企业战略管理授课大纲1Word格式.docx

企业战略管理授课大纲1Word格式.docx

《企业战略管理授课大纲1Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理授课大纲1Word格式.docx（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（2）社会责任的内容

▪提供有价值的产品和服务

▪遵守法律责任

▪考虑相关利益群体的利益

▪参与社会公益活动

▪保护环境与生态平衡

（三）企业使命说明书

▪顾客

▪产品或服务

▪市场

▪技术、技能

▪经营理念

▪对生存、发展与盈利的关注

▪自我认知

▪对公众形象的关注

▪对员工的关心

二、企业愿景

（一）愿景（Vision）

Ø

是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。

（二）共同愿景（Sharedvision）

指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。

（三）企业愿景

是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。

三、企业使命与愿景的异同

异同

企业使命

企业愿景

区别

我们目前是什么

我们想成为什么

着重对外公开宣布，便于社会了解和监督

着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向

较为抽象

较为具体

联系

企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。

第二节、企业目标

（一）企业目标的含义

▪企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。

（二）企业目标体系

1、战略目标

▪战略目标---企业在战略管理过程中所要达到的市场地位和管理绩效。

包括在行业中的领先地位、市场份额、总体规模、竞争能力、技术及产品创新能力、收入和盈利增长率、投资回收率、企业形象、顾客忠诚度、顾客满意度等。

2、战术目标

▪战略目标的阶段性任务或具体化，是实现主要目标的手段。

▪一般包括以下领域---市场、创新、生产率、物力资源、财力资源、人员组织、社会责任、利润。

三、制定目标应遵循的原则

▪目标的成效是可以测量的

▪目标既有挑战性又有激励性

▪目标应制定完成的时间

▪目标应与奖惩挂钩

SMART基本原则

⏹S明确、具体Specific

⏹M可衡量、可计量Measurable

⏹A能达到Attainable

⏹R相关的、与使命一致Relevant

⏹T有时限Time-based

第三节、企业战略及战略管理

一、企业战略的定义与特征

（一）企业战略的定义

▪战略---泛指重大的带有全局性的计谋。

▪企业战略---是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

（二）战略的5PS概念（HenryMintzberg的多视角战略概念）

⏹战略是观念（Perspective）

⏹战略是计划（Plan）

⏹战略是定位（Position）

⏹战略是模式（Pattern）

⏹战略是计策（Ploy）

（三）战略的特征

⏹全局性

⏹长期性

⏹应变性

二、战略管理的定义与过程

（一）战略管理的定义---是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定、战略实施和战略评价及变革。

（二）战略管理的过程

1、战略制定

▪战略分析：

明确企业使命、愿景和目标、企业外部环境分析、企业内部资源与能力分析

▪战略选择：

提出备选方案、评估备选方案、选择方案

2、战略实施

▪将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。

主要考虑三方面的问题：

▪资源配置

▪公司治理结构

▪组织结构

3、战略评价与变革

▪将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最终实现。

三、战略层级

（一）公司层战略（企业总体战略）

▪性质---是企业最高层次的战略，事关企业全局发展的整体的、长期的战略

▪参与者---企业高层管理者

▪战略重点---经营范围、资源配置

（二）业务层战略（竞争战略）

▪性质---事关企业各战略单位的局部性战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题

▪参与者---各事业部、子公司的管理者

▪战略重点---资源配置、竞争优势

战略经营单位（SBU---StrategicBusinessunit）

▪概念---具有共同战略因素的若干事业部、子公司或其中某些部分组合成的一个经营单位。

▪特点---有自己独立的产品和细分市场；

有各自不同的任务；

有明确的竞争对象；

有自己的总体规划；

掌握一定的资源并在关键领域自行安排；

有适度的规模。

（三）职能层战略（职能战略）

▪性质---事关企业各主要经营职能的短期、具体的战略，一般可分为研究开发战略、生产作业战略、市场营销战略、人力资源战略和财务战略等。

▪参与者---职能部门管理人员

▪战略重点---资源配置、协同作用

（四）企业战略与效能、效率的关系

▪总体经营战略、经营单位战略

---主要考虑改进效能的问题，即做正确的事情。

▪职能战略---主要考虑改进效率的问题，即正确地做事情。

四、战略管理理论学派

▪经典战略管理理论

▪竞争战略理论

▪资源基础理论

▪核心竞争力理论

（一）经典战略管理论（20世纪60--70年代）

---代表人物：

钱德勒、安德鲁斯、安绍夫（安索夫）

1、钱德勒（Chandler）的战略思想

（1）认为战略是企业的基本长期目标，以及为实现这些目标所采取的一连串行动和资源分配。

（2）提出结构追随战略。

强调组织结构应随战略的调整而进行相应的调整，认为企业应通过组织结构的变革来保证战略的实现。

（3）代表作---《战略与结构：

工业企业的历史篇章》，1962年。

2、安德鲁斯（Andrews）的战略设计理论（设计学派）

（1）认为战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。

（2）提出基本模型是将战略构造区分为制定与实施两大部分，在制定时用SWOT分析法，通过比较进行组合。

（3）代表作---《公司战略原理》，1971年。

3、安绍夫（Ansoff）的战略计划理论（计划学派）

（1）认为战略的构造是由高层管理者负责的正式的计划过程，战略一旦形成要通过目标、项目、预算逐级分解实施。

（2）提出共同的经营主线---企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同经营主线。

（3）代表作---《公司战略》，1965年；

《从战略计划走向战略管理》，1976年。

共同经营主线的构成要素

▪产品/市场范围

▪增长向量（成长方向）

▪竞争优势

▪协同作用

（二）竞争战略理论（定位学派）

代表人物---迈克尔.波特（M.E.Porter）

1、认为企业战略管理的关键是确定企业的竞争优势，即获得高于行业平均水平的利润。

2、提出五力模型、价值链分析、基本竞争战略

3、经典著作---《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》

（三）资源基础理论

代表人物---沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）。

主要观点：

1、认为企业是由一系列资源束组成的集合,由于各个企业的资源具有差异性而不能完全流动，导致了企业资源的稀缺性。

2、提出企业的竞争优势源于企业内部所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。

这些资源不仅仅限于企业的有形资产，还包括企业的无形资产。

3、代表作--《企业资源基础论》，1984年，标志着企业资源说的正式诞生。

（四）核心竞争力理论学派

▪代表人物--普拉哈拉德和哈默

1、认为核心竞争力是能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。

并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。

2、代表作--公司核心竞争力，1990年。

第二章、企业外部环境分析

•企业外部环境----分析企业的宏观环境（总体环境）、产业环境（任务环境），目的是找出企业的威胁和机会，以实现趋利避害。

第一节、企业宏观环境分析

**宏观环境---是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要环境力量，即PESTG分析，包括political、economic、social、technological、globalization）。

一、政治和法律环境---是那些制约和影响企业的政治因素和法律系统及其运行状态。

包括国家的政治制度、权力机构、国家方针政策、政治团体、政治形势、法规法令。

二、经济环境

•经济环境—是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。

包括：

社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等。

*最重要的指标有：

经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率、失业率。

三、科技环境

•一个国家和地区的科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势、新技术的发展、科技成果转化速度、国家及企业研发资源的投入比例。

四、社会文化环境

•内容：

指一个国家和地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、文化传统、行为规范、生活方式、人口因素等。

•最主要的因素---人口因素，包括：

人口的数量、增长、结构、地理分布、受教育水平、家庭规模的大小等。

五、全球化环境

•指面对全球化大环境，企业应围绕经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变等因素形成全球化的思维和行动。

第二节、产业环境分析

一、产业竞争力量分析

即产业结构分析-----主要分析产业的五种竞争力量

产业竞争力分析的基本原理

•在一个产业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发产业内在经济结构上的变化，从而决定着产业内部竞争的激烈程度，决定着产业中获得利润的最终潜力。

（一）潜在进入者的威胁

1、进入障碍

•规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府法规。

2、退出障碍

•固定资产高度专业化

•退出成本过高

•协同关系密切程度

•感情障碍

•政府和社会的限制

（二）替代品的威胁

替代品---是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

•新技术替代

•低成本替代

•消费者喜好改变替代

（三）购买者的讨价还价能力

•购买批量大且集中购买

•买方购买的产品占其成本比例大

•买方购买的是标准品

•买方转换成本不高

•购买方盈利低

•购买方存在后向整合的威胁

•供应者产品对购买方产品的质量或服务影响不大

•买方掌握充分的信息

（四）供应方的讨价还价能力

•供应方在产业内占据垄断地位

•供应方产品无需与替代品竞争

•购买方并非供应方的重要主顾

•供应方产品是购买者从事生产经营的重要投入

•供应方产品存在差异化

•供应者存在前向整合的威胁

（五）产业内部现有竞争者间的抗衡

•产业内部竞争对手众多或势均力敌

•产业发展缓慢

•固定成本或库存成本高

•缺少产品差异化

•生产能力大幅度提高

•市场竞争策略不同

•退出障碍高

（六）安德鲁·

S·

格鲁夫（AndrewS.Grove）的六种竞争力量模型

互补品与互补者

•互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。

如停车场、汽油、公路等都是汽车的互补产品。

•互补者指的是同本企业共生共荣的企业,两者的产品和服务互为补充、互相提升。

它既不是企业的供应商，又不是客户，但企业在竞争中却缺少不了它的帮助。

二、产业内战略群体分析

（一）战略群体概念

---产业内执行相同或相似战略并具有类似战略特性的一组企业。

（二）战略群体图的绘制

1、确定所在产业中各企业的竞争特征

•价格与质量、地理范围、纵向整合程度、产品线宽窄、分销渠道、研究开发重点及支出、提供服务的程度。

2、根据上述各项竞争特征选取两个变量绘图

3、进行战略群体图的分析评价

（1）战略群体内的竞争：

企业最直接的竞争者是处于同一战略群体的企业；

企业在战略群体中的地位取决于企业的生产规模和企业实力。

（2）战略群体间的竞争：

不同战略群体对五种竞争力的要求不同；

战略群体间有可能互为对方设置进入障碍。

三、产业关键成功因素（KSFS）分析

KSF于1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出，大部份产业都具有三至六项的决定性成功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素，KSF因产业不同而不同。

（一）定义—是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果

（二）KSF分析法的主要步骤

•1.确定企业的战略目标；

•2.识别所有的成功因素：

主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

•3.确定关键成功因素。

不同行业的关键成功因素各不相同。

即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

•4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

（三）常见的产业关键成功因素

•技术方面的KSF---产品开发能力、R&

D投入、产品创新能力，专有技术、专利技术等。

•制造方面的KSF---生产效率、生产周期、产品品质、固定资产利用率等。

•营销方面的KSF---分销网络、客户服务、品牌价值、顾客满意度、顾客忠诚度等。

•人力技能方面的KSF---综合素质、工作技能、创新能力等。

•财务方面的KSF---经济附加值、权益净利率、销售现金比率、流动负债比率等。

第三章、企业资源与能力分析

企业内部环境分析的目的

▪企业内部环境分析主要分析企业的资源与能力，以找出企业的优势和劣势，进而扬长避短。

第一节企业资源与能力

一、企业资源

（一）企业资源的定义

企业资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形的输入，包括有形资源和无形资源。

（二）企业资源的构成

有形资源

实体资产

土地、厂房、机器设备

金融资产

现金、有价证券

无形资源

品牌或商标、商誉、企业形象、专利、专有技术、资料库

二、企业能力

（一）企业能力的定义

▪是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。

（二）企业能力的构成

个人能力（人力资本）

专业技术能力、管理能力、人际关系网络

组织能力

业务运作能力、技术创新及商品化能力、组织文化、组织学习

三、企业资源与能力的比较

相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；

资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。

资源不等于能力。

需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。

第二节、企业核心竞争力

一、企业核心竞争力的定义

▪是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识（美国经济学家普拉哈拉德和哈默）。

▪是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力（麦卡锡咨询公司提出）。

二、企业核心竞争力的特点

▪价值性、稀缺性、难以模仿性、无法替代性、延展性

第三节、企业价值链

一、企业价值链的基本概念

▪企业价值活动---是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。

▪企业价值链---企业在向顾客提供产品的过程中一系列互不相同但又相互关联的价值活动的集合。

二、企业价值活动的界定

（一）主体活动（基本活动）

1、概念---指企业生产经营的实质性活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

2、主体活动的类别

▪内部后勤---指与产品投入品的进货、仓储和分配相关联的活动。

▪生产作业---指将投入品转换为最终产品的活动。

▪外部后勤---指与产品的集中、存储和发送等有关的活动。

▪市场营销---指引导和促进购买者购买企业产品的各种活动。

▪售后服务---指为保持或提高产品价值有关的活动。

（二）支持活动（辅助活动）

1、概念---辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

2、支持活动的类别

▪采购管理---指购买企业所需投入品的职能活动。

▪技术开发---指改进企业产品和工序的一系列技术活动。

▪人力资源管理---指企业员工的招聘、培训、开发、报酬、晋升等各项管理活动。

▪企业基础结构---指企业的组织结构、控制系统及企业文化、领导等，通过整个价值链起辅助作用的活动。

三、价值链的构造

▪对价值活动进行分解与整合。

▪反映企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法及这些活动本身的经济效益。

▪应抓住企业价值链某些特定的战略价值环节，创造出竞争优势。

四、价值链分析

（一）企业价值链的细化分析

▪主体活动与支持活动的联系

▪主体活动与主体活动的联系

▪支持活动与支持活动的联系

（二）产业价值链（价值体系）分析

▪将价值链扩展成整个价值链创造系统进行分析。

1、产业价值链的定义---是由企业的价值链与上游供应商、中游经销商（渠道）和下游客户（买方）的价值链相连而构成的。

2、企业价值链是价值系统的一个部分。

第四章、企业总体战略

第一节、公司总体战略的划分

一、基本类型（以下为调查数据）

（一）成长型战略占54.4%

（二）稳定型战略占9.2%

（三）紧缩型战略占7.5%

（四）综合型战略占28.9%

二、划分标准

第二节、企业成长型战略

•密集成长战略（集中性成长战略）

•纵向整合战略

•多角化经营战略

•并购战略

•虚拟经营及战略联盟

•国际化经营战略（见第六章）

一、密集成长战略

•市场渗透---设法在现有市场扩大现有产品的市场占有率。

•市场开发---以现有产品或略有改进的产品开发新市场。

•产品开发---改进现有产品或发展全新产品以满足现有市场的不同需求。

二、纵向整合战略

（一）概念----企业发展同原有产品属同一行业不同阶段的产品的战略。

（二）纵向整合战略的类型

1、按整合的方向划分

•后向整合—企业从原有产品发展到生产和经营原来外购的原辅材料或零部件。

•前向整合---企业从原有产品发展到生产和经营原属本企业用户所生产的产品或自行销售自己的产品。

2、按整合的程度划分

*完全整合---全部的后向或前向整合。

*锥形整合（有限整合）----部分的后向整合或前向整合。

（三）企业采用纵向整合战略的动因

•建立进入障碍。

•促进对专用资产的投资。

•保证产品/服务质量。

•改变企业的投资组合。

•改善排程。

三、多角化战略（多元化战略）

（一）概念----是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略。

（二）多角化经营的划分标准

鲁梅尔特提出的划分标准

•专业比率SR----反映企业多种经营程度的指标。

SR=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额×

100%

•关联比率RR----反映企业内各经营项目间相互关联程度的指标。

RR=企业最大一组相互关联的经营项目的销售额/企业销售总额×

100%

*集约/扩散程度

（三）专业化与多角化的类型

1、专业化

•专业型（S）----SR>

95%

2、多角化

•主导型（D）----70%≤SR<

包括主导集约型（DC）、主导扩散型（DL）

•关联型（R）----SR<

70%,RR>

70%

包括关联集约型（RC）、关联扩散型（RL）

•非关联型（U）----RR<

70%

（四）企业采用多角化经营的动因

外部动因

•产品需求趋于停滞

•市场呈集中的趋势

•需求具有不确定性

内部动因

•挖掘企业内部资源潜力

•实现范围经济效应

•转移竞争能力

•实现企业购并及重整

（五）企业采用多角化战略应注意问题

•适时-----选择恰当的时机

•适度-----把握多角化合理程度

•向合适的方向发展-----选择的产业、业务应有较好的前景，并与原有业务有战略协同作用。

四、并购战略

（一）企业并购的相关概念

1、合并（新设合并）----指两个或两个以上企业合并成一个新的企业。

如A＋B=（C）

2、兼并（吸收合并）----指一个企业吸收接纳其他目标企业并入本企业，目标企业的法人资格消失，兼并企业成为存续企业。

如A＋B=（A）

3、收购-----指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得对该公司的控制权的产权交易行为，但该公司的法人地位依然存在。

如A＋B=（A）＋（B） 

（二）企业并购战略的概念

•是一个企业法人通过现金购买、承担债务、吸收股份、换股收购等有偿方式对另外一个或几个企业实施合并、兼并、收购，以获得其所有权或控制权的行为。

（三）并购战略的类型（方向）

1、横向并购---指企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。

2、纵向并购---指企业对其生产过程或经营环节相互相衔的企业的并购行