阳光纸业6步优化供应链管理Word文件下载.docx
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总体来看,造纸行业整体仍然保持了增长的态势,产销基
本平衡,但是行业整体经济效益出现较大下滑,企业生存情况堪
忧。
到了2012年,库存问题逐渐显现,成为阳光纸业面临的最大
挑战。
一方面是订单严肃性较差,甩单差异率达到50%左右;
另一
方面是市场预测的问题,当时公司还没有预测的概念,订单不足时
只能凭经验生产。
2012年,公司的库存周转率只有5.7次,占压
资金5.6亿元。
而且库存结构非常不合理,库龄超过90天的库存
占总库存的27%,呆滞库存高达29%,库存持有天数接近一个
月。
例如,雪莲花200g是需求量最大的品种,主要针对的终端产
品是啤酒,因此在订单不足时公司就会大量生产该产品,以致其库
存占总库存的40%左右。
一旦四五月份旺季到来,所有产品都会突
然增量,针对牛奶产品的雪莲花220g和235g没有足够的库存支
持发货,啤酒产品库存大于订单需求,导致牛奶产品无法交货的情
况,生产是非常被动,而且啤酒产品库存一直居高不下。
鉴于以上原因,公司实行了全面库存管理,系统化地优化需求
与供应链管理流程,在降低库存,提高库存周转率的同时,优化库
存结构,提高及时出货率,提高客户满意度。
通过合理的计划、有
效的调度达到完美的平衡,保证有效的资源按时、按需的得到保
障。
并通过内外部资源的整合,优化资源配置,实现物流、信息流
和资金流的统一,降低供应链管理的总成本。
并以此为切入点,提
升ERP运行质量,从而大幅度提高企业整体信息化管理水平。
2.您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。
为了解决日益突出的库存问题,阳光纸业通过六步走策略,全
面优化了供应链管理流程。
1.人员配置及培训上岗。
在人员配置方面,我们整合了计划、
物流、仓储、采购部门,并重新调配人员。
老的组织架构中是没有
综合计划部的,其他部门如物流、仓储、采购部门都是单独存在
的,部门之间也没有统一管理,所以是脱节的。
整合的目的是为了
更好地管理,所以公司决定将产供销所涉及的所有部门和人员统一
归入供应链中心。
供应链中心组织架构如下:
图2综合计划部组织架构图
组织架构调整后,公司对各个岗位的职责进行了梳理:
销售订单专员岗位职责主要是专注于对客户订单的承诺、跟
踪、成品库存结构策略的制定与实施、PLC产品生命周期管理等;
生产计划员这是产能计划及生产达成率的跟踪、协调;
物料计划员
则是聚焦于原材料库存结构的合理性及采购计划的制订;
库存计划
员则是从库存控制角度,统管全局,分析公司的库存结构及其合理
性,为整个供应链管理决策提供依据。
下一步,公司制订了相应的培训计划,包括OA流程操作、
SOP流程制定、订单评审、生产计划制订以及SAP系统的操作培
训。
在培训的过程中发现不合理的地方及时更正和完善。
具体操作
的人员也提出建议,然后大家一起讨论可行性,通过后重新修订操
作手册。
比如在制定SOP流程时,需要分公司提报预测,考虑到销
售人员的工作性质和时间,将提报时间安排在周六和周日两天,周
一分析相关数据制订未来4周的主生产计划,周二通过例会确定后
统一进行下发。
通过半个月的培训,刚入职的人员也基本了解了自己需要做什
么、怎么做、什么时间做,下一步在操作中逐步提高熟练度,在1
个半月的培训和实际,每个人都能够独立操作业务。
2.商务和计划的职责划分。
所有计划的源头是订单,所以公司
从订单入手进行改革,原先订单专员审批订单需要考虑两个方面—
—商务部分(信用、价格)和计划部分(数量、时间)。
去年10
月通过OA完善接单流程,从流程角度进行了职责划分,具体流程
为:
分公司提交订单创建申请—销售管理部商务审核—综合计划部
订单专员承诺—更新到SAP系统。
职责划分清晰后,第一步就是抓订单承诺,我们主要考虑3个
要素:
SKU、数量和时间,并形成制度,限时准确地给予客户承
诺,并对承诺的履行情况进行跟踪。
定期进行总结,分析出原因并
制定纠正与预防措施,订单承诺达成率逐步提高,现在已经由原先
的36%提高到88%。
比如,我们的客户之一崂山双台是青啤的包
装厂,此客户下的是月订单,每月的用量在500吨左右,原先是不
做承诺的,生产时由销售分公司提报生产数量,客户的需求也是按
照公司的抄期表来制订的,这样操作最大的弊端就是无法了解客户
的真实需求,产出后也不一定能及时出货,这就造成了库存占压。
模式转变后,根据客户的原始需求,订单专员给予承诺,生产时根
据承诺的时间安排生产和出货。
这种模式最大的优势是能够了解客
户的原始需求,同时还减少了资金占压。
3.自动化应用的开发。
制订合理的计划少不了数据分析,SAP
虽然有大量的数据,但需要根据需求手工进行整理,这样就浪费了
大量的时间。
为解决这一问题,我们的IT技术部门在数据云平台开
发了非常多的报表,为分析客户需求情况提供了很好的依据,从而
有效判断客户的需求的真实性:
是客户备货还是真实用量。
尤其在
产能不足时有很大的帮助,可以利用有效的产能最大程度满足客户
的需求。
包装纸淡旺季是很明显的,比如2015年4、5月份需求
量是非常大的,增量非常明显,这样很多客户害怕涨价就会下单备
货。
比如崂山双台平均月用量500吨左右,但5月份客户下单800
吨,通过报表同比和环比分析,就能看出其中有300吨是客户备货
的,所以在产能不足时只安排500吨就能满足客户需求。
4.相关操作模式更改。
公司原先的模式是根据产能分配任务到
每个销售分公司,分公司根据订单情况提报生产数量,其最大的弊
端就是没有考虑客户需求,这难免会丢失部分客户。
为了解决这个
问题,我们取消了原先的模式,不再考虑任务,而是按照客户的来
单要求进行承诺,这样就避免了客户备货的情况出现,从而有效利
用了产能。
销售订单由原先的一种订单类型变更为标准订单和意向订单。
原先模式是按单生产,分公司邮件提报发货计划后安排发货。
通过
模式的转变,标准订单有明确的SKU、数量和时间,订单专员严格
按照承诺的时间安排出货,不再需要提报发货计划。
意向订单需要
分公司通过OA系统提报发货申请,订单专员对发货计划进行承
诺,然后安排生产和出货,此举大大改善了库存的管理。
原先没有
时间的概念,很多库存都是产出后很长时间才出货,这样就造成了
库存的占压,通过转变模式,只对承诺的订单进行生产,使得库存
周转有了很大的提高。
5.订单专员由“按照生产线分工”向“按照大区分工”。
我们
的老模式分为订单专员和发货计划专员,都是按照生产线进行划
分。
通过借鉴成熟公司的经验,提出了按销售分公司进行划分,这
其中最重要的一点就是减少客户的重复沟通,一个客户针对一个订
单专员,原先打几个电话才能完成的事,现在只需要打一个电话就
可以解决。
通过近一年实行,无论是销售还是客户,都给予了很高
的评价,同时订单专员也渐渐熟悉了客户的需求情况和各生产线的
生产情况,无论内外都有了很大的改善。
具体利与弊见下图:
图3订单专员不同分法的利弊
按生产线划分会造成一个客户对应多个生产计划专员,这样就
增加了沟通难度,从服务的角度来说对客户是不利的。
按大区划分
后,一个客户只针对一个订单专员,一个订单专员面对多个生产计
划专员。
这样的转变是将外部沟通转到内部,对销售是非常方便
的。
6.子公司供应链推进。
根据集团公司产业链延伸,复制和开发
供应链管理模式,推进印刷包装和预印供应链管理。
考虑子公司的
实际情况,制定了符合包装行业的供应链模式。
概念包装属于离散行业,不同于集团公司的流程制造行业,必
须通过SAP跑MRP制订生产计划和原纸采购计划。
我们的做法
是:
第一步,通过分析客户的下单模式,制定了不同客户的生产策
略,比如海信是用独立需求制订生产计划和原纸采购计划,订单只
用作过账开票使用,而且是每月建一次订单进行过账,所以根据实
际业务操作需要使用10策略,订单不冲销独立需求。
其他绝大部
分客户用的是40策略,销售订单冲销独立需求。
第二步,重新对
SAP系统内的BOM进行审核,从而跑出更加准确的需求计划。
第
三步,在系统内测试生产策略准确性。
第四步,根据原纸的历史使
用情况和采购提前期,制定了109个波动率小的原纸SKU跑再订
货点(设定库存最低点和最高点,低于最低点自动产生原纸采购计
划,一次补到最高点),其他的SKU通过MRP跑出需求计划,然
后转采购订单。
第五步,通过和IT部门的沟通,在系统内开发了计
划平台,将客户的原始需求存档,根据需求转销售订单或者独立需
求。
通过半年的推行各个方面都有了很大的提高。
目前,集团公司供应链推进在持续优化,并在库存周转、资金
占压和客户交付方面取得明显测成绩,同时继续推进客户直接下达
模式,并加强和终端客户分析,推进以客户为中心的全整合企业。
子公司供应链管理已全面实施,并逐步走上正轨。
3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点?
是如何解决的?
难点一:
惯性思维是此次供应链管理优化的最大阻碍。
具体体现在职责分工、流程和自动化操作方面。
订单专员从按
生产线分工转为按大区分工时遇到非常大的障碍,尤其是具体操作
业务的订单专员根本无法接受,由于不清楚其他生产线的实际情
况,无法承诺订单,通过多次的讨论,结果是订单专员按大区分工
弊大于利,整个计划模块都表示反对。
追根究底,其实是每个人首
先考虑自己的工作便利,没有长远的眼光,对变革有天然的抵触情
绪。
总经理综合考虑了公司未来的发展,认为这种改变绝对是利大
于弊的,所以决定改变原先的观念和做法,推行新模式。
经过近一
年的运行,大家明显体会到了新模式的优势,特别是销售人员。
在
集团公司,销售处于强势地位,订单管理混乱,而分公司又太过随
意,从供应链角度入手很难改变。
解决方法:
为此,集团公司总经理直接负责项目推动,摒弃了
原有惯性思维,推翻了原有操作模式。
通过制定相关订单管理制
度,从接单接单、承诺、出货这一流程制定了相应的管理制度,比
如限时回复这一项:
销售管理部接到销售订单后,首先对销售订单
进行商务评审,评审完毕后转至综合计划部,订单专员必须先查询
现有库存情况,并在4个小时内在OA系统进行承诺数量和交期等
信息,确认后的信息必须严格执行,不得随意更改。
而且重点对按
单生产库存制定了完善的考核措施:
1.1#、2#、3#、4#,自产出日期开始计算,库龄超出30天
(百合、荷花220g、防爆纸60天),销售分公司按30元/吨罚
款,直到货物发出为止。
2.新迈纸业,自产出日期开始计算,库龄超出60天,销售分公
司按30元/吨罚款,直到货物发出为止。
3.物流造成尾单,自产出日期开始计算,库龄超出60天,物流
运作部按30元/吨罚款,直到货物发出为止。
4.生产车间原因,自产出日期开始计算,库龄超出60天,生产
车间按30元/吨罚款,直到货物发出为止。
5.生产计划专员排产原因,自产出日期开始计算,库龄超出60
天,综合计划部生产计划专员按30元/吨罚款,直到货物发出为
止。
6.订单专员订单创建或发货计划提报原因,自产出日期开始计
算,库龄超出60天,综合计划部订单专员按30元/吨罚款,直到
货物发出为止。
7.成品部未先进先出原因,自产出日期开始计算,库龄超出60
天,成品部按30元/吨罚款,直到货物发出为止。
一步步规范订单
管理,改变销售固有的错误思维,使后面的工作能有效开展。
难点二:
公司之前一直未进行有效的预测管理,推行难度不
小。
主要表现为:
销售人员认为没有必要提报预测,客户的使用是
没有规律可循的,而且客户也不会告诉你将来会用什么。
即使推行
提报预测以来,分公司提报预测只是参考历史数据,每次都是拷贝
以前的,对制订生产计划没有起到任何作用。
主生产计划的制订是
基于历史数据分析和未来预测,预测差异率在100%以上。
今年3月,公司总经理提出了重点抓预测管理,对预测和历史数据差异率大于20%的部分进行原因分析,并做出规定:
预测差异率前三名需要写分析报告,通过2个月的实行,预测的准确性有了很大的提高,现在的差异率在50%左右,而且这一比率还在不断降低,这样就为制订更加准确的主生产计划打下了扎实的基础。
4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。
(请用具体
数据和事例说明)
影响范围
影响的区域
整个集团公司,包括1个子公司
涉及的部门和人
数
销售系统、生产系统和供应链管理中心约1,000人
涉及到的公司最高管理层
集团公司总经理
有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)
详见下
库存管理方面:
(1)库存金额方面,截至2015年4月,集团公司年库存周转
率为13.9次,比去年同期9.7次提高4.2次,比2012年5.7次
提高8.2次,已达到业界最高水平,库存金额比2012年底降低约
3亿元。
(2)库存结构方面,通过持续不断的优化供需流程,并不断完
善客户的预测管理,目前账龄库存、呆死库存和DOS(库存持有天
数)有了明显的改进。
目前库龄>90的库存占比为7%,比去年同
期9%下降2%,比2012年底36%降低29%;
呆死库存占比为
0.2%,比去年同期0.61%下降0.41%,比2012年底25%降低
24.8%;
DOS>30天库存占比目前为33%,比去年同期61%下降
28%。
客户满意度方面:
供应链管理的终极目标就是提高客户满意度,提高产品竞争力
和服务质量。
主要体现在对客户的交付周期、客户承诺方面,通过
不断的加强计划管理,订单的严肃性不断提高,备库水平不断提
高,公司产品在客户交付方面也有了长足的进步,产品的市场竞争
力也进一步加强。
(1)交付周期方面,订单平均交付周期为100个小时,比去
年同期170个小时减少70个小时。
(2)订单承诺及时达成率目前为85%,比去年同期的62%提
高23%。
供应链的自动化程度大幅度提升:
信息化是供应链推进的重要工具,也是供应链管理系统的基础和前提条件,目前从客户订单创建、计划管理、排产管理、运输车辆和发货全部在系统内进行操作,全部代替原来手工操作的业务模式。
并且通过我公司IT人员持续深入地研究业务,开发上线OA、BI系统,不断优化系统内业务流程的同时,进行了大量数据分析报表的开发,深入研究客户、客户的行情和订单行为,为库存管理和发货提供了大量的数据支持。
7.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念
的创新。
从2013年开始,集团公司请程晓华先生帮助我们推进供应链管理,程晓华先生是集成供应链管理与库存控制专家,有16年生产与库存控制、采购与物流管理经验。
他打开了公司供应链管理的大门,经验和心得归结为以下几个方面:
(1)一切从流程出发,明确职责,很多复杂的事情会变得简单
化。
(2)制定明确的方向和策略,坚持不懈的走下去,从实际出发
制定具有企业特色的供应链管理模式,把简单的事情坚持做下去就
会变成企业特有的绝招。
(3)供应链管理是一个链条:
供应商的供应商-供应商-企业
-客户-客户的客户,行业不同实际操作会有所不同,但逻辑是相
同的。
供应链管理的终极目标是提高客户满意度,全面库存管理是
整个管理水平的体现,不良库存也是很多企业非常头痛的事情。
对
库存来说,接触供应链两年来,我们深切的感受到了刘宝红先生所
说的“库存就像打不死的妖怪”。
我们的大宗物资原材料控制相对
简单,单纯说成品库存,无论怎么控,客户的订单变更、甩单或计
划控制等各方面的因素都会导致按单生产库存甚至是呆滞库存,因
为社会的需求在变,终端客户的需求也是动态的,预测是永远不准
但预测又是相对准确的,不妨碍我们做出相对准确的判断。
随
着对终端客户的SKU分析、预测的控制和历史数据的分析,我们对
呆滞库存的处理由原来的“事后处理”变成了“事前控制”。
(4)不断的进行复盘,即验证和检讨,保证供应链管理系统的
每个环节不能脱离方向。
(5)目前是一个大数据时代,必须借助IT技术,做信息化的
供应链,研究“互联网+”在传统行业的应用。
加强与客户的互动,
提高透明度和效率,将原来生产推动销售,变为销售拉动生产,真
正建立以客户需求为中心的全整合企业。
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