第一章新员工入职培训的重要性目的及内容Word下载.docx

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3新员工入职培训的内容

1.3.1组织设置

在入职培训中，必不可少的是要介绍企业的历史、组织结构和企业的内外环境等，给新员工一个组织结构图，标出他在组织中的位置:

上面是谁，下面是谁，使其一目了然，尽快进入工作角色。

此外，还可以提供员工手册，企业规章制度及政策，要接触的产品的综述,生产线及服务介绍，试用期的规定等必要资料.

3.2员工福利

在入职培训期间，应该告诉新员工发薪水的日期、假期及法定节假日的具体安排，培训及教育的福利计划,保险的项目，还有企业提供的特殊服务，例如，买房、买车的贷款，给新员工提供免费的心理咨询服务。

值得注意的是：

一定要告知新员工发薪水的日期。

新员工初进企业，担心的事情非常多，最担心的就是有关工资的问题：

这个月发多少天的工资？

是打在存折里还是打在借记卡里?

因此，还不如顺理成章地告诉他：

公司会在每个月的多少号发工资，如果碰到法定节假日则顺延到几号;

可以在几号领工资；

工资条在什么地方领，员工在听到企业在对这方面的告知后心里一下子就踏实了，心中的疑虑也就消除了，自然会更关注工作。

3.3工作职责

工作职责包括：

工作的地点、任务、安全要求和其他部门的关系、以后会跟谁接触等，这些内容通常是由部门经理来介绍。

由于新员工对企业的环境还不了解,所以,为了在以后的工作中避免出现混乱,应该在第一时间里告知新员工：

这个部门找谁，那个部门找谁，明明白白地告诉他，消除他的顾虑。

3。

4介绍与参观

企业在进行培训时要把新员工介绍给部门主管、同部门的人、别的部门、财务部、人力资源部等。

要带他们参观厂区、食堂、宿舍、医院、运动场等,然后是办公室的复印区、产品陈列室等。

有些人会想：

干吗这么麻烦,让新员工自己去找吧。

但是新员工刚进入企业，对企业很陌生,没有安全感。

因此，最好给新员工一张每个地方都标好了的“地图”，好让新员工能够快速、准确的定位。

第二章制定目标是新员工入职培训的起点

开展新员工培训，首要问题在于明确目标，端正方向，如果战略方向错了,过程执行得越到位，细节处理得越完美,反而会离正确结果越远。

新员工初步进入企业的特征以及企业的经营性本质，决定了新员工培训的最终目的是使他们能尽快融入企业，胜任工作,产生绩效,即加速实现个人与企业的协同发展.很多企业的新员工培训之所以收效甚微，很大程度上是因为目标不明确、资源不集中、内容缺乏针对性、评估不到位、没有重点改进突破等。

要解决这个问题，就要根本性、系统性地去构筑培训的目标体系。

新员工培训的目标可以概括为：

涤思、安心、牵手、立足四个方面，分别解决思想、心态、资源与能力层面的问题。

表1新员工培训的目标体系

实现新员工与企业、岗位的快速融合，从而产生更好的绩效与业绩

涤思

解决思想问题

安心

解决心态问题

牵手

解决资源问题

立足

解决能力问题

2.1涤思-解决思想问题

有些企业只想解决新员工在业务层面的能力胜任问题,这种眼光比较短浅。

其实新员工最需要解决的是思想问题,应及时、充分地向其灌输正面、准确的企业文化,正所谓好的开始是成功的一半。

要使新员工通过正式的渠道去了解企业的文化与价值观,而非其他非正式渠道，如果新员工在一开始就接触到企业的负面信息，企业形象在其心目中就会大打折扣而且影响深远.

企业的价值观传递，关系到新员工在公司的持续发展问题，关系到新员工的长期工作作风问题，要在各种场合通过各种方式进行渗透教育.

2安心—解决心态问题

“心安之处是吾家"

，家是安心的地方，不少企业提倡新员工把企业当成家，那么就要想办法让他们感到安心,安心才能正常开展工作,取得成绩。

安心，最重要的是让新员工感到被尊重与接纳，并受到自然的关怀.

首先,新员工初进企业,不熟悉新环境，陌生会让其产生焦虑更加增大他的压力.当初次见到新员工时，如果能够主动地给其以迎接，并以轻松高兴的语气跟他谈话，他会感到一下子很轻松,很亲切。

那么余下的时间，他会感到就像到了自己的家中一样;

其次，在培训中不要只有一两个人在为新员工忙这忙那,其他同事的参与效果会更好，这会让新员工感到这里的人都很热情，对他来说，自己的到来很受大家的欢迎.企业的高层领导要与新员工见面，这会让他们倍感鼓舞。

在见面会上，高层领导对企业发展计划的介绍、对新员工对公司的重要作用的肯定、以及对他们将能获得发展机会的展望，对留住新员工的心将起到重要作用。

需要特别注意的是，新员工入职后都有一个适应期,这时要给他们一个相对宽松稳定的环境,让其自己去了解与熟悉环境和岗位工作，循序渐进地进入状态；

不宜在一开始就分配给他们大量工作，压得他们喘不过气来，因为这极可能会导致他们对个人没有自信，对工作产生厌倦，对公司产生反感，非常不利于其安心工作。

3牵手—解决资源问题

现在，工作越来越需要团队协作，新员工日后要更好地开展工作也需要得到企业内部相关部门与人员的支持.所以,让新员工知悉工作中各环节需要哪些联系，遇到困难如何求助是非常有必要的，更重要的是让其懂得信任与合作的力量。

企业应提倡一种平台式的培训，超越部门的边界,让员工有机会与其他部门的员工合作共事，建立沟通渠道与发展友谊，形成良好的协作关系与和谐的团队气氛。

企业应鼓励新员工成为主动的学习者，主动搜寻他们自认为对其适应企业有帮助的各种信息并建立各种关系，同时企业应努力创造一种鼓励和强化新员工行为的氛围。

4立足-解决能力问题

立足，就是让新员工尽快胜任岗位工作，这也是基本的培训目的.通常采取的方式是业务培训，或者根据直接管理者的安排让新员工在工作中学习锻炼。

可以采用“导师制度"

。

导师和新员工是进行专项的辅导，要为辅导对象制定辅导计划，还要和新人之间经常的沟通，来使新员工尽早进入工作岗位。

另外，企业要告知新员工清晰的职位特征及组织对他的期望,激发他的工作热情.

最后,在培训实施过程中，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标标出发去跟踪其成效，并进行阶段性的评估.

表2新员工培训目标实现情况评估

（思想层面）

我从各方面明显感受到公司的文化。

5

4

3

2

1

我深刻理解并认同公司的价值观。

我已将公司价值观内化为日常行动。

（心态层面）

我感受到公司对我的尊重与关怀。

我将自己视为公司大家庭中的一员。

我已经能够一心一意为公司服务.

（资源层面）

我清楚地知道工作中需要和哪些人联系。

我知道遇到困难时怎样去获得支持与帮助。

借助团队力量我将能很好完成任务.

（能力层面）

我清楚本岗位的职责与绩效标准。

我已具备必要的技能并可以独立工作.

我相信自己能够很好地胜任工作。

通过以上评估，我们可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进.

第三章引导新员工上岗是入职培训的关键

有一句古语：

太阳不出来的时候月亮就要出来，如果月亮不出来乌云就要出来了。

这句话的意思是说:

如果没有正确的导向，错误的引导就会趁机渗入.新员工刚进企业，对工作多少会有些许害怕，因为新的环境给他很大的压力，他要试图去适应新的环境,包括新的人和新的事物，这是一个过程。

如果你不加以引导的话，这个过程兴许会要很长时间，或者由于种种原因你会失去他。

但是,如果你能够对他进行一些帮助，让他对企业对动作对同事都有一个好的了解和熟悉，让他在来到新企业后能有一个平稳和舒适的过渡，那么他会很快地在新的环境中投入工作，并为企业带来效益.

引导新员工上岗可分为培训前、培训中、培训后三个方面：

1培训前引导

1.1迎接新员工

新员工初进企业，不熟悉新环境,陌生会让其产生焦虑更加增大他的压力。

当初次见到新员工时，如果能够主动地给其以迎接，并以轻松高兴的语气跟他谈话，他会感到一下子很轻松，很亲切。

那么余下的时间，他会感到就像到了自己的家中一样。

3.1。

2让新员工熟悉工作环境及企业内的设施

带新员工参观厂区、食堂、宿舍、医院、运动场等。

主动介绍工作环境里的每一地方，新员工本身由于到了新的环境所带的羞涩会让他很少开口去问这问那。

3.2培训中引导

2.1一般性培训

主要是向新员工介绍企业概况（公司的历史、背景、经营理念、使命、价值观）;

本行业的概况（公司的行业地位、市场表现、发展前景）；

基本的产品/服务知识、制造与销售情况；

企业的规章制度与组织结构；

公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守;

薪酬和晋升制度；

劳动合同、福利与社会保险；

安全、卫生等.

2.2专业性/针对性培训

主要是介绍工作场所、办公设施设备的熟悉；

内部人员的熟悉（本部门上级、下属、同事；

其他部门的负责人、主要合作的同事）；

本身的职责、权限、专业性技术知识和业务的训练，有时需实地进行,如参观生产、仓库、研发实验室等视岗位而定.可以请老员工对专业性的技术进行实际操作作为演示。

3让其他同事参与

在培训中不要只有一两个人在为新员工忙这忙那,其他同事的参与效果会更好,这会让新员工感到这里的人都很热情,对他来说,自己的到来很受大家的欢迎。

3.2.4培训中的重点是为新员工安排适当的引导者

新员工到了一个新的工作环境，即感到兴奋、期待,同时也感到陌生、恐惧.新员工这时往往会手足无措，不知道自己该做什么，不该做什么，这时如果不加已适当的引导一方面会打消新员工工作的积极性，另一方面新员工也会对工作产生怀疑.这时的新员工最需要的是有人能告诉他：

他该干些什么。

可以让老员工对新员工进行帮扶，这就是导师制度。

导师和新员工是进行专项的辅导,要为辅导对象制定辅导计划，还要和新人之间经常的沟通。

为保证导师有能力辅导新员工，选拔出的导师必须是部门的技术骨干,工作业绩突出，与所辅导的新员工属于同一个项目组.除了这些硬性条件外，其他方面的要求包括：

认同公司文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等。

首先，要让上级主管看到新老员工之间工作负荷量的差异,认识到加速新员工成长的重要性和紧迫性；

其次，通过其他公司的成功经验让主管知道，导师制确实能够加速新员工的成长；

最后，公司和人力资源部门将投入足够的人力来帮助部门运行这项制度,解决部门主管在人力投入方面的担忧.有了部门领导的支持，发动精英员工担任导师就比较容易。

部门领导亲自与被选中的员工谈话，给予一定的物质鼓励，保证所有的导师都是自愿的、积极的，这样才能使导师制顺利地执行。

来引导新员工进入正常的工作状态。

5陪新员工一起吃午饭

很难想象，到了中午下班时间，别人都一起结伴去吃午饭，而让新员工冷落一旁不知所措的样子。

在午餐时间,可以安排培训人员或主管人员和新员工一同吃饭。

期间可以询问一下新员工在这段时间的感受，以便接下来培训工作的进一步调整。

3.3培训后初期的引导

3.3。

1准备一个舒适的工作场所

当把新员工带到他新的工作场所时,整齐、干净、舒适的工作场所会让他感到兴奋，如果工作场所很凌乱，人员很吵杂，没有人理他，这样一方面会打击他到了新工作岗位的兴奋感，同时也会让他感到很不被重视。

3.2建立联系

主动把所有同事的通许录或者还有电子邮件交给新员工，当然新员工的联系方式也要记下，并告诉其他同事.这样不仅可以使他们在工作上进行联系比较方便，还可以让他们在私下进行交流以增进感情。

3.3.3主动的安排新员工的工作事情

新员工到了一个新环境时会处处小心，担心会给其他同事和上级主管留下不好的印象。

所以有很多时候，当你不吩咐他去做的时候，他的选择是沉默、忍耐。

这时，要设身处地的为新员工去着想，主动的去安排新员工的工作，使他尽早消除新环境带给他的顾虑。

4要不定期的与新员工进行交流

新员工在进入企业的初期特别需要别人的评价，特别是肯定的评价会让他在以后的工作中更加有激情和动力，那么不妨在合适的时候和新员工谈一下他的工作表现，哪些表现非常棒，就去表扬他；

如果有问题,请提出来，他会非常乐意去接受的。

新员工就像树苗一样，你如果想得到一颗得力的助手，那么在他刚进入这个团队的时候，就要对他进行关怀、除枝、除虫等一切工作，新员工的以后的工作习惯也是他在试用期内所形成的、养成的。

第四章运用控制理论是入职培训的基础

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念,并塑造员工行为的作用,它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

相反，失败的培训会给企业的人力资源管理带来很大的风险。

为确保新员工培训目标的实现，需要做好培训工作的培训前、培训中和培训后控制。

4.1培训前控制-制订培训计划

作为新员工，对企业的各个方面还很陌生，对即将要进入的企业只是停留在与招聘人员接触后的感性认识上。

在进入企业后，新员工最迫切想了解的：

①自己是否会被新的群体接纳；

②企业当初的承诺是否会兑现;

③工作环境怎么样。

新员工所关心的这些问题能否在培训中解决直接决定了培训的效果.为此，企业就要制订详细的新员工培训计划，计划的内容可概括为6W+2H：

4.1。

1Why即为什么要实施入职培训，目标是什么

新员工进入一个新的组织，在价值观念、文化背景等方面都存在相当大的差异，通过培训,新员工能够了解公司情况，熟悉岗位，从而适应工作。

在做培训前，组织必须明确企业的目标以及对员工的期望目标，这些目标需符合公司的发展原则。

4.1.2Who即具体有谁来实施培训

在培训者的选择上，最好选择本企业的培训师，这些培训者应具有一定的培训知识，培训经验和培训技巧，树立专业化形象.

4.1.3Whom即对谁进行培训

一般来说是针对刚刚进入公司的新员工，有刚刚毕业的学生,还有来自其他企业的“空降兵”。

4。

1.4What即应培训哪些内容

新员工培训的内容分为一般性培训和专业性培训。

一般性培训主要是指向新员工介绍企业概况（公司的历史、背景、经营理念、使命、价值观）；

公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守；

薪酬和晋升制度;

安全、卫生等。

专业性培训主要是指介绍工作场所、办公设施设备的熟悉;

内部人员的熟悉（本部门上级、同事；

本身的职责、权限、专业性技术知识和业务的训练；

工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。

1.5When即确定培训时间

对于新员工来说，应该在其加盟的时候进行培训,同时，培训的时间要控制好，从科学家研究的数据看，人类的注意力20分钟以后将呈现下降趋势，因此,培训最好在20分钟内,否则效果会大打折扣.

1.6Where培训场所

培训场地环境不应该吵闹庞杂，周围环境一般来说也得安静,不受干扰.

1.7How即企业采取何种方式进行培训

在培训形式上,可以结合新员工的自身的特点,采取灵活的方式.首先，进行企业层次的培训，包括使员工近入角色和企业文化培训两个层次，具体可采用集中授课、小组讨论、参观等；

其次，进行部门层次的培训，包括业务技术能力培训和岗位培训.另外，可以加入一些新颖的培训方式。

如：

新员工联欢会、野外拓展训练等。

野外拓展训练是一种非常有效的方式，这比较容易使新员工在自然放松的环境中相互认识交流,并有机会共同面对那些挑战性任务,因为在战胜困难时人们会最真切地释放自己,感受与帮助别人。

经过拓展训练后的新员工会迅速拧成一股绳，在短时间内达到较好的融合。

1.8Howmuch确定培训费用

公司在进行培训之前要做好经费的预算，其经费的确定可根据销售总额或是经费预算总额的百分比来计算。

2培训中控制-跟踪培训过程，做好控制和调整

计划制定好了就需要有效的贯彻执行，需要不断反馈和调整才能真正实现目标。

因此在新员工培训过程中需要收集各种信息并加以分析,以便对培训过程加以控制和调整。

在培训过程中，要与新员工进行面对面地沟通,解决他们心中的疑问，不要回避企业自身存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题.所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来.可以通过“合理化建议卡”或者“意见箱”的方式，使员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。

对于有价值的建议，应立即采纳并实行，并给予提出人相应的奖励或回报.对于欠佳的建议亦给予积极回应,给予一定的鼓励，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

同时可以肯定,一个有才能的新员工，如果其建议被采纳而且自己也获得了提升能力的机会,那么他对组织的归属感必然会增加.另外还要与新员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。

尽量做到面面俱到,在逐步的控制调整中使培训工作做到最好。

3培训后控制-对培训效果进行评估

目前企业培训存在的最大问题在于许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。

无法保证有限的培训投人产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。

为了有效地检查新员工培训的效果，同时，也为以后的新员工培训提供经验和教训，提高企业新员工培训回报率，在评估新员工培训的效果和效益时，可参考柯克帕特里克（KirkPatriek）提出的“四层次评估模型"

，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。

4.3。

1反应层

即评价新员工对整个培训过程的意见和看法,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。

2学习层

即新员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。

3行为层

即培训过后,新员工能否把在培训中领会的企业理念体现在工作岗位上的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效。

4结果层

即新员工培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响,培训的投资回报。

如新员工的离职率是否减少、员工满意度是否增加等等。

这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对新员工培训工作进行检测，发现其中存在的问题。

第五章构建胜任力模型的培训体系是入职培训的目标

5。

1胜任力模型的基本概念

胜任力是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任力模型一般是指在一定的工作情境（或组织）中担任某一特定的任务角色所应具备的胜任力要素的总和。

其结构大致分为三个层次：

胜任能力（名称和定义描述）；

关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）;

有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述:

通常给出初、中、高和专家四个级别的描述）。

2基于胜任力模型的新员工培训体系构建思路

基于胜任力的新员工培训与传统培训系统设计的不同之处在于，它在培训规规划、课程设计、评估的整个过程中，都重视被培训者的参与。

这种培训方法的关键在于其系统化的思维方法,它认为培训与企业其他流程以及整个组织是一种互相依赖、互相作用的关系.新员工入职培训是培训体系的一个重要组成部分，要以提升核心竞争力为核心，并以胜任力模型的基础为培训指南,通过合理的引导为企业的人力资源管理减少等待和磨合成本.

5.2.1对培训课程的设计

新员工培训课程的设计是培训的重点环节，培训课程的设计应遵循科学性、系统性、有针对性、实用性、有的放矢，重点突出的原则。

在课程中应按照模块进行分类,将文化与理念、发展战略与规划、行为规范与礼仪、工作职责与任务、核心胜任力与专业技能、职业生涯规划等内容分类培训。

还要针新员工的具体特点，设计能调动新员工激情、主动性、创造性的课程。

这样既能满足新员工的需求也符合企业发展的需要.

5.2.2对培训方式的选择

在培训方式上可以静动结合，既要有封闭式的课堂培训又要有开放式培训。

在课堂上主要以知识传授和案例教学为主，主要目的是能让新员工在培训中迅速掌握工作环境的特点和工作的要点。

开放式培训主要是业务技术能力培训和岗位培训，这样可以是新员工更快速的胜任岗位工作。

另外，可以加入一些新颖的培训方式。

这比较容易使新员工在自然放松的环境中相互认识交流，并有机会共同面对那些挑战性任务，经过训练后的新员工会迅速拧成一股绳,在短时间内达到较好的融合，使新员工能够胜任团队合作。

3新员工培训的评估与管理

新员工培训束后，人力资源部应对培训效果进行评估，将反馈的信息及时报告给培训主管部门，根据评估结果对培训内容、讲师、课件、方法、形式进行调整。

评估的方法可以是访谈法、问卷调查法。

访谈法就是，在培训完成后要与新员工进行沟通，来了解新员工的培训效果。

问卷调查法就是，就胜任力模型的要素设计相应的问卷，调查新员工培训的效果。

5.3基于胜任力模型的新员工培训体系应注意的问题

1培训成本