战略成本管理几个基本概念Word文档格式.docx

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不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。

现代企业管理实践中，战略成本管理是企业管理者确定战略成本目标，在综

合考虑企业内外部环境相关因素的基础上，制定并实施到达目标的战略和一系列行动计划的过程。

市场经济条件下，企业在实施现代化企业制度经济条件下，并依着环保，可持续发展的目标，就应充分运用战略成本管理思想。

提高企业的营利水平，稳步增长。

因此，现代企业管理要把战略成本管理看作是企业管理的重要目标之一。

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（一）战略成本管理的概念及内涵

（1）“战略”一词原属军事术语。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：

企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。

根

据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

（2）战略成本管理是指管理人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助

管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。

它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。

由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展

程度不一样，对成本战略管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理的会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业形成竞争优势，建立成本持续降低的环境,从而达到有效地适应外部环境变化的目的。

（二）战略成本管理的基本思想

（1）成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。

成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。

从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。

这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。

改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

（2）与企业战略相匹配思想

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。

企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。

成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

（3）成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。

成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

（三）企业战略成本管理的特点

（1）长期性

战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。

所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。

（2）外延性

战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略

3）全局性

战略成本管理是全方位的成本管理方式。

它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,也关注产品生命周期中的其它阶段；

同时，将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用

（4）动态性

战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。

由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。

二、企业战略成本管理存在的问题及解决对策

（一）战略成本动因的定义、特点及分类

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。

它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因由于这些成本动

因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。

对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二）结构性成本动因带来的问题与对策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。

其形成常需要较长时间；

而且一经确定往往很难变动；

同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。

另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。

因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。

结构性成本动因主要有：

（1）规模经济：

所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

（2）整合程度：

上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。

整合是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

（3）学习与溢出：

企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。

通过学习降低成本的因素有：

1、随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。

表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

2、通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

3、通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

4、通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

（4）地理位置：

企业的地理位置可以若干种方式影响成本。

主要表现在：

1、由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

2、企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业

的生产经营成本

3、企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

4、地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。

处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

5、地理位置对营运成本有重要的影响。

相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。

而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

三、实施成本战略管理的作用和目标定位

（一）实施成本战略管理的作用

一是有助于突破传统成本管理理念。

传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。

成本战略管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;

而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。

二是有助于企业保持长期竞争优势。

成本战略管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。

三是有助于企业适应外部环境的变化。

成本战略管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。

二）成本战略管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的成本战略管理目标。

因而对成本战略管理目标从以下几方面加以定位。

（1）降低成本

既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。

降低成本一般通过两种途径实现:

一是在既定的经济规模、技术条件和质量标准前提下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因。

二是改变成本发生的基础条件。

成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。

这种途径考虑的是无形成本动因。

（2）增加企业的利润

众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。

但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。

成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。

（3）取得竞争优势

成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。

在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。

为了企业的市场竞争地位

和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。

但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。

（4）实现社会目标

现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任。

一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;

另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。

企业注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。

企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如

环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

四、现代企业实施战略成本管理的方法和途径

（一）战略成本管理的分析方法

（1）价值链分析

价值链分析是成本战略管理的逻辑起点。

企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。

价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。

洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。

（2）战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。

在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。

企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本

管理方式也不同。

波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:

成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

（3）成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因。

成本战略动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从成本战略动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。

成本战略管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

结构性成本动因：

是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。

执行性成本动因：

是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战

略成本管理目标的实现提供效率保证。

（二）战略成本的途径

近年来,成本战略管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。

目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。

（1）正确认识成本战略管理观念

从企业管理层到基层全体员工都要认识到成本战略管理的重要性,这是实施成战略本管理的前提。

企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训成本战略管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系

统管理观念等新的观念,真正意识到成本战略管理的必要性和优越性,积极参与实

施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

（2）引进先进信息技术,改进企业组织结构,以获得信息技术和组织保证

信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息

技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;

另一方面只有利用先进的信息技术才能对成本战略管理所需的大量信息随时进行分析和处理。

另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

（3）完善成本战略管理的信息技术支持系统

成本战略管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。

成本战略管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。

在成本战略管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集成本战略管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

（三）实施战略成本管理方法

（1）树立成本管理意识成本意识要求企业人员对成本管理和控制有足够的认识。

从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。

在具体的成本管理上，要树立成本管理的相关观念，比如成本意识、成本效益观念、成本节省、成本避免、成本动因等观念，这些是每一个成本管理主体都应当树立的基本观念。

要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。

（2）加强知识资本管理

知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。

因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。

为此，应做好以下几方面工作：

首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。

在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：

成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。

成本领先战略要求我们以较低的成本获得其优势；

标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识行业内独树一帜；

目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得竞争优势。

实施三种基本

战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。

其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。

最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。

加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。

（3）突出人力资本管理

人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多・W舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起，人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。

人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。

人力资本作用的发

挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。

离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。

同时，“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。

（4）强化企业文化管理

成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。

例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。

这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。

企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行

为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。

它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系，在知识经济时代，这种联系

会得到进一步加强；

加入WTC后，转变观念和整合企业文化成为了我国战略成本管理的必然选择。

我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。

这

就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。

实施战略成本管理有利于更新成本管理的观念。

企业管理作为一个完善的管理系统,战略成本管理是企业管理中的重要组成部分之一，如何正确引进和运用战略成本管理是企业管理者值得深思的问题。

在现代成本管理中，战略成本管理占

有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的目标,提高企业整体经济效益。

战略成本管理是战略管理顺利实施的基础，应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理。

通过战略定位、价值链分析、成本动因分、作业成本法等各种方法，将我国企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部，利用不同的成本管理方法来支持企业不同的竞争战略。

有效地使用战略成本管理工具，必将使企业成本下降、质量改善、服务优良，进而为企业长期的竞争能力提供有力保障。