SaaS创业路线图61客户成功管理框架Word文档格式.docx

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SaaS的本质和SaaS公司的大坑、SaaS创业路线图（45）“正心诚意”的顶层设计）

总体来说，SaaS公司的客户漏斗与传统公司不同，除了上半部分的销售漏斗，还有下半部分的续费及增购漏斗。

目标客户成为“成交客户”后，在CSM的服务下，还会继续演进，成为“活跃使用客户”——“忠诚客户”——高NPS（净推荐值）客户。

硅谷有一家专业做客户成功管理软件的SaaS公司，名字叫Gainsight，Workday、Box、Marketo、VMware都是它的客户。

2022年我和同事一起到硅谷参观十几家SaaS企业，其中也拜访了Gainsight。

当我第一次看到这类图，还是挺震撼的，扩展了我对“客户旅程”的理解。

客户成功部在整个“客户旅程”中承担的角色，请参考《SaaS创业路线图（56）：

SaaS公司典型组织架构及职责划分》，我也不再赘述。

这里把客户成功部的具体职责罗列一下：

1.续费

因为SaaS客户是每年续费的，所以“客户成功部”的第一重要的职责就是保障客户续费。

如何保障客户续费呢？

有以下任务需要执行：

2. 

客户预期管理

实际上仅靠活跃度监控是不能预测决策人（或权力影响者）的价值认知变化的，由此带来的续约风险需要借助前期对行业、客户、干系人管理方法来提前干预的。

很多时候，客户用不好产品，并不一定是产品不好、服务不好，而是客户对“成功”的期望与最终产品能满足的程度存在着差异。

CSM的服务，很多时候是在弥补这种差异。

所以了解客户对“成功”的预期就会变成CSM在第一次接触客户时非常重要的职责。

CSM基于客户的预期判断是否是目标客户；

如果是目标客户，那么与客户共建合作路线图、行动计划；

通过差异化干系人管理策略确保目标达成；

最后是关注数据衡量客户目标达成情况，持续优化行动计划。

对于非目标客户，下文客户分类中再做阐述。

3. 

初期促活

经过大量SaaS公司多年实践证明，客户购买后的头30天是客户能否将产品用起来的关键。

所以客户成功部要特别重视刚接手的新客户，要做好需求了解、关键岗位交流、使用方案沟通、使用培训及初期引导活跃使用的工作。

不同客单价的产品初期促活的责任人不同：

如果产品轻、客单价也不高（ARR在2~10万），通过配置就能完成简单实施，这项工作通常可以交给CSM负责。

这也是SaaS产品客单价的主要分布区间，所以在大部分SaaS公司中，CSM负责初期促活。

如果该SaaS产品有实施环节（通常客单价高于10万/年），公司实施部门会负责其中大部分工作。

实施完成后交接给CSM，后者同样要对客户在实施后的活跃使用负责。

如果客单价较低（低于2万元），我建议考虑让销售代表把初期简单的产品配置及培训工作完成，并对初期活跃负责。

因为交接客户的需求需要占用销售代表和CSM不少时间，而初期实施的工作量又很少。

与其这样，不如由销售代表完成初期启动后再转交CSM。

促活的标准通常是“使用活跃率”。

至于如何制定活跃度标准，就与产品特性有较大关系了。

举例来说：

OA类产品可能更重视已开通的账号登录率，CRM产品更重视深度功能（例如“商机”）是否得到使用。

还有一个相对更复杂的“健康度”标准，要考量高层岗位（例如老板）是否使用、业务流程是否嵌入。

由于SaaS产品的运营系统无法直接提供这类数据，所以操作难度更大一些。

在分析用户使用情况时，可以借助一些数据分析工具（GrowingIO、诸葛io等产品）通过埋点/非埋点形式观察用户使用情况。

这里的使用情况既包括活跃度情况，也包括健康度数据。

SaaS企业可根据用户行为分析，设定若干“北极星指标”，区分活跃用户与非活跃用户，通过“北极星指标”达成情况更好衡量用户活跃度。

4. 

异常处理

我刚看了一下Gainsight的CSM，每人承担200万美元的续费ARR，这应该是美国SaaS的标准。

我问过几家国内成熟的SaaS公司，一个CSM承担的客户待续费ARR为200~500万人民币。

由于每个CSM负责的客户数量较大，一旦客户使用上手后，CSM并不需要每天关注所有中小客户。

SaaS运营系统会将活跃度突然下降的客户预警给CSM，提醒他们尽快介入。

（SaaS运营系统：

相当于Gainsight的客户成功产品，但国内SaaS公司一般都自研自己的运营系统，除了客户成功管理的功能，也管理客户的订单、开通关停等操作）。

5.定期沟通

CSM需要按一定频率（根据客户级别、状态决定）与客户进行定期沟通交流。

6. 

增购

一般情况下，我会认为新签约一段时间内的增购与销售代表关系更大，但过了3~12个月，客户的增购就与CSM的关系更大了。

该期限与客单价关系较大，客单价越高、销售代表需要进一步努力的时间就越长。

公司的职能设计中，权责利要一致。

负责增购的，有对应绩效，也一定要有日常动作，不能不劳而获。

7. 

输出客户使用案例

与市场部输出客户案例不同，客户成功部输出的案例更贴近使用方案和客户的具体业务。

这些案例更多用于指导其他服务同事，也用于1对多的客户运营，包括线上培训、线下沙龙等。

二、考核指标（KPI）

明确职责后，客户成功部门及客户成功经理的考核指标就比较容易确定了。

我调查了几家国内客户成功能力不错的公司，他们的考核指标有：

（1）续费率

有的公司为了覆盖增购的职能，续费率的分子允许把增购部分算进来，这也是合理的。

但我认为也应该另外计算一个纯粹的续费率作满足内部管理需求。

续费率包括客户（数量）续费率和收入（金额）续费率。

大部分公司会看重收入续费率，但也要根据情况判断：

如果咱们是聚焦中小企业市场的，客户数量续费率也非常重要，不能用几单大客户的续费冲淡了大量中小客户流失的影响。

（2）初期成功激活率

（3）所属客户活跃率

（4）增购金额

这个我也曾经怀疑——是否应该由CSM承担增购的职责？

但后来看到业内有公司这样实践效果不错的。

我的思考是，看活跃率、激活率与公司收入没挂钩、都有注水的可能性；

而续费率、增购金额是真金白银，作为考核员工及公司决策的关键指标更真实可靠。

不同客户成功管理成熟度的企业可以选择不同的KPI组合。

除此了KPI之外，客户成功管理很成熟的SaaS企业，还会对中高级CSM顾问进行评级。

其中解决方案能力和价值传递能力是重要的考评项，而不只是看客户续约和活跃度数据。

三、人才画像和招人途径

讨论了职责和KPI，我们可以用这些维度给CSM（客户成功经理）画像了：

对本领域专业知识的理解深度；

耐心和服务意识：

对很多人来说这两项是天赋，后天学不来；

多任务并行的能力：

要能在一天内同时并行很多项工作，这与研发工程师的工作方式很不同；

对本公司的产品精通：

这个是可以入职后学习的，面试时可以考察对其它IT产品（例如Excel、OA）的掌握能力；

产品配置实施能力：

如果CSM承担实施职责，则需要具备该项能力；

但一般不用承担代码级开发工作。

如果是较高客单价（ARR在10万以上）产品或实施时需要做少量定制开发内容的CSM，还需要增加以下能力要求：

更多主人翁意识：

作为项目主负责人，在项目推进过程中需要较强目标意识推进项目目标达成、协调资源、管理干系人。

缺乏主人翁心态、仅做被动响应，这未给客户带来价值会引发客户不满。

项目管理能力：

由于客户成功经理需要为客户提供全生命周期服务，所以需要具备包括项目规划、资源协调、风险管理、干系人管理等项目管理能力。

行业轻咨询能力：

如果是复杂产品，需要对客户业务进行分析，并提供解决方法。

可以看到，对CSM的人才画像，与热线客服专员非常不同，与销售代表的特性更加不同。

在国内，CSM还是一个新岗位（相信未来几年需求会非常旺盛），所以招募CSM新人非常困难。

各个SaaS公司主要依赖将其他岗位的同事转岗做CSM。

我的建议是：

首先，无论多早期的SaaS公司，招聘客户成功部的负责人，要找有在成熟SaaS公司“成熟的客户成功部门”工作至少1年以上的。

客户成功是一个体系性很强的工作，转岗的“生手”负责人在前2年都很难摸到客户成功的门道。

而SaaS公司的关键在续费，如果有2年在客户成功上没有建树，SaaS公司后面的路会很难走。

在CSM基层员工的层面上，优选的方式是从实施岗转客户成功（当然客户成功经理也有顺利转做实施的）。

如果从售前支持转，也很好，不过售前也是很难培养人才的岗位。

从销售岗位和原客服岗位转CSM的挑战大一些，需要更长的培养周期。

当然，这都与人的特性有很大关系。

有的人也许天生就适合做CSM，而不是他原来的岗位。

如果从公司外部招聘CSM，行业背景比服务背景更重要。

CSM有轻咨询的特点，培养一个既不懂目标行业、又不懂类似产品的新人需要1~3年时间。

我见过有的SaaS公司招募客户行业里有经验的人士来做CSM的，这是个好办法。

但级别不用太高，毕竟CSM的工作内容里80%还是服务，需要很好的耐心。

四、客户成功的工作方式

纷享销客联合创始人刘晨曾在本专栏里写过一篇《SaaS创业路线图（十五）为什么说SaaS公司一定要做客户成功》，他的文章里讲了一些客户成功部的工作方式。

我也讲讲从CSM专家那里学到的方法：

（1）客户按行业分组

作为销售代表是很难选择固守行业客户的，因为今天查到一个客户资料、明天一个客户转介绍都可能跳出某个行业。

但客户成功经理、售前技术支持，这些岗位应该分行业或者至少做一些行业侧重。

从流程上这是可操作的。

分了行业（或大行业里细分的子行业），CSM掌握客户业务的速度会大幅度增加，客户也会更满意。

反过来CSM还能经常输出一些行业应用方案，帮助市场和销售部门。

（2）客户及干系人分级

每个SaaS公司的客户都可以按照是否付费、ARR金额多少、客户潜在价值、客户使用功能模块集合、客户开通时间等众多维度进行分级。

对于大客户的管理，CSM还需要对客户企业的“干系人”进行分级管理。

以CRM产品的大企业客户为例：

CEO和销售VP在S级；

销售总监和部门主管在A级；

销售部门骨干员工在B级（每家SaaS公司根据各自的产品、客户特点制定自有的“大客户干系人分级、服务标准”）。

这个标准主要是指导性的，比较难以按标准流程要求。

但可以通过丢单案例分析会等方式，让CSM看到不按分级标准服务的惨痛后果。

客户分级后，可能有的CSM会负责十几个超大客户，而另一部分CSM会负责几百个小客户。

具体分法，各家客户成功部都有差别。

该如何确定一个CSM应该负责多少客户呢？

我建议可以算算CSM服务客户待续费金额，也就是每个人负责的ARR有多大。

我根据调查过的SaaS公司推算，无论服务对象是大企业还是中小企业，SaaS公司一个CSM负责的ARR在200~500万之间比较合适。

（3）根据客户所处服务旅程阶段匹配对应任务

客户成功部的管理中，还有一个方法是区分客户所处服务旅程阶段，对导入期、平稳期、续费前期等不同阶段定义CSM的不同工作任务。

（4）符合画像的客户与不符合的客户

最后讲一个所有CSM最头痛的点。

任何一款SaaS产品都有适合的客户和不适合的客户。

从SaaS公司整体的角度看，做好客户成功第一重要的事是客户画像，找到正确的客户去服务。

很多公司为了生存签了非画像客户。

这虽然能带来收入，但后期即便支付了更高的服务成本也没法改变对产品口碑的损坏。

很多时候，客户流失率很高，并不是因为客户成功部门失职，而是最开始进来的客户就是错的。

当然，作为客户成功部门，付费的就是客户，并没有太多可挑选的余地，所以我的建议是：

首先，整个公司要升级对“客户成功”的理解，不适合的客户尽量不做；

客户成功是全公司各个部门的共同目标，需要产品、市场、销售、财务等各个部门的共同参与。

其次，客户成功部可以把客户根据标准分为“精准客户”（符合客户画像）和“探索客户”（不符合客户画像），对两类客户分别统计活跃率、续费率等指标，加强对产品及客户的理解。

本来我还有一部分是关于NPS（净推荐值）的，我和几个客户成功部负责人就此也做了很深入的探讨，篇幅所限，我们下篇再谈。

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SaaS创业路线图（45）：

“正心诚意”的顶层设计

SaaS创业路线图（56）：

SaaS公司典型组织架构及职责划分

#特邀作者#

吴昊，微信公众号：

SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。

20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2022字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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