专插本管理学大纲笔记1Word文档格式.docx
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著作:
工业管理与一般管理。
组织管理理论代表;
三韦伯行政组织管理理论
1存在明确的分工2按等级原则对各种公职或职位进行法定安排3根据经过正式考试或培训你而获得的技术资格来选拨员工,并完全根据职务的要求来任用;
4除个人需要通过选举产生的公职以外,所有担任公职的人都是任命的。
5行政管理人员是专职的管理人员,领取固定的“薪金”,有明文规定的升迁制度;
6行政管理人员不是其管辖的企业的所有者,只是其中的工作人员;
7行政管理人员必须严格遵守组织中的规则,纪律和办事程序8组织中成员之间的关系以理性准则作为指导,不受个人情感的影响。
韦伯德国人提出“理想的行政组织体系“理论
对于权威认为有三种类型:
个人崇拜式,传统式和理性合法的权威(理想组织形势的基础)。
巴纳德贡献:
其理论为“社会系统学派“奠定理论基础。
四人际关系学说要点(行为科学管理理论,组织行为理论)
1工人是社会人,而不是经济人
2企业中存在非正式组织
3生产率主要取决于工人的工作态度以及他的周围人的关系
梅奥移美澳洲人,阐述了与古典管理理论不同的观点-人际关系学说,著作:
工业文明中人的问题行为管理理论形成于20世纪20年代
行为科学代表人和理论:
马斯洛需要理论,麦克雷戈XY理论,赫茨伯格双因素理论,佛鲁姆期望理论
五现代管理理论主要学派
数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理理论学习型组织理论核心能力理论
(三)道德与社会责任
一道德的概念:
指那些用来明辨是非的规则或原则
二功利观,权利观,公平观,综合观概念
功利观:
决策要完全依据其后果或结果做出。
权利观:
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出
公平观:
要求管理者按公平的原则行事。
综合观:
主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入商业道德中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范兩方面的因素
三道德准则的含义:
表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
四社会责任的概念:
企业不仅承担经济上和法律上的义务,还追求对社会有利的长期目标义务,即说该企业有社会责任
五古典社会责任观和社会经济观(了解P37-38)
一崇尚道德的管理的特征
1把遵守道德规范看作责任2以社会利益为重
3重视利益相关者的利益4视人为目的
5超越法律6自律7以组织的价值观为行为导向
二管理者道德行为的影响因素
1道德发展阶段2个人特征3结构变量
4组织文化5问题强度
三提升员工道德修养的途径
1招聘高道德素质的员工;
2确立道德准则;
3设定工作目标;
4对员工进行道德教育;
5对绩效进行全面评估;
6建立正式的保护机制。
四社会责任与利润的取向(强调社会经济观下的利润取向)
3应用
运用道德观与社会责任观分析问题
(四)全球化管理
一国际化经营:
涉及两个或更多国家的经营活动,或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。
一国际化经营的方式
1国际贸易2特许3劳务输出
4国际间接投资5国际直接投资
二国际化经营的发展阶段
出口-非股权安排-直接投资
三国际化经营的特征
1跨国界经营2多元化经营
3资源共享4全球战略和一体化管理
四国际化经营的动机
1利用优势能力2为了占领日益增长的世界商品和服务市场
3获取关键性战略资源4抵御和分散风险
5对竞争对手进行反击
五国际化经营的环境要素
1政治与法律环境2经济与技术环境
3文化环境4自然地理环境
六国际化经营的竞争战略
国际模式-多国模式-全球模式-跨国模式
第二部分决策与计划
一决策:
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
二确定型决策:
指决策面对的问题相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策:
如果决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随即变量,连它们的概率分布都不知道,这类决策问题称为不确定决策
风险决策:
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然不是确定型的,但我们知道他们的概率分布,这类决策趁之为风险决策
三战略决策:
是指为了长期的发展,制定出目标和方针,以及未达到发展目标而采取的中大措施所做出的决策。
战术决策:
又称管理决策或策略决策,属于战略决策过程中的具体决策。
业务决策:
又称日常管理决策,是日常工作中为提高生产效率,工作效率所作出的决策。
一决策的原则满意原则最优原则
二决策的依据信息的多寡
三决策理论
1古典决策理论
基于经济人假设提出,盛行于20世纪50年代以前
目的在于为组织获取最大的经济利益。
2行为决策理论
始于20实际50年代西蒙
内容:
人的理性介于完全理性和非理性之间
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响
决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用
决策者的理性是相对的
决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案
四决策的分类
重要性程度分:
战略决策与战术决策,业务决策
主体分:
集体决策和个人决策
所涉及的问题(是否重现出现划分)分
程序化决策非程序化决策解决例行问题解决例外问题
环境和条件确定性程度分:
确定型决策非确定型决策风险型决策
实施时间长短分中长期决策短期决策
五决策的过程
1诊断问题(识别机会)2明确目标3拟定方案
4筛选方案5执行方案6评估效果
六决策的影响因素
1环境的因素:
环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位2组织自身的因素:
组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变环境3决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性4决策主体的因素个人对待风险的态度个人态度个人价值观决策群体的关系融洽程度
七决策的基本方法
1定性决策方法
A集体决策方法a头脑风暴b名义小组c德尔菲技术
B有关活动方向的决策方法a波士顿矩阵(经营单位组合分析法)b政策指导矩阵
2定量决策方法
A确定型决策方法:
a分析与建模b模型求解
B不确定型决策方法:
a小中取大法b大中取大法c最小最大后悔值法
C风险型决策方法a最大期望收益准则b最大期望效用准则
C决策树法3计算机模拟决策方法
4决策模拟演练
结合时间进行简单定量决策分析
风险型决策用决策树,期望值;
保本点(盈亏平衡点,本量利分析)不确定型决策三原则进行决策
二)计划与计划工作
一计划:
为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排
二长期计划:
规定了组织的长远目标以及达到目标的总方向
短期计划:
通常比长期计划更为详细具体,更具有可操作性
三a战略计划:
指运用于整体组织的,为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
b战术计划:
指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短的时间内的行动方案。
四a指导性计划:
只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权,它指出重点,但是不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
b具体计划:
具体计划具有明确的目标,虽然更易于计划的实行,考核及控制,但它缺少灵活性,而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。
一计划的性质
1计划工作为实现组织目标服务;
2计划工作是管理活动的桥梁,是组织,领导和控制等管理活动的基础
3计划工作具有普遍性和秩序性
4计划工作要追求效率
二计划的类型
按时间长短分为:
长期计划和短期计划
按职能空间分为:
业务计划,财务计划和人事计划
按综合性程度:
战略计划和战术性计划
按明确性:
具体性计划和指导性计划
按程序化程度:
程序化决策和非程序化决策
三计划编制过程(8条)
确定目标-认清现在-研究过去-预测并有效地确定计划的重要前提条件-拟定和选择可行性行动计划-制定主要计划-制定派生计划-制定预算,用预算使计划数字化
能结合实际编制计划
(三)战略性计划与计划实施
一成本领先:
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为产业中的低成本生产厂商。
特色优势:
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
目标集聚战略:
企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二目标管理的定义
是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定目标,确定彼此的责任,并将此项责任做为指导业务和衡量各自贡献的准则。
三滚动计划法:
是一种定期修改未来计划的方法
四网络图:
任一任务都可分解成许多工作,根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭线表示它们的先后顺序,画出一个由各项工作相互联系,并注明所需时间的箭线图就称作为网络图。
一战略环境分析方法的内容
1外部一般环境2行业环境3竞争对手4企业自身(价值链)5顾客(目标市场)
二战略的类型P132
三战略制定的波士顿矩阵法,SWOT综合分析法P96
四目标管理的基本思想
1企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并为此来保证企业总目标的实现
2目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4目标的自我管理
5企业管理人员对下级进行考核也是依据这些分目标。
五目标的性质
层次性-网络性-多样性-可考核性-可接受性-富有挑战性-伴随信息反馈性
六目标管理的过程
1制定目标2明确组织的作用3执行目标
4评价成果5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环
七目标管理的特点
1目标管理是让所有员工参与管理的一种方式
2以个人为导向,重视人的主动性和创造性
3促使权力下放,强调责权利三者统一
4注重成果第一
八滚动计划法的基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划,中期计划有机地结合起来。
九网络计划法的基本原理
是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力,物力,财力资源,以最快的速度完成工作。
3.应用
能运用基本理论,基本方法分析和解决问题。
(目标管理过程,环境,战略(波士顿矩阵法),网络计划说明原理+评价。
第三部分组织
一)组织设计
一组织设计:
对组织的结构和活动进行创构,变革和再设计
二组织结构:
组织的基本架构,是对完成组织目标的人员,工作,技术和信息所作的制度性安排。
三职能部门化:
就是按照生产,财务管理,营销,人事,研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。
产品或服务部门化:
按产品或服务的要求对企业活动进行分组,即产品或服务部门化
地域部门化:
就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。
顾客部门化:
就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
流程部门化:
就是按照工作或业务流程来组织业务活动、
四管理幅度:
也称组织幅度,指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属的数量
五职权的定义:
指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。
六直线职权:
指管理者直接领导下属工作的职权。
参谋职权:
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权、
职能职权:
是一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
七集权:
是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
分权:
是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次中分散。
八授权:
就是组织为了共享内部权利,激励员工努力工作,而把某些权利或职权授予下级。
一组织设计的目的。
P150
二组织设计的任务和原则
任务是:
设计清晰的组织结构-规划和设计组织中各部门的职能和职权-确定组织中职能职权,参谋职权,直线职权的活动范围-编制职务说明书。
原则:
1专业化分工的原则。
2统一指挥原则
3控制幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则
三组织设计的影响因素
环境的影响-战略的影响-技术的影响-组织规模与生命周期的影响。
四组织部门化的基本原则
1因事设职和因人设职相结合的原则
2分工与协作相结合的原则
3精简高效的部门化设计原则
五组织部门化的基本形式及特征比较P163-167
职能部门化-产品或服务部门化-地域部门化-流程部门化-顾客部门化-矩阵型结构-动态网络型结构
六管理幅度与组织层级的关系P168
七扁平式组织结构与锥形式(瘦长型)组织结构的优缺点
八管理幅度设计的影响因素
工作能力-工作条件-工作环境-工作内容和性质
九职权的形式
直线职权-参谋职权-职能职权
十组织层级化设计中的集权和分权
1较低的管理层次作出的决策数量越多,分权程度就越大
2较低的管理层次作出的决策重要性越大,分权程度就越大
3较低的管理层次作出的决策影响面越大,分权程度就越大
4较低的管理层次作出的决策审核越少,分权程度就越大。
十一组织层级化设计中的授权
含义:
分派任务-授予权利或职权-明确责任
要素:
信息共享-提高授权对象的知识和技能-充分放权-奖励绩效
重要性原则-适度原则-权责一致原则-级差授权原则
十二组织结构的典型形式(直线制,职能制,直线-职能制,事业部制,二维矩阵制,网络组织,控股型组织)及其优缺点。
能结合实际进行组织设计。
(组织结构,如何改,优缺点)
二)人力资源管理
一员工招聘:
指组织及时寻找,吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
二绩效评估:
是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察,评估和测度的一种正式制度。
一人力资源计划的任务
1系统评价组织中人力资源的需求量
2选配合适的人员
3制度和实施人员培训计划
二人力资源计划的过程
1评估现有的人力资源状况
2评估未来人力资源状况
3制定一套相适应的人力资源计划
三人力资源计划编制的原则
1保证企业短期自上而下的需要,也要促进企业的长期发展
2能促进员工现有人力资源价值的实现,又要能为员工的长期发展提供机会。
四管理人员招聘的标准
1管理的愿望2良好的品德
3勇于创新的精神4较高的决策能力
五外部招聘与内部提升的优缺点
外部招聘优点:
1具备难得的外部竞争优势
2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
3能够为组织输送新鲜血液
缺点:
1外聘者对组织缺乏深入了解
2组织对外聘者缺乏深入了解
3外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升有点:
1有利于调动员工的工作积极性
2有利于吸引外部人才。
3有利于保证选聘工作的正确性
4有利于被聘者迅速展开工作
1导致组织内部“近亲繁殖”现象
2可能会引起同事之间的矛盾。
六员工招聘的程序与方法
确定并落实招聘计划-对应聘者进行初选-对初选合格者进行知识与能力的考核-选定录用员工-评价和反馈招聘效果
七员工的解聘
解雇-临时解雇-自然减员-调换岗位-缩短工作周-提前退休
八管理人员培训的方法
1工作轮换
2设置助理职务
3临时职务与彼得原理
九绩效评估的程序与方法
1确定特定的绩效评估目标
2确定考评责任者
3评价业绩
4公布考评结构,交流考评意见
5根据考评结论,将绩效评估的结论备案
方法:
个人自我评价法,小组评价法,工作标准法,业绩表评估法,排列评估法,平行对比评估法。
现代绩效评估更多采用目标管理法。
三)组织变革和组织文化
一组织变革:
就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求。
二组织文化:
是被组织成员广泛认同,普遍接受的价值观,思维方式,行为准则等群体意识的总称。
一组织变革的动因
外部环境因素和内部环境因素(内因为主)
外:
1整个宏观社会经济环境的变化
2科技进步的影响3资源变化的影响4竞争观念的改变
内:
1组织机构适时调整的要求
2保障信息畅通的要求3客服组织低效率的要求
4快速决策的要求5提高组织整体管理水平的要求。
二组织变革的类型和目标
类型:
战略性变革-结构性变革-流程主导性变革-以人为中心的变革
目标:
1使组织更具有环境适应性
2使管理者更具有环境适应性3使员工更具有环境适应性
三组织变革的内容
1对人员的变革2对结构的变革3对技术与任务的变革
四组织变革的过程与程序
过程:
解冻-变革-再解冻
程序:
1通过组织诊断,发现变革征兆。
2分线变革因素,制定变革方案
3选择正确方案,实施变革计划
4评价变革效果,及时进行反馈。
五组织变革的阻力及其管理
阻力:
个人阻力(利益上,心理上影响)
团体阻力(组织结构变动,人际关系调整的影响)
管理:
1客观分析变革的推力和阻力的强弱
2创新组织文化
3创新策略方法和手段
六组织冲突及其管理
冲突类型:
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
七组织文化的特征
超个体的独特性-相对稳定性-融合继承性-发展性
八组织文化的结构及内容
结构:
潜层次(精神层)-表层次(制度系统)-显现层(组织文化载体)
组织的价值观-组织精神-伦理规范
九组织文化的功能整合功能-适应功能-导向功能
十组织文化的塑造途径
1选择合适的组织价值观标准
2强化员工的认同感
3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善
3应用(组织变革,文化,原理,含义,功能,塑造途径)
能运用基本理论,基本方法分析和解决问题
第四部分领导
一激励
一激励:
由动机推动的一种精神状态。
对人的行动起激发,推动和加强的作用
二保健因素:
那些与人们的不满情绪有关的因素,如公司的侦测,管理和监督,人际关系,工作条件等
激励因素:
是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
三正强化:
就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。
负强化:
就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以便这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰、
一激励的对象:
主要是人,准确地说,是组织范围中的员工或领导对象。
二激励与行为P238
三激励产生的内因和外因
内因由人的认知知识构成,外因则是人所处的环境
四激励的需要理论(需要层次理论,双因素理论,成就需要理论,XY理论)
需要层次论(马斯洛需求理论,20C50)
1人是有需要的动物2人的需要都有轻重层次。
生理的需要,安全的需要,社交或情感的需要,尊重的需要,自我实现的需要。
胜利的需要和安全的需要为较低级需要
尊重需要与自我实现需要为较高级需要
人的需要具有多样性,层次性,潜在性和可变性
双因素理论(保健-激励理论,赫兹伯格,美国人P243)
组织中个人与工作的关系问题
对企业启示:
要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感
欠缺:
在研究方法本身,研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面,只考察了满意度而没有涉及劳动生产率
成就需要轮(麦克兰,美国)
成就的需要-依附的需要-权力的需要P243
XY理论(麦格雷戈美国人)
管理者对人性的假设有2种对立的基本观点
消极的X理论和积极的Y理论P244
五激励的过程理论
2个基本类型:
公平理论和期望理论,激励的强化理论。
公平理论(亚当斯美国1965)P245
员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
主要讨论:
报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
通过横向和纵向比较来判断报酬的公平性
参照类型:
其他人,制度,自我
期望理论(弗鲁姆美国)P247
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动。
激励的强化理论(斯金纳美国)
主张对积极进行针对性的刺激,只看员工的行为及其结果之间的关系,而不是突出激励的内容和过程。
人的行为是其所获刺激的函数
正强化,负强化
六激励实务
激励方式:
工作激励成果激励批判激励培训教育激励
新激励计划:
绩效工资,分红,员工持股,总奖金,知识工资,灵活的工作日程。
黑体表薪酬管理,目标管理。
二沟通
一沟通的含义:
是借助一定手段把可理解的信息,思想和情感在2个或2个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
二正式沟通:
指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通:
指得是以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。
三上行沟通:
指下级
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