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年逾65岁的科勒尔出生于美国新泽西州的坎登城,父亲是“肯伯汤公司”的高级经理。
科勒尔在学校期间一直是出色的球员,也曾被选为学生会主席,后进入纽约大学法学院学习。
科勒尔不但成绩优秀,而且是喜剧表演高手。
当他住在格林威治村的公寓时,只要他打开大门表演脱口秀,一场速成的派对便可就此展开。
日后科勒尔在各种场合嬉戏表演,进而创造西南航空公司的特殊企业文化,这些与其在校期间的“派对训练”有很大的关系。
科勒尔以优异的成绩毕业于纽约大学法学院后,当了两年法官助理,随即加入当地的一家律师事务所,成了小有名气的律师。
1961年,科勒尔在其岳父的资助下,搬到德州圣安东尼市自行开业,自此展开他风云际会的企业生涯。
1966年,科勒尔的一个客户——一位叫洛林·
金的(RollinKing)银行家,建议他在地广人稠的德州创设一家短程航空公司。
精力充沛的科勒尔立即同意,这便是日后大名鼎鼎的西南航空。
虽然科勒尔最初的投资仅有2万美元,只占总投资金额的1/28,但科勒尔在西南航空干得非常投入。
当时在德州,另两家航空公司对成立伊始的西南航空提出控诉,指控西南航空在达拉斯使用的机场有碍达福国际机场的发展。
在代表西南航空诉讼的两年中,科勒尔自掏腰包支付诉讼费用,使西南航空得以支撑下去。
整个诉讼事件纠缠了5年,西南航空终于在1971年正式起飞,开启了美国航空史上令人瞩目的一页。
1978年,科勒尔被选为公司董事长,并在1981年,正式接任首席执行官。
那时西南航空的营运已步入正轨,公司股票于1975年上市。
而在科勒尔“铁腕小丑”的统御作风之下,西南航空成为了令其竞争对手头痛不已的航空公司。
科勒尔不但继承了西南航空所寻觅到的市场契机——高频率的廉价短程载运,而且激励员工不断提出创意以提高营运效率与降低成本。
西南航空公司一反一般大航空公司“中枢辐射”的载运系统,而专注于点与点间的载运,平均航程仅有375英里,平均单程票价仅需58美元,在减价促销时西南航空公司曾将票价削减到灰狗巴士的票价之下。
西南航空的另一策略是避免使用交通繁忙的大型机场,尽量利用次要机场,使得公司的飞机不需大多等待时间即可出入机场。
此外,他们的地勤人员的工作效率更是做视同业。
因为没有事先定位及机上用餐服务,因此,西南航空班机一个班次的转机时间仅须15至20分钟,而一般航空公司却要1小时。
因此,西南航空的飞机平均每天飞10架次,是同业的两倍以上,如此有效地运用航机使得营运成本大幅削减。
为了简化飞机安全维护与飞行人员的训练,西南航空只飞波音737型的飞机,省下数百万美元的训练费用。
这个被管理学者誉为“航空业界的沃·
马特(wal-Mart)”的全美第八大航空公司,从3架飞机、3个城市空中巴土的起始点,到今天已有200架飞机的规模,并已扩充至加州、中西部与东北部的短程营运。
西南航空与全美零售业盟主沃·
马特的确有许多类似的地方——低价策略、高营运效率、低营运成本、顾客第一的行销观念与上下同心的团队精神。
然而最重要的共同点可能是都有卓越的领导人。
和平共存是科勒尔所能接受的,可是一旦对手发动价格战或广告战,律师那种争胜的本质就在科勒尔身上显露无遗,他一定严阵以待并以牙还牙。
在一次价格战中,科勒尔实在无法再降价,于是出奇制胜地免费赠送旅客他本人钟爱的“野火鸡牌威士忌”。
他笑称在那段促销期间,西南航空成了全德州最大的烈酒供应商。
另有一次,有一竞争对手打广告讥讽西南航空低廉的形象,旅客应引以为耻。
而在西南航空的反制广告中,科勒尔亲自上阵,头顶一购物袋,宣称旅客如果搭乘西南班机而感到羞耻的话,他们可以免费提供纸袋以为遮羞用,科勒尔继而下结论:
西南旅客或许更有兴趣用那纸袋来装省下的钱。
西南航空除了以低价策略作为竞争的主要利器之外,其顾客服务亦是领先群伦。
很显然地,顾客颇能接受不预订座位、先到先上的登机方式。
根据美国运输部所公布的数据,西南航空长期以来在顾客服务品质上领先,并拥有最少的旅客抱怨记录。
科勒尔时常亲自回复旅客的抱怨函,甚至邀请“频繁飞行”的老顾客参与招聘员工的面试。
西南航空虽致力于营运成本的降低,但对于飞机的安全维护却毫不吝惜,平均机龄均比同业要低,科勒尔更声称737-300型号机是全球最快、最安静的商业飞机。
此外,巴士式的频繁班次为顾客提供了极大的便利,使其劲敌无法与之比拟。
实在很难想像西南航空如何在达拉斯与休斯顿两个城市间,每天提供八十多班次的班机。
有一次,5个医学院学生必须每周飞到邻州的医学院上课,抱怨西南的班次使他们迟到15分钟,西南航空居然从善如流地将那个航次提早15分钟出发。
1978年全美航空业解除条例限制,更为西南航空的扩充开拓出一条坦途。
但是,科勒尔的扩充策略却一反他横冲直撞的个性,而趋于保守和内敛,最主要的原因可能源于1986年的并购失败。
该年,科勒尔以6800万收购谬斯航空公司,但在他接手之后,大陆航空公司却以迅雷不及掩耳的速度,推出更低的票价、更频繁的航次,在一年之内,使得西南航空每月亏损200万,逼得科勒尔不得不终止谬斯的航线,这是他工作生涯中遭受的最大挫败。
不过,90年代初期收购摩里斯航空公司却是一个绝佳的决策,这个以犹他州盐湖城为中心的小型公司,使西南航空得以进入美国西北部的市场,成为全国性扩展的前哨站。
科勒尔是一位事必躬亲的领导者,在戏谑、幽默之余,仍有其严肃果决的一面。
他十分强调营运成本的控制。
超过千元的费用支出,必须由他亲自批准。
科勒尔声称并非他专权、不信任下属,而是为让下属了解到成本控制的重要,必须时时严加督导。
西南航空早期的机票有如公车票,旅客抱怨常误以为是车票而容易丢失,西南航空的经理们本来想投资数百万买一套印制机票的系统,但有一个员工提议,何不在票上以大字印出“这是一张机票”来提醒顾客,于是,西南又省下了数百万的费用。
科勒尔与其他的经理们,在每一季度中至少腾出一天的时间来做公司内其他的工作,可能是机场地勤人员的工作、行李搬运工、甚至是空服员,他要求经理们必须彻底了解公司的运作,因为这样才能够理清问题并给予解决。
其实,科勒尔要他的经理们去领导、而非管理其下属,他认为一个领袖不应只会下指令,而要能听取属下的意见,择善而行,更重要的是能够身体力行。
【点评】
“铁腕小丑”赫伯特·
科勒尔“嬉耍管理”风格,对员工和顾客的聆听和尊重,果断和身体力行的作风,造就了美国西南航空的特殊文化,使其成为最为与众不同的航空公司。
低廉的票价,准时、便捷的服务,让竞争对手头痛不已。
对西南航空的旅客而言,这些做法意味着常常出现令人意想不到的惊奇与惊喜。
我们可以认为美国西南航空公司是沃·
马特战术在航空业中的运用典范。
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