房地产企业岗位轮换管理的探讨Word格式文档下载.docx

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所在省市：

浙江省杭州市

所在单位：

绿城房地产集团有限公司

关于房地产企业岗位轮换管理的探讨

朱广厦

绿城房地产集团有限公司

摘要：

岗位轮换是有计划地让职员轮换担任若干种不同工作的做法，通过对职员进行在职培训，提高职员的适应性和换位思考意识，为职员提供了职业发展的空间，从而达到培养综合型人才的目的。

对企业而言，岗位轮换成本低、风险小，为企业的持续发展奠定智力基础，目前已成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施。

笔者通过对房地产企业岗位轮换现状的分析，对实践中存在的问题进行思考、总结，提出了轮岗管理改进的六大举措。

关键词：

房地产企业岗位轮换探讨

一、引言

岗位轮换，又称轮岗，其起源很难去追溯。

最早出现的轮岗，是企业主的血缘继承人为了积累管理企业的丰富经验，而在企业内部不同部门进行了轮换。

现代企业的轮岗是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换不同工作的一种做法，以期达到考查和培养员工的适应性及开发员工多种技能、培养自我管理能力的目的。

岗位轮换制有助于打破部门横向间的界限，为协作配合打下坚实基础。

同时也有助于员工认清本职岗位与其他岗位的关系，从而进一步理解本职工作的意义，提高工作积极性。

轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。

目前在一些大型的高科技企业和着名外企中实行轮岗制的公司较多，明基、IBM、丰田、华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、联想、马自达等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。

明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理曾文祺认为，如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进一步激活其潜能的时候了。

通常而言，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。

待适应期过后，半年内，他将快速成长。

而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。

于是，他的成长曲线便会趋缓。

曾文祺之所以引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。

陌生环境会让年轻人担心自己不能适应，因此，充满恐惧感和压力的他们便会更努力地工作，不断书写出陡峭的成长曲线。

曾文祺期望，在轮岗的“挤压”下，员工能够一个陡坡接一个陡坡地攀登而上。

曾文祺希望凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构①。

在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。

IBM有一个“2－2－3”的规则，即在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗②。

华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，专门建立了轮岗制度。

其高层领导基于这样一种考虑：

要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的，因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。

而轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。

而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。

为此，华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。

他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换③。

中国电信在岗位轮换推行的环境中增强沟通的技能，提高业务、管理水平，增加激励的火花，为竞争上岗的推进做好铺垫。

让员工在客观地岗位工作中学习，从实践中进一步提高业务技能和工作质量，同时员工个体丰富、多元的工作经历使竞聘更具公平性，从根本上体现了企业竞争上岗的目的④。

总体而言，针对轮岗制来说，对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。

充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。

对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。

通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。

二、房地产企业岗位轮换种类

房地产企业很多都是以一个项目为中心组建一个班子或成立一个项目公司，而项目开发是有周期性的，一个项目建设周期，短则一两年，长则三五年，但如果只是以项目需要为唯一目的，项目结束就解散，这样的企业肯定不能吸引也不能留住优秀人才。

因此，房地产企业的人力资源管理更需要梳理企业员工的职业发展路径，不能再为项目的短期需要而盲目配置员工。

要跳出单个项目，在整个公司内引导员工对自己的能力、兴趣及职业发展进行分析，由组织对员工个人的能力、潜力等进行评估，及时提供本组织内部职业发展的有关信息，为员工提供职业咨询，并帮助设定职业目标。

内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法，既培养了职员适应新环境的能力，也使组织更具有弹性和活力。

岗位轮换，加强了职员对公司业务工作的全面了解，也提高了对全局性问题的分析能力。

一般来说，房地产企业岗位轮换主要有以下三种类型：

1.新员工巡回轮换

新员工在入职训练结束后，根据最初的适应性考察被分配到不同

部门去工作。

为了使员工在部门内尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期（一般一年左右），亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协调配合打好基础。

新员工每一岗位轮换结束时都有考评评语。

通过岗位轮换，企业对新员工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。

2.培养培养复合型人才轮换

为了适应日益复杂的经营环境，企业都在设法建立“灵活反应”

式的单性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。

当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。

于是，员工不能只满足于掌握单项专长，必须是“多面手”、“全能工”。

所以，企业在日常情况下，必须有意识地安排员工轮换做不同的工作，开发其潜在能力，以取得多种技能，适应复杂多变的经营环境。

3.培养经营管理骨干轮换

从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换是十分重要的。

对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。

培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

这种培养以主管、部门经理级职员为最多，轮换周期一般为1-3年不等。

在部门经理轮换的同时，为了保持员工情绪稳定，通过确立正确的观念和制度体系在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念，这一概念不会因为部门经理轮换而产生模糊或误解。

三、目前房地产企业轮岗管理存在的问题及分析

为向员工提供更多的学习和锻炼机会，促进骨干员工的成长，培育中高级管理人才，以笔者所在的绿城房地产集团为例，自2005年，集团就推出了《岗位轮换管理制度》。

6年来，从最初的普通工程管理人员到集团质量管理部轮岗、工程系统骨干人员到集团客户服务部轮岗，发展到青干班、高级经营管理人才培训班优秀学员以及董事长徒弟到集团各个岗位轮岗，使得更多的新员工、骨干人员、经营管理人员得到了锻炼，拓宽了视野，大大激发了他们的工作热情和个人潜力，提升了综合素养，为以后工作中的协作配合打好基础，也是职业生涯规划的有效方式。

对企业而言，既调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法，为企业的持续发展奠定了智力基础。

然而轮岗在绿城的实践中，也存在较多的问题：

（一）原岗位无接班人或代理人

近几年，公司快速扩张，现有的人员编制已无法跟上公司的快速发展，原岗位无接班人或代理人，并且在岗位工作任务和工作量已经相当饱满情况下，岗位轮换后不能完全脱离原岗，又需要完成新岗位的工作任务，不能“两头兼顾”，既影响轮岗目的和预期的有效实现，又耽搁了原来的岗位工作。

（二）领导本位主义思想

各单位、部门或上级领导有本位主义思想，不愿意放走骨干员工，主要原因还是现有岗位工作满负荷，且无梯队人员可以替代，业务上不允许，给单位、部门或上级管理者带来很大压力。

（三）轮岗的盲目性

公司、原部门、轮岗部门以及本体建设归口管理部门对员工轮岗的目的、目标、计划安排、过程节点控制、效果评估、考核等各个方面和环节的把控无论是事前还是事后，都未进行细致的思考和安排，导致轮岗的无目的性和盲目性。

（四）轮岗的形式主义

部分员工并非自身意识到学习和锻炼的重要性而参与轮岗，导致轮岗期间心态不正，未能真正进入轮岗角色，导致了很多时候轮岗流于形式。

（五）岗位轮换忽略评估

在实际操作中，企业往往会省略了评估考核这一步，这样就有可能把一个不合适的人放到了一个不合适的位置上，同时也将其他的更适合该岗位要求的员工拒之门外，从而会造成工作效率的降低和员工士气的下降。

四、解决岗位轮换管理问题的对策

为进一步提升轮岗的有效实施、达到岗位轮换的真正目的，为企业培养更多复合型优秀人才，笔者认为需从以下几个方面入手：

（一）树立“以人为本”的管理理念

企业的竞争归根到底是人才的竞争。

因此，房地产企业必须牢固树立“以人为本”的管理理念，把人才作为企业的战略资源和最具活力、最具能动和创造性的第一资源。

因此要把注意力更多地放在如何开发人才、使用人才、留住人才、激励人才的工作上，不断挖掘员工的潜能，使之发挥更大的作用。

（二）建立轮岗文化，塑造轮岗氛围。

1、让管理者切身体会轮岗具有消除部门间的误解、增进理解，多岗锻炼、培养人才，消除不满、激励员工等积极作用，树立长远人才培养意识。

2、在公司制度中予以引导：

将轮岗作为晋升的必要条件，以激励优秀员工积极主动参与轮岗。

（三）遵从四大原则，推行岗位轮换

实施岗位轮换，其作用是明显的，但在实际推行中，大量的人事横向流动加重了人力资源部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。

为此，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则：

1.用人所长原则。

在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原

则，即用人所长，避人所短。

在制定岗位轮换制时，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。

2.自主自愿原则。

在企业制定有关的岗位轮换制度后，遵从“自主自愿”原则，与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通，实行双方见面、双向选择等方式方法，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使岗位轮换达到应有的效果。

3.合理流向原则。

企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。

在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。

4.合理时间原则。

岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。

如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。

（四）进一步优化轮岗制度

1、梳理部门或者岗位间的关联性，明确轮岗范围。

梳理各个部门或者岗位间的关联性，并从近几年轮岗与绩效考核方面分析，明确轮岗范围。

2、分析公司人力资源现状，确定轮岗比例。

为了避免因轮岗面积过大造成某个部门新手急剧增多而影响工作的现象，应根据员工的不同职务和工作性质确定轮岗的比例。

轮岗时人员分批进行，一般控制在人员总数的10%比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响原有工作为原则。

3、遵循人才成长曲线，合理安排轮岗周期。

岗位轮换的优势毋庸多说，但必须充分考虑轮岗的时间周期，如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，轮岗的效果就会适得其反。

一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。

如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。

（五）加强轮岗期间管理，确保轮岗成效

1、做好充分的轮岗准备

（1）须与轮岗员工进行有效的沟通，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使轮岗达到应有的效果。

（2）轮岗人员必须做好轮岗前的工作交接，确保轮岗期间安心工作，不再处理原岗位工作，避免出现两头工作都做不好的情况出现。

（3）制定详细的轮岗计划

每一次轮岗，都要有明确的轮岗目标，根据目标制定一整套详细的轮岗计划，对参加轮岗的岗位（依据相关岗位梳理）、轮岗周期、轮岗效果的评估等都做出清晰的规定，有目的、有计划、有步骤地进行轮岗。

2、全程、全方位的轮岗培训

（1）轮岗人员在正式上岗前必须接受正式的岗前培训，掌握相关岗位知识和技能，让轮岗人员尽快进入角色。

（2）为轮岗人员安排导师，由导师负责全程、全方位的轮岗辅导，让轮岗人员少走弯路，尽快胜任新岗位。

（六）定期对轮岗人员进行考核、评估

人无完人，金无足赤。

没有人能够适应所有岗位的要求，就如同从外部招聘的员工都有试用期一样，企业对内部轮岗的员工也应制定规章制度，用以考核员工对岗位要求的适应性，对不能适应新岗位要求者应调回原部门；

对轮岗表现出色者，予以激励表扬。

综上所述，房地产企业按岗位轮换的原则，合理制定计划并采用有效方式地执行，一定能培养出更多具备跨专业、跨行业、跨文化管理能力和工作经验的复合型人才，为企业各部门的协调配合打好基础，为企业的持续发展奠定基础，并能实现人力资源的合理配置和激活潜力。

对员工而言，既可以消除员工的不满，激励员工，员工也可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升各方面的技能、水平以及自我价值。

注释：

①明基的轮岗制度，，2006-04-06

②人力资源管理经验分享：

岗位轮换组织与员工发展双赢，考试大网，2007-07-24

③岗位轮换，挑战自我的人才培养，中国人力资源开发网，2009-10-26

④关于岗位轮换的思考，中国人力资源开发网，2004-11-02