家乐福量贩店之行销策略分析Word下载.docx

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交换成本。

而这四种成本，以外显单位效益成本最直接易于理解，也容易被率先知觉与模

仿。

由于它是消费者最直接感受的成本，所以是所有行销人员必须重视的部分。

但由于处理外显单位效益成本的策略容易被模仿，所以企业必须再进一步从三个

内隐成本下功夫，才能真正建立企业的行销核心竞争优势。

本报告所探讨的个

案，就是在外显单位效益成本上处理的很好的例子，我们将分析家乐福在外显单

位效益成本处理上的种种行销手法。

另外，报告中也更进一步分析未来该产业应

该在哪些内隐成本上多加注重。

最后，再根据报告中对这些交换成本的分析，试

着提出一些可供该个案、甚至该产业未来参考的行销策略。

3

（一）法律制度面

与零售业相

关之法规

1.经济部商业司之都市计画法第27条、32条，物流中心仓储

批发业软体工业财物及事业计画审核要点等相关法令中明

订：

在一级工业区内不得从事任何零售活动；

于次级（乙等）

工业区内能从事批发方式的零售活动，但仍不得从事一般零

售业之活动。

而对于是否为批发方式，主要是依其是否实施

会员制而定。

2.根据商标法之规定，民国八十九年七月一日后商品标示必须

直接显示产品使用的最终保存期限，使消费只不需以生产日

期与有效期间两者换算之。

3.公平交易法规定批发零售业者在向供应商收费上，需谨守双

方协商、双方同意、及事先告知三原则。

不可以有任意索取

费用的情况发生。

在上述法规中，又以第一项规定影响量贩店最为深远。

因为量贩店选择的区

位、地点及展店的速度都将受其规范。

在后文介绍家乐福及万客隆的竞争时，将

更深入探讨家乐福如何弹性地因应法规的限制，进而降低自身的外显单位效益成

本。

（二）经济面

1.传统街头巷尾零售店时期

在这个时期，消费者民生消费品的购买处通常是转角的杂货店，且购买的方

式多属于少量多次型。

一方面是因为消费者在购物时间的机会成本并不高；

另一

方面购物也是联络邻居感情的方式。

这种型态的购物方式，虽然在外显单位效益

成本不如后来出现的量贩店或是超级市场，但消费者陷入的无形专属资产却相当

高。

2.传统大型量贩店时期

不过随着经济的发展，国民所得不断提高，购物时间的机会成本越来越可

传统街头巷尾

零售店时期

传统大型量贩

店时期

注重专属陷入

量贩店时期

1989年

1997年

4

观，使得传统杂货店的外显单位效益成本不断升高。

因此，总成本较低的量贩店，

便有了可切入的市场空间。

量贩店凭其停车方便、商品种类齐全、价格低廉等竞

争优势，吸引大量购物人潮；

加上国内、外大企业及财团的竞相投入，以「一次

购足、大量采购」及「物超所值价格竞争」之经营策略，使量贩店业展店家数快

速增加、营业额亦逐年提高。

3.注重专属陷入量贩店时期

量贩店主要强调商品种类繁多、物美价廉，可满足消费者对生活必需品的基

本要求。

但历经多年发展后，国内量贩型卖场已超过百家，连锁品牌众多、竞争

日趋激烈。

业者除要面临同业间价格竞争外，尚须与以服务为诉求的百货公司、

以产品齐全与选择性多为诉求的主题专卖店，及便利商店、超市等相互竞争。

因

此，只强调低外显单位效益成本，已不足以在强烈竞争中脱颖而出；

尤其是消费

者对各家量贩店之价差敏感度，随所得增加而逐渐降低。

能同时有效地处理外显

及内隐交换成本，特别是专属陷入的部分，才能在日渐饱和的零售市场持续成长。

（三）社会文化面

随着国民所得与消费能力日益提高，妇女就业人口增加，自用汽车普及等现

象，近年来国内消费行为转向一次购足，且在周休二日制度实施后，国内都会区

休闲空间明显不足。

因此，结合购物、商业、休闲、娱乐、文化、教育及服务等

多功能的大型购物中心，将是消费者假日休闲娱乐的最佳场所。

购物在休闲生活中占有相当重要的地位；

其中，到量贩店购物的比例有越来

越增加的趋势。

对许多人而言，周末假日最佳去处，就是全家大小一同逛量贩店。

现代人的休闲生活比从前缺乏，主要是休闲去处选择不多，且到处都是水泄不通

的人潮，加上路上交通阻塞，最后常常败兴而归。

于是兴起一群每逢周日睡到店

购物，小孩坐在购物车上，夫妇悠闲的聊天购物，这样景象经常穿梭在卖场中；

除了购物太阳晒到屁股（十点左右）的族群，起床后稍微整理家务，然后全家大

小一同驱车前往量贩之外，可以顺便把早餐连同午餐一并在卖场美食街解决，这

种早午餐的生活趋势，这几年相当流行，不论是先吃个早午餐才开始购物，或是

购物之后再来吃个午餐，从上午十点三十分左右到下午二、三点，一天的生活精

华全在量贩店。

不可讳言，量贩店渐渐变成都市人假日另类的休闲空间。

根据调查发现，例假日上午十点以后，量贩店的顾客流量开始增加，在下午

二点达到颠峰，量贩店的停车场，从上午十点三十分左右开始就几乎家家客满。

另一高峰时间则在下午七点三十分开始，结帐柜台挤满人潮。

平常时间大致可分

为三个高峰期：

上午十一点到下午一点，下午四点三十分到下午六点，到了晚上

八点迈入最后的高峰，直到最后营业时间晚上九点三十分。

5

量贩店的休闲机能对消费者而言日益提高，其对卖场的要求也不会单单停留

在价格便宜就好而已。

购物时的情境、能否满足全家人需求等考量渐渐增加。

为

因应经营环境转变，提升消费者购买意愿，也开始有业者引进国外量贩店流行的

「店中店」概念，即选择某些具特性产品，陈售其细项商品或强调相关主题商品，

满足消费者更齐全、专业、休闲及多元化的选择。

让周末假日的卖场，也适合全

家人不同于逛百货公司的另一种购物乐趣。

明亮、舒适及温馨的卖场，加上低廉

的价位，成了吸引消费者回笼的必备条件。

而此类消费占零售业业绩比例日增，

也是造成家乐福及万客隆，这两家定位不同量贩店兴衰的原因之一。

（一）综合零售业产业概述

由于所得与消费支出的提升，台湾零售业销售额历年来不断成长，目前台湾

综合零售业主要由百货公司、量贩店、超级市场、便利商店所组成，各行业近几

年的营业额与成长率如下表一：

表一综合商品零售业行业别营业额及年增率单位：

百万元，%

行业别\年1994199519961997199819992000

综合商品305,023356,662399,967446,165486,306543,377593,289

成长率--16.9312.1411.559.0011.749.19

百货公司113,837128,858145,060157,034156,691170,882185,733

成长率--13.2012.578.25-0.229.068.69

超级市场51,09855,60461,42366,27072,23675,71975,682

成长率--8.8210.477.899.004.82-0.05

便利商店41,65349,20359,69571,16484,805101,129110,489

成长率--18.1321.3219.2119.1719.259.26

量贩店50,47265,46077,49789,830108,198129,336151,230

成长率--29.7018.3915.9120.4519.5416.93

由表一可知，量贩店与便利商店近年成长快速，唯便利商店在2000年成长

趋缓，百货公司与超市则成长较缓，且超市逐渐衰退，在2000年呈现负成长。

虽然百货公司成长趋缓，但至2000年止，市占率仍是四大行业中最高的（见下表）。

若单看量贩店的成长，则可发现进年来不论是营业额的成长率，或是占综合

零售业的比例，量贩店都呈现逐年快速增加的趋势。

2000年资料显示，量贩店

营业额成长率最高，市占率仅次于百货公司，显示量贩店对消费者而言日益重要。

6

表二综合商品零售业内行业营业比重单位：

%

综合商品100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00

百货公司37.3236.1336.2735.2032.2231.4531.31

超级市场16.7515.5915.3614.8514.8513.9312.76

便利商店13.6613.8014.9215.9517.4418.6118.62

量贩店16.5518.3519.3820.1322.2523.8025.49

资料来源：

经济部商业统计月报

注：

综合商品零售业数据尚包括其他综合商品零售

若以价格与服务来区分百货公司、超级市场、便利商店、量贩店，则可发现

四大行业的差异如下图:

由上图可知，量贩店在四大行业中，定位在低价格、低服务，而由于量贩店

价格较超市低、品项比超市多、提供的服务与超市差不多，因此超市的业务持续

被量贩店侵蚀，一般消费者除了在量贩店大量购物，其他消费行为则转向便利商

店，亦即便利商店与量贩店对消费者而言，较似互补性的通路，使得超市因为缺

乏竞争力而逐渐萎缩。

1999年资料显示，台湾量贩店业者已超过二十家，总店数逐年成长已逾百

家，1998年前三家业者分别是家乐福、万客隆及大润发；

1999年家乐福蝉联市

场领导地位，大润发因营业额大幅成长、跃居第二，万客隆则因业绩萎缩、退居

第三。

2000年量贩店之领导厂商为家乐福，营业额高达400亿元，其余依序为

大润发、270亿元，爱买吉安、180亿元及万客隆、170亿元及福元11家、100

低高

低

高

量超

便

百

价格

服务

7

亿元，不过福元目前已结束营业。

2000年前四大量贩店合计营业额约1020亿元，

约占量贩店总营业额约1160亿元之88%，显示国内量贩店市场呈寡占局面。

表三主要连锁量贩店营运及展店情形单位：

亿元，家

厂商（成立时间）

1997

年家数

1998

1999

2000

2001

备注

家乐福（1989）1621222426统一与法商合资

大润发（1997）410131620润泰与法商欧尚

爱买吉安（1990）3561011远东与法商合资

万客隆（1989）67989中荷合资

特易购（2000）------12英资

好市多（1994）11223美国Costco与大统合资

目前（至2001年止）台湾量贩店的主要竞争者包括：

家乐福、大润发、万客

隆、爱买吉安、好市多（Costco）、及特易购（Tesco）。

我们先从过去家乐福及万

客隆两强争霸看量贩店型态定位之争，再看家乐福如何接受其他后进者的挑战。

（一）家乐福与万客隆－两种量贩型态、管理的战争

引进台湾已有十多年历史的量贩卖场，最初是在1989年，荷商万客隆在桃

园开出第一家店，正式将这种新通路引进台湾。

在多样化、低价化等诉求下，逐

渐打开消费者需求，很快地成为最大的零售通路系统，并在商品批发与零售市场

间掀起一场通路革命。

然而后进的家乐福在七年苦追后，终于在1997年首次超

越万客隆，并稳作龙头宝座至今。

有趣的是，除了万客隆外，其他各家后进量贩

店都是以都会型态消费者为主要客群。

因此，我们从万客隆与家乐福两强争霸的

历史，可以看出国内量贩店的经营，以及4C成本的处理如何受总体环境变迁的

影响，而有今天万客隆节节败退的现况。

8

1.家乐福与万客隆定位与策略之比较

家乐福（Carrefour）万客隆（Makro）

行

销

定

位

*锁定个人及家庭消费者，提供小

包装的商品及舒适的卖场。

*家乐福各分店的地点都选择在离

市区较近的市郊，而且所有分店都

像大型超级市场，不论冷冻食品、

卫浴用品或是玩具灯饰，多半都采

小包装、单件购买。

穿著红背心的

员工在场内穿梭，随时小量补货，

并视买气不时广播促销。

*以小零售商，公司行号为目标顾客，

强调超低价格、整批购买。

*万客隆所有分店均为批发仓库，地点

都设在远离市区的工业区内。

在平均

四千坪的卖场内难得看到服务人员，

只见到推高机来往穿梭，上下移动大

包装的产品。

管

理

策

略

差异化策略与地方采购：

家乐福的差异化策略，是以地方采

购、发挥灵活弹性的应变能力见

长。

地方分权的采购方式，一方面

可以因应当地的口味。

例如：

南北

的饮料口味差很多，北部喜欢清淡

的乌龙茶，南部喜欢甜味高的麦香

红茶。

另一方面，地方采购也具时

效性，能将新鲜鱼肉快速送到店

面。

强调差异化的家乐福非常重视

卖场的气氛，不论店经理、课长、

助理，大部分都穿著球鞋满场跑，

依照买气的状况，随时进行促销。

走进家乐福，可以看到许多员工在

现场走动，以人工随时补货，和万

客隆卖场里，没什么员工，完全以

操作机械砧板的陈列方式不同。

每

天早上七点半，家乐福员工要将所

有的商品整理的像没有人动过，九

点开门前，店经理会仔细地巡视过

卖场。

家乐福如此因地制宜，分权

的采购方式，较能符合当地消费的

需求，达成抓住个人及家庭消费者

的定位

成本策略与中央采购：

万客隆擅长成本策略，以中央集权的

组织运作方式，每一家分店都发挥重

量级的销售威力与超低售价。

例如，

被万客隆选择为疯狂促销的印花价产

品（crazyitem），经常以低于零售价

30%~50%吸引消费者。

万客隆以负

10%~15%的毛利出售这些印花价产

品，经常让消费者眼睛为之一亮，有

过半消费者就是冲着这些商品而来。

在Porter的《竞争优势》一书中提到，

走成本策略的采购优势上的条件是：

1.规模经济2.提供有力的采购条件3.

自购或外销可达到成本竞争的优势。

万客隆采集中采购就是希望有规模经

济。

此外，万客隆透过印花价商品提

供新品大量的曝光机会并以年度合

约、稳定采购量、高销售成绩等条件，

压低采购价格。

最后，万客隆也有部

分的自有品牌，像是委托舒洁代工的

Makro卫生纸；

而外购部分，万客隆

也结合全球采购网，找寻价格便宜的

货源。

结合前述的采购条件，万客隆

才得以维持自己超低价格的定位。

9

重视外商传统：

家乐福总公司派驻许多人力在台

湾，刚进入台湾市场时，一级主管

都是法国人，将法国的经营概念完

全贯彻。

当初，家乐福与统一合作

时，家乐福强调专业经营，不愿意

统一涉入家乐福的人事与经营管

理。

另一方面，统一对经营超大型

卖场没有把握，不能像7-eleven亏

了八年才成功，因此愿意完全交由

家乐福团队专业经营，以快速抢占

市场。

高度本土化：

万客隆在全世界有五万名员工，荷兰

总公司只有五十名员工，是一个非常

简单、扁平的组织架构。

而其本土化

也反映在授权上，万客隆勇于把权利

和责任下放给每一个国家的总经理。

总公司只派驻一位外国籍总经理在台

湾，其余全部本土化。

2.两强的4C成本随总体环境变迁之比较

法

令

制

度

家乐福在面临工业用地的限制时，采

取了灵活的弹性因应方式。

首创蓝店

和绿店的双元系统；

蓝店是超大型的

卖场，座落在商业区内，可从事零售

活动且不需要会员卡；

而绿店则像是

万客隆的仓库量贩店，位于工业区

内，需会员卡才能进入。

两种店面因

土地标准不同，也采取不同的展店策

略，因而得以弹性地迅速增加分店

数。

而这种依地点不同而灵活开店的

方式，其卖场面积相较于万客隆的四

千坪以上，从一千三百坪到三千七百

坪都有。

万客隆早期独领风潮的表现，使得受

挤压的流通业者，以及代表小商家的

全国商业总会，以万客隆在工业用地

设点的问题，向经济部及地方政府抗

议。

也由于此问题，万客隆在北县的

中和、五股店及高雄县的大寮店都曾

因违规而遭当地政府断水断电，使得

快速展店的气势为之一挫。

万客隆被

形容就像大象一样，虽然每一家店都

具有重量级的销售威力，但是从找

地、建设，到规划完毕，其间的过程

较长，遇上台湾土地使用环境的复

杂，就像大象陷入泥沼，翻身困难。

4C

架

构

家乐福的弹性展店策略让其在店数优势上领先万客隆，而这一点也是家乐福

得以超越万客隆的因素之一。

因为快速展店是量贩店降低进货，及管理成本

的关键，表现在4C架构上，是得以降低外显单位效益成本。

10

经

济

面

随着经济的发展，时间的机会成本对

家庭消费者而言是逐日增加。

而家乐

福不管是蓝店或绿店均离市区较

近，对消费者而言，抵店购物的交通

成本是较低的，同时便利性也较高。

反过头看万客隆的卖场均是离都会

区较远的工业区内，交通上的时间成

本较高，便利性也较不足。

即使其目

标客群是公司行号或小零售商，其时

间成本只有更高而已

时间成本，交通成本及便利性表现在4C架构上仍是在外显单位效益成本

上。

虽然万客隆可以透过低土地成本、集中采购等策略降低价格，但随着经

济的成长，消费者时间的机会成本却是日增的。

因此，万客隆在总外显单位

效益成本的优势会经济成长而减弱。

社

会

文

化

家乐福因地制宜的采购策略，及明

亮舒适的卖场气氛同时符合消费者

采购上及休闲上的需求。

随着都市

化及生活品质提升，都会型态的消

费者占零售业的比例逐渐上升，而

家乐福的定位正好满足了这批增加

快速客群。

万客隆在定位及策略上均不是以增加

较快速的客群为主，仓库型态的卖场

难让人有休闲的的联想。

而其集中在

北部采购的策略也不易贴近南部人的

需要，因此，业绩较好的店面都在北

部，分别是内湖、板桥及桃园店。

家乐福因地制宜的采购虽然成本增加但同时也提高了消费着的效用，而其休

闲的导向较容易建立起和消费者的专属资产。

万客隆的成本策略仍停留在纯

粹外显单位效益成本的竞争上，在经济进步、市场饱和及都会型态消费客群

快速增加后，其内隐交换成本处理的弱势便浮现出来，这也是万客隆节节败

退的关键因素之一，同时也说明了，市场上的其他keyplayers为何也都以服

务都会客群为定位了。

（二）其他竞争者

1.大润发

在国际级量贩店业者相继争霸之际，1996年由润泰集团筹设的大润发量贩

店，具有本土化量贩店富有弹性及速度快的优势，在「便宜」、「新鲜」及「舒适」

的诉求下，秉持着经济规模的经营之道，1999年已晋升为国内第二大量贩店。

大润发鉴于进入市场较晚，为了在最短时间内建立起经济规模，积极采取多种拓

点策略，目前据点已快速扩增至20家；

并自行研发一套即时销售的电脑系统（POS）

以提升效率。

此外，看好大中华地区庞大的消费潜力，大润发更将经营目标扩大

到中国大陆市场，分别在上海、苏州、南京共开3家分店。

大润发本着「同业做得到，我们也做得到」的态度跟进家乐福。

例如2000

年6月大润发发现自己一款义大利快锅的售价比同业贵出七百多元，就主动找到

九十多位已购买的消费者，退回差价。

此外，还有三十天内不问理由的退货服务，

例如就有消费者拿回吃了一半的西瓜说不甜，大润发照样退钱。

11

走进大润发内湖店可以看到活鱼生鲜区，一个个水族箱里游着进口活鲑鱼和

活跳龙虾；

卖场里卖汽车也是创举。

大润发为了差异化，重视为消费者提供更好

的服务，包括卖场勤快的服务人员、买贵退差价、明亮整洁的购物环境…等，且

价格跟同业一样低，期望消费者认同大润发提高更高的价值，却不需要多付钱的

做法。

除了成本效益的努力，大润发近期也努力于顾客的忠诚计画—红利积点，

顾客以一百元换得一点，可以点数换乐透彩卷、或换购更低价的红利商品，藉由

累积点数使顾客愿意再次消费，且该忠诚计画提供多样化的选择，消费者可自由

选择效用最高的方式得到回馈。

2.好市多

与大润发内湖店近在咫尺的好市多（Costco），定位在量贩店俱乐部，并且向

会员收取办卡费用，一开始就走区隔化策略。

卖场商品只有约4000种，40%是

进口品，并利用国际性大量采购能力，将成本控制在一定的水准，以平价的名牌

商品吸引顾客。

好市多的策略是尽量将经营成本降到最低，省下的成本都反应在商品售价。

譬如，第一次来店的顾客常觉得好市多怎么像个大仓库，一点也不豪华，虽然好

市多不重装潢，近五千坪的卖场，不见清洁人员到处走动，但满坑的商品却没有

落尘，而一般卖场每天可能需要二十人清扫数小时。

原因即是好市多的卖场设计

完全比照美国，以空气清新机运转替代人力清理。

好市多的个人会员占总会员数的百分之六十，超越商业客户，显示一般消费

者对量贩店俱乐部的概念颇能接受，但另一方面，占不到40%的零售商或公司行

号客户，却占了营业额的60%，例如台湾经营星巴克咖啡连锁店的统一超商，曾

到好市多采购进口自西雅图的咖啡豆，或是店内数套十七支装的高尔夫球具，价

值一百多万元，被体育专卖店的商家一次买走。

由此可见，好市多坚持自己的量贩店俱乐部定位，并强调成本的节省，对消

费者而言，具有成本效益的优点，问题在于消费者把好市多当成假日购物乐趣

时，仓库化的卖场是否会成为负的效益，仍有待观察。

另外虽然好市多有会员卡

的制度，却没有用以发展忠诚计画，完