国际工程项目总承包EPC管理系统手册簿和规章制度Word下载.docx
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用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的石油工程建设EPC总承包合同示文本。
13手册编制原则本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。
编写的容力图系统化、标准化、程序化,并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识,使整个手册以应用指导性为主,同时兼顾理论性与可读性。
14手册编制依据与主要参考文献本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例,国外EPC总承包项目各类文件,主要包括:
中华人民国招标投标法(主席令第21号);
建设项目工程总承包管理规(GBT50358-2005);
FIDIC招标程序;
PMI项目管理知识体系指南;
我国相关EPC总承包项目大量管理文件;
加拿大政府工程总承包管理文件;
美国工程总承包学会总承包管理程序。
详细的参考文献见附录二。
15手册框架结构本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域,共分18章,各章节的框架如下:
第1章为本手册编写的总则说明,目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架容有一个了解。
第2章论述的是工程总承包项目运作方式,目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识,包括工程建设的相关组织模式及其相关特点,EPC总承包模式适用的条件及其运行环境,工程总承包管理要点,以及工程总承包的国外发展现状等。
第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件,重点包括三个方面:
战略管理、组织设计以及人力资源。
第4章论述的是工程总承包项目的投标管理,目的是规总承包项目的投标过程,并为总承包企业投标提供指南,容包括:
投标决策、投标组织、报价程序等。
第5章论述的是工程总承包项目的合同管理,目的是规工程总承包项目各方的合同职责与履约行为,容包括:
合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。
第6章论述的是工程总承包项目的策划,目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南,容包括:
项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。
第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理,目的是规工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为,并在职责划分、工作程序等方面提供指南。
第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收,目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南,容包括:
试运行的岗位与职责划分,试运计划与方案的确定,试运程序,以及竣工验收的容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。
第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制,即:
进度管理、费用管理与质量管理,目的是指导与规EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为,并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。
第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理,目的是规项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为,并提出了HSE管理的工作指南。
第15章论述的是工程总承包项目的风险管理,目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防措施。
第16章论述的是工程总承包项目的分包管理,目的是为总承包项目的分包管理提供指南,主要容包括:
分包围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。
第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理,目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规性指导。
第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设,目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导,主要容包括项目团队文化的涵、团队文化建设的原则和容、团队文化建设的工作程序等。
第2章工程总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后,勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。
项目基本运作模式的不同,直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动,从而影响项目实施的效果。
项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等,本手册着重对总承包模式进行介绍。
21工程建设项目的基本运作模式211传统模式传统模式(TraditionalApproach)在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国目前采用的“项目法人责任制,“招标投标制”,“建设监理制”,“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。
这种模式的各方关系如图21所示。
图21传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程,此时施工和设计之间有一个招投标过程,这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。
传统模式强调的是,在招投标之前,设计图纸己经完成,业主对项目的费用己心中有数。
因此,通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。
这就是传统发包模式的主要优点。
然而,只有满足了如下的条件,这种发包模式才可能运作正常:
设计工作在招投标之前已经完成。
设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。
在施工阶段不发生重大的设计变更。
212管理承包模式采用管理承包模式,业主可以直接找一家公司进行管理承包,管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作,对项目进行计划管理、协调和控制。
项目的实际施工由各个承包商承担。
承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。
管理模式各方关系四。
图22。
图22管理承包模式各方关系示意图注;
业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同围、相关法律环境根据我国法律规定所有国家投资项目必须雇用监理单位。
国际上雇用管理承包商之后,一般不再雇用监理。
管理承包模式使用条件:
项目庞大、工艺装置多而复杂。
业主项目管理人力资源短缺。
业主缺乏项目管理经验。
项目工期紧急。
213施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又称阶段发包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟进方式(FastTrackMethod),该模式可以用图2-3简单说明。
214伙伴关系模式伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术,为了共同的商业目的,多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。
伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。
从节点1到节点8,拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系,确定共同的目标、利益,制定规则。
鼓励相互信任,并共同贯彻项目的战略决策。
在该模式中,中期评估是一个重要的里程碑,后期评估通常在项目结束时进行,目的是为将来提供参考。
另外,工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种,下节将对工程总承包模式进行详细论述。
22工程总承包模式221工程总承包模式概述工程总承包,是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作,且以合同形式明确规定工作容、任务及责任的一种项目实施方式。
在国际上,工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC模式;
在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计造,(Design-Build)模式,有时候又通称“交钥匙”模式。
这种模式的各方关系如图2-5所示。
222工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时,首先应确定采用何种运作模式来完成该项目,比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。
工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目:
设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目;
采购工作量大、周期长的项目;
业主缺乏项目管理经验,项目管理能力不足的项目。
223工程总承包模式的分类在实践中,从各种角度又可以对总承包模式进行分类。
按设计围不同,EPC总承包模式有以下几种基本变形:
包括全部设计的EPC承包模式;
包括部分设计的EPC承包模式;
设计接力式EPC承包模式;
工程总承包的其他模式。
(1)包括全部设计的EPC承包模式在这种模式下,业主只是提出对未来工程的功能性要求,前期工作的深度不大,只是达到预可研或可研的深度。
EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。
(2)包括部分设计的EPC承包模式在这种模式下,业主不但提出对未来工程的功能性具体要求,而且做出一定深度的设计,甚至达到初步设计深度。
EPC总承包商要完成剩余的工作,如施工详图详细设计(DetailDesign)、采购、施工和试运行等工作。
(3)设计接力式EPC承包模式有时候,业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计,实现设计的“接力”。
这样做的好处是:
保持了项目设计工作的连贯性,易于加快设计速度。
如果设计出了问题,责任明确,不会出现扯皮现象。
(4)工程总承包的其他模式工程总承包除了EPC模式外,还有:
设计一采购承包(EP);
设计一采购一施工管理(EPCm);
设计一采购一施工监理(EPCs);
设计一采购一施工咨询(EPCa)。
224工程总承包模式的特点
(1)优点工程总承包模式具有以下优点:
工程合同价格一般采用固定总包价格,有利于控制总体工程造价。
由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作,减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。
EPC总承包商提前介入工程前期工作,并且可以将采购纳入设计过程,有利于工期的缩短,特别是有很多非标设备的石油项目。
由于EPC总承包商责任的单一性,能激励其更加重视质量。
(2)缺点工程总承包模式具有以下缺点:
由于总承包模式还没有形成固定的运作方式,在实践中有各类变型,导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。
由于在我国实行建设监理制度,EPC总承包商与监理职能需要明确划分。
我国还没有标准的总承包合同本,需参考国际本,制定项目专用合同,加大前期工作的投入。
总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。
225工程总承包项目管理的要点
(1)在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大,因此必须强调在合同条件下启动项目。
但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因,造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。
合同尚未签订,工程总承包的围、风险分担、责权利均未明确,在这种情况下启动项目,必然会出现项目多变,纠纷频发,造成,欲速则不达”的结果。
(2)强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理,如果不强调综合,就失去EPC总承包的意义。
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