机床厂目标管理案例.docx

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机床厂目标管理案例

机床厂目标管理案例

某机床厂从1981年开始推行目标管理。

为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：

目标制订阶段

1．总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了“三提高”、“三突破”的总方针。

所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂年的总目标。

2．部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。

其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。

为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。

必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。

其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。

目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。

要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。

具体方法是：

先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。

通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：

目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。

由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核。

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。

这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作。

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。

尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。

（2）通过“修正目标方案”来调整目标。

内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：

目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。

该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。

企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。

如必考目标为30分，一般目标为15分。

每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。

一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。

加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。

如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：

目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。

缺點：

1.第一阶段第2点.设置必考目标与参考目标，参考目标将会成为部分员工懒惰行为和工作马虎完成的理由

2.第二阶段第1点.自我检查、自我控制和自我管理

有可能导致每个人都注重于他们认为对自己重要的目标。

因为这与他们的绩效考核和薪资体系联系密切.最终的评估结果会影响年度奖金和工资提升以及职业生涯发展.

3.目标有时不易确定，目标趋向于短期，不够灵活，过分强调数量目标

战略地图

市場客戶方面

学习成长方面

机床厂KPI价值树分解

1.财务类指标分解

关键驱动因素

战略重点

扩大产能

适当提价

提高现有收入

控制折旧制造费

控制库存费用

控制原材料耗费

追求稳定的资产盈利率

提高收益增长率

开发新业务收入

提高收入

控制成本

管理成本

提高回报率

控制仓储管理费用

控制人员管理费用

接收企业订造订单

升级原有产品

拓展业务范围

控制生产员工工资

控制生产成本

控制生产能源费用

提高资金利用率

合理投资

注意资金使用安全

1.1财务类指标－收入价值树进一步细化

增大供货量

科技研发

开辟新生产线

提高货款回收率

改善功能

简化操控程序

升级原有产品

开发新业务收入

提高现有收入

提高收入

生产其他机械设备

研发新产品

接收企业订造订单

拓展业务范围

适当提价

扩大产能

针对客户要求单独制造

提高安装运行工程利润

提高安装配置工程产值

业务范围向周边省份扩展

招收、培养不同渠道业务员

1.2财务类指标－成本价值树进一步细化

管理人员工资

管理人员补贴

管理人员福利

水费

电费

燃料费

控制成本

控制管理成本

控制生产成本

控制仓储管理费用

仓库包养管理费用

控制仓库占用率

控制人员管理费用

控制运输费用

控制折旧制造费

设备完好率

设备维修保养费

控制库存费用

控制生产员工工资

生产能源费用

控制原材料耗费

钢铁耗费

工业塑料耗费

生产员工工资

1.3财务类指标－投资价值树进一步细化

投资回报率

财务报表编制的及时性和准确率

提高投资回报率

经营状况分析的准确率

合

理

投

资

成本预算指标拟定的准确率

资金使用安全率

资金实用安全

预算成本控制率

2市场客户类指标分解

关键驱动因素

战略重点

提高客户维持率

保修车床机床等器械

提高业务质量

提高市场份额

提高市场份额

保证使用寿命

定时收集用户使用信息

定时检查

及时送达安装运行

订单及时受理

订单及时受理

保证及时上门保修

保证机械运送及时

保证服务即时

提高客户开发率

2.1市场客户类指标－客户满意度价值树进一步细化

人为损坏

养护失当

不良操作习惯

保证维修及时

及时送达并安装运行

定时检查

定时收集用户使用信息

订单及时受理

保证及时运送

保证服务及时

免费养护

传授保养方法

保证使用寿命

使用方式普及

保修车床机床

送修

上门保修

提高服务质量

提高客户满意度

3内部运营方面指标分解

关键驱动因素

战略重点

提高业务管理能力

提高业务管理能力

缩短营运流程

提高流程管理能力

加强服务意识

建立销售-需求信息平台

构建人力资源管理体系

优化组织结构和管理模式选择

提高服务质量

建立科学的管理体系

成为当地机床供应商巨头

4学习与成长方面指标分解

建立和谐的企业文化

创新机床生产销售业务

打造高绩效的员工队伍

提高新业务拓展能力

成为当地机床供应商巨头

关键驱动因素

战略重点