达到的要求与能力,只有该标准达
到了,才能拿到该级别的薪资。
4.0工作职责
4.1人事部:
负责绩效管理流程的制订与修正,负责组织与协助各级员工绩效标
准与相关考核指标的制订、协调、沟通与培训;负责与部门经理共同进行各级员工的月/季/年度考核,并对考核过程进行监督与检查;协调、处理考核申诉的具体工作;汇总统计考核评分结果;建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等依据;
4.2部门经理:
负责下属员工绩效计划、标准的制订与修改,同时与员工沟通,
达成一致。
负责下属员工绩效结果的考评;
4.3总经理:
负责绩效管理总体方向与思路的把控;负责总监的绩效考核;负责
审核由绩效管理所产生的结果的奖金、福利、分红,员工晋级/晋升等的审批。
5.0绩效管理环节
5.1绩效计划的制订。
由高层从上到下逐层分解公司年度目标,根据各岗位性质
制订岗位年度/季度绩效考核指标,并下发;岗位员工根据年度/季度指标,于每月初制订月度工作绩效计划与应完成之进度,交由直线经理一份。
5.2每个绩效计划完成之后,员工互相听取工作进度汇报及反馈,同时,针对各
种情况,管理者应对各级员工进行绩效辅导与培训,以提高与促进员工在下一个绩效计划中取得更好之成绩。
5.3绩效考核的实施与执行。
本公司之绩效考核,主要由上级根据下属的成绩与
综合表现,予以评价,进行评等。
此考核结果应公开、透明,如果员工认为不满,可及时进行申诉。
5.4绩效沟通,主要采取面谈形式。
在每一次绩效考核完成后,每位管理者均须
与属下员工进行积极、正面的沟通。
5.5绩效考核结果计算与统计。
由人事部对所有员工的绩效结果进行统计汇总,
交由总经理审批。
5.6绩效考核结果的运用。
6.0绩效考核
6.1员工试用期考核
6.1.1员工入职后,按照《新入职员工工作进度表》,熟悉、了解企业文化,同时开
始开展工作,试用期到期前填写《转正申请表》,交由直属上司。
人事部、直属上司针对《试用期人员考核表》中内容及员工《转正申请表》上所填内容,进行综合考核评价、总经理批准后执行。
一般情况下,员工入职时未约定转正后薪资的,转正薪资在试用期薪资基础上升一个级别,约定了的从其约定。
6.2平时考核
6.2.1平时考核为定期考核,于每季度末的最后十个工作日内进行,员工直属上司
对下属员工季度的实际工作开展情况及学习情况等方面进行评核,形成《绩效计划/考核表》,参考附件内容。
此表中项目的制订依据为员工上一季度中所表现出来的较弱的方面,旨在要求员工逐步提高该些方面。
6.2.2员工每季的绩效奖金,根据该季度绩效考核结果,且综合当季度公司的业绩,
予以核算分配。
在当季盈利的情况下,公司将提取工资总额3-5%,向员工发放绩效奖金。
如当季度公司出现亏损或无盈利,则不提取该项奖金。
6.2.3员工每季的绩效考核结果都将作为年终考核/晋级晋升的依据。
6.3员工年终考核/晋级晋升考核
6.3.1一般情况下,员工在公司连续工作一年或以上,每年将根据其业绩表现进行
薪资调整,具体幅度按个人的绩效与考核结果予以确定。
6.3.2此种考核于每年进行一次,一般定于每年的四月初,主要采用关键业绩指标
予以评定。
即根据各岗位的性质、要求与特点,拟订最能衡量该岗位的价值之指标,按指标的重要性,确定不同指标的权重。
由员工直属上司就各项指标对所属员工进行评定,经总经理审核后予以执行。
6.3.3各岗位关键业绩指标及其相应标准、权重如下:
6.3.4以上各指标采用五分量表,根据程度的不同,分别为优秀、良好、一般、较弱、
弱。
可以解释为:
优秀:
指该指标100%达到甚至超额完成,过程中未出现任何错误;如为难以衡量之指标,如“团队合作”,可根据主考人的主观感觉予以评分,但在被考核者及总经理问及时,需说明正当理由且能使人心服口服,或者在评分表上写明评为此等级的理由(以下等级的评定遵照此条规定)。
良好:
指该指标完成不低于85%,且过程中未出现错误。
一般:
指该指标完成不低于70%,即使过程中出现小的错误,也能勇于承担责任,并且予以改进。
较弱:
指只完成工作任务的60-69%,且过程中出现一些错误。
弱:
布置的工作任务未能完成,过程中总是出现错误,不能及时改进。
五等代表的分数分别如下:
优秀考核结果99分以上良好考核结果85-99分一般考核结果70-84分较弱考核结果60-69分弱考核结果60分以下6.3.5考核结果执行
年度考核时,应综合各季度考核结果,并结合员工年终总结报告及对下年度的工作计划进行评定。
评定结果优秀者,晋升一级工资,有特别贡献者,可经总经理特批,当年度晋升两级工资;评定结果为良好者,晋升一级工资;评定结果为一般,当年度不予晋级/晋升;评定结果为较弱或弱,当年度不予晋级,并可根据实际情况,对该员工进行降职、调岗甚至辞退等相关处理。
6.4员工调岗考核
同等岗位调动时,由人事部与接受部门经理共同对该员工进行能力、适应性、匹配性等方面进行考核,合格后予以调动。
人事部对该员工调动后的空缺岗位及时进行补位。
7.0申诉及其处理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人事部申诉。
总经理是员工申诉的最终处理机构,一般申诉由人事人事部门负责调查协调,提出建议。
7.1提交申诉
员工以书面或email形式向人事部提交申诉书。
申诉书内容包括:
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
7.2申诉受理
人事部接到员工申诉后,应在3个工作日内做出是否受理的答复;对于申诉事项无客观事实根据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件,首先由人事部对员工申诉内容进行调查,然后与员工直属上司进行协调、沟通,不能协调的,上报总经理处理。
7.3申诉处理答复
人事部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人;人事部不能解决的申诉,应及时上报总经理处理,并将进展情况告知申诉人。
总经理在接到申诉处理记录后,一周之内就申诉的内容组织调查了解,并将处理结果通知申诉人。
8.0绩效记录保存
8.1部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录,包括《绩效计划/考核表》、《绩
效结果评估表》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等,绩效考核周期结束后,记录保存到员工档案中。
8.2为保证绩效记录的有效性,绩效记录原则上不允许涂改,若需要修改或重新
记录,需由当事人签字确认。
8.3各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅,须经过员工所属部门经理
的批准方可进行。
9.0引用文件与表格
9.1《新入职员工工作进度表》9.2《转正申请表》9.3《试用期人员考核表》9.4《绩效计划/考核表》9.5《绩效评估结果》9.6《绩效评估结果面谈》9.7《绩效改进计划》
篇三:
iT部门如何绩效考核
iT部门如何绩效考核
【赛迪网讯】故事还得从20XX年7月说起,当时酷暑蒸得人心急火燎,特别是即将来到的年中总结会让信息部主任林恒坐立不安,他在办公室里来回踱步,思绪万千。
林恒的思绪回到了20XX年底,在天宇汽车零部件集团年底总结会上,总经理万永刚提出随着集团公司业务规模的不断扩大,职能部门的不断完善,员工人数的不断增多,为了进一步加强管理,更有效地激励员工,来年,人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系,改变过去两年来员工加薪升职无依据的混乱局面。
接着,人力资源部主任陈松向与会的各部门领导介绍了由人力资源部门全权负责设计的薪酬绩效考核体系,包括一年考核两次、各项业绩指标、各项能力态度指标、部门内部评价和跨部门评价办法、薪酬的挂钩办法等。
其他职能部门的领导听得都啧啧称赞,表示会大力贯彻执行。
只有林恒紧皱眉头,暗暗叹气。
林恒总觉得这套薪酬绩效考核体系对于自己的信息部门不大适用,但是,他一时又说不出更适合的考核体系,再看总经理和人力资源部主任一副踌躇满志,期待变革的样子,加上其他部门主任的连声附和,他也不好去泼冷水,林恒想还是等实施起来看效果。
转眼就过了半年,第一次薪酬绩效考核在20XX年6月1日开始了,林恒拿到了人力资源部发过来的绩效考核表,上交期限是6月10日。
他把考核表和说明文件都交给了副主任阮光,让他五天之内填好交上来给他复审。
阮光一看叫苦不迭:
“5天?
!
林主任,我看来不及啊,这么多指标,还要去翻以前的项目记录,还要一个个面谈?
?
我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊。
而且,你看这个指标:
新项目上花了多少时间,老项目上花了多少时间,这个怎么计算得出来。
只能毛估了。
还有,你看,这个上班迟到、早退的门卡记录指标我们这里也用不上吧?
?
”阮光的一通抱怨,正道出了林恒当年暗自叹气时的想法
5天以后,林恒翻看阮光交上来的考核表,大家的得分竟然都大同小异,结果自然都是合格。
林恒问阮光怎么搞起了平均主义,阮光说:
“林主任啊,第一,我实在是没有时间一个个面谈,除非让我手上的单子停掉一半,我已经天天加班了;第二,那些指标没几个适合我们部门的,我就不能填得太精确了;再说,我们部门10个人各个都很能干,都很勤奋,表现也都差不多,我们浪费时间在这种条条框框的东西上,还不如多花时间干点实事?
?
”
到了6月10日,林恒正要亲自把考核表给陈松送去,并把他和阮光的想法和陈松沟通一下,不料陈松自己跑来了。
“林主任啊,看在我们老相识的份上,我提前拿过来给你看看?
?
”陈松从包里掏出了一叠已经填好的格式略有差异的考核表。
林恒拿起来一看,差点气炸。
“这个呢是跨部门绩效考核表,是其他部门对你们信息部的评价,你看看,这分数,低于所有部门平均分啊,看看这个服务响应度不及格,那个系统维护故障率高啊!
”陈松一边指着各个分数一边跟林恒说。
“我是先来给你传个信儿,下个月的年中会议上你得想好说辞,还有,最重要的是,下半年得教育你下面的人好好表现啊!
”
林恒终于忍耐不住了:
“什么服务响应度不高,我们信息部一共就12个人,管整个集团的iT系统,人力不够当然要分主次缓急。
你去看看我们的人每天加班加点,东奔西走,结果还落得个不及格?
!
太过分了!
”“哦,这样啊,那?
?
年中会议上大家再讨论讨论,让万总再给你们增派人手?
?
你别太激动了!
”陈松见状,匆匆收起所有的考核表,先走了。
留下了激动得面红耳赤的林恒。
眨眼工夫,就要到开集团年中会议的时间了,万总在之前已经表示很期待这次各部门绩效考核的结果及相关领导的总结,林恒知道这次为了自己的部门和员工,一定要说些什么了。
但信息部门的绩效考核,该怎么做?
考核体系如何更合理?
(王欣荣)
正本清源,科学构建
詹伟峰正略钧策管理咨询顾问
对于林恒的苦恼,我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人,都应该是深有感触的。
事实上,它在现代企业中非常普遍:
有考核表,却不知道怎么考核;平时累死累活,却得不到应有的评价。
事实上,要解决上述问题也并不难。
结合多年的咨询经验,笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键:
一是找到问题的源头,即明确iT部门自身的职能定位是什么,在企业战略目标体系中的位置如何,因为这是企业进行考核体系设置,考核指标选取的前提;二是找到问题的症结点,即考核体系本身实施过程的问题,因为这是解决考核失效的核心。
解决考核的源头问题
现代企业iT部门,至少有二大职责,
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