并购永隆银行案例分析Word文件下载.docx

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韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。

　　他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。

　　马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。

“我们经过再三权衡，决定自己做。

”他说。

　　在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。

比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质。

　　如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？

招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。

　　然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。

　　拒绝不是简单的说“不”，而是需要说出什么是“是”。

　　马蔚华曾对媒体表示，从2002年招商银行香港分行开业后，董事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。

“我越来越坚定地认为，招商银行要想优秀乃至卓越，要想成为百年老店，国际化这步棋非走不可。

走到境外，走出国门，通过兼并收购或开设机构，实现跨国经营，是我们国际化的最终目标。

”他曾说。

　　诸多掂量之际，2007年底，实现国际化的一个良好机会到来。

彼时，“次贷”危机爆发，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。

受“次贷”危机的牵连，香港的永隆银行2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持，掌门者伍氏家族由是考虑出售银行。

2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。

公告一经发出，多家中外金融机构都表示对永隆银行有兴趣，招行也是其中之一。

　　永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的华资银行之一。

历经多次金融危机和经济波动的考验，77年来，这家银行依旧得以生存。

　　“我们的总部在深圳，除了香港分行本部，在香港没有银行网点。

永隆给了我们这样一个机会。

收购永隆银行是招商银行国际化的一大步。

”马蔚华说。

　　除了地缘因素，永隆对他的吸引还在于，永隆银行旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域，是典型的银行控股集团。

　　2008年5月14日，招商银行击败众多对手，宣布与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，以港币193亿元收购永隆银行。

　　永隆的控制性股权由是移与招商银行。

彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。

　　实际上，在永隆的收购前，美国联合银行也曾找过招商银行，但是在考察了美国联合银行的业务状况和重新考量了招商银行的战略后，马蔚华选择了永隆。

　　对于收购永隆，英国《金融时报》曾这样评述：

招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。

　　然而，挑战接踵而至。

　　就在双方签订并购意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了质疑声音：

“如果现在并购，不是可以少花钱吗？

”

　　对此，马蔚华给与了三方面正面回应：

　　首先，这当然是一厢情愿的设想。

因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。

要等新的机会，至少要5年。

而在这5年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。

　　其次，香港这样的并购机会已经不多了。

　　再次，也是更重要的，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。

　　不过，对于招行，要实现其战略构想，对永隆银行的整合以及磨合是最重要的。

　　并购成绩有目共睹。

除了在永隆银行建立全球财富管理中心之外，招商银行的跨境金融产品和服务还有其他突破，比如推出汇款快线、跨境人民币结算、IPO收款与派息、见证开户等。

　　被并购方也早已转危为安，再次焕发光彩。

“永隆银行各项业务快速增长，内部管理也发生了积极变化，在公司治理、渠道建设、IT系统、员工队伍、企业文化等各方面都焕发出新的面貌与活力。

”永隆银行助理总经理宋丽华说。

　　她更愿意用“一个非常强大的母航”来表达并购带来的共赢和利好：

“招行收购永隆以后，我们整个财务实力和评级都得到了很大提升，目前永隆银行在香港的评级仅仅次于汇丰、渣打等银行，招商银行给了我们一个非常强大的母航的支持。

　　“我们仍将矢志不渝的追求创新变革，进一步整合资源、发挥我们独特的优势。

”近日，招商银行副行长王庆彬如此表示。

　　他当然感到自信。

到今年6月末，招商银行资产总额已经突破3.3万亿。

　　几年前，招商银行不过是偏安一隅的“小诸侯”，而今，它已经是商业银行中的“大将军”。

　　193亿港元为招行带来什么

　　并购最核心的，是首先做好战略分析，并在此基础上考虑下一步的整合和联动。

　　招商银行认为，之所以要并购永隆银行，主要是基于战略考量，战略来自于国际化的目标，另一种说法则是长期利益。

　　以此为基础，就招商银行并购永隆银行一案，可作进一步详细分析：

　　如今，越来越多的企业正由跨国经营向跨国公司转变，企业跨国经营活动的发展需金融机构提供全方位的“跟随”服务。

相对而言，通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间，又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。

上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。

　　作为国际性金融中心，香港金融市场具有很强的吸引力。

香港是全球第12大银行中心、第6大外汇市场、第6大股票市场、第7大场外衍生品市场，金融业务种类繁多，金融工具层出不穷，金融创新十分活跃。

在助推招商银行国际化方面，永隆银行的先天优势在于：

第一，在国际化经营方面经验丰富。

第二，永隆银行是香港本地的一家老牌银行，在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体以及声誉、品牌。

第三，永隆银行员工精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。

　　与此相对的是招行的先天不足：

第一，欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；

第二，在香港的渠道资源比较有限，且业务单一（主要从事批发业务）。

　　借永隆银行东风，招商银行比直接进入其他国家和地区市场，风险要小得多，效果要大得多。

　　从长期利益来看，在国际金融形势跌宕起伏、知名金融机构倒闭重组机会不断出现、华尔街金融风暴已经从美国向欧洲蔓延的背景下，招行的并购对象选择在香港究竟有何长期利益？

　　从战略布局上看，虽然香港与深圳联系紧密且香港对招商银行的认知度也较高，但招商银行主要业务区集中在国内。

并购永隆银行之后，招商银行得以充分发挥香港的“桥头堡”作用和窗口功能，学习与借鉴香港银行业的成功经验，提升管理素质，促进经营转型。

更重要的是，双方在境内外市场的互补优势能发挥出来：

招商银行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强，招商银行借永隆银行能够适应内地客户的金融需求。

永隆对于招行的意义还在于，拥有金融界精英人才的永隆银行能够为招行建立培训实习基地和新产品设计中心，招商银行也可同永隆进行直接人员交流。

　　或许正因为如此，英国《金融时报》才认为招行收购永隆银行案例对国内其他同业而言并不具备可复制性。

　　就进一步的整合而言，资料显示，招商银行对永隆银行整合的主要思路是：

以双方的客户转介共享、产品交叉销售和业务联动为突破口，促进双方在各个业务领域的合作，降低运营成本，增加营业收入，实现财务效率的提升。

在发挥双方管理优势互补的同时，从多个方面帮助永隆银行提升经营管理水平，增强在香港市场的综合竞争力，较快扩大在当地的市场份额，实现盈利水平的增长。

　　记者了解到，招商银行还专门成立了整合项目管理办公室（PMO），目前，其运作机制和团队架构已搭建。

按照专业分工，PMO下设零售业务、批发业务、金融市场交易业务、IT及管理支持等六个工作小组。

这些工作小组全部由招行、永隆银行及咨询公司的中高层人士和专业骨干组成。

　　此外，即便收购的条款中做了承诺，保证一年半内不裁员，实际上已经过去3年多，永隆银行还是没有裁员，且吸收了来自招商银行的新员工。

　　在今年3月份一次公开会议上，马蔚华表示，招行并购永隆银行3年多来，整合工作已经“明显见效”。

　　银行海外并购启示

　　2007年异军突起的金融业海外并购大潮迅速回归平静，除招商银行等少数个案之外，金融类并购已经不再是海外并购的主要旋律。

招商银行并购永隆银行一案，至今仍为银行跨国并购的范本。

　　招行在此次并购活动中，给银行海外并购的启示如下：

　　一是并购时机的选择。

要考虑价格与风险是否能达到合理水平，在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。

一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险。

这对并购技术提出了很高的要求。

　　二是并购目标的确定。

并购方和被并购方需要优势互补，海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。

　　三是管理能力的斟酌。

并购方能否有效控制并购目标？

金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。

对于中资金融机构来说，要考虑到，和文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。

假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。

但以上情况反之，则情况会好很多。