如何打造高绩效团队Word文件下载.docx

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斯蒂芬.P·

罗宾斯,蒂莫西·

A·

贾奇著,李原,孙健敏译,组织行为学[M].2008,282-284

2

图1工作群体与工作团队的比较

（二）团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：

问题解决团队，自我

管理团队，交叉功能团队和虚拟团队（见图2）。

？

技术

问题解决团队自我管理团队交叉功能团队虚拟团队

图2团队类型

1、问题解决团队

20世纪80年代，工作团队刚刚盛行时，大多数团队由来自同一部门的5-12名计时工

组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作

环境等问题（Shonk，1997），这种团队即为为题解决团队。

问题解决型团队的立足点在于解决问题，在这样的团队中，成员就如何改变工作程序和

工作方法相互交流，提出建议，但团队成员几乎没有什么实际权力来根据这些建议单方面采

取行动。

2、自我管理团队

问题解决型团队对于提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面尚嫌不足，

这种欠缺导致企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主、自我管理的团队，称

为自我管理团队。

自我管理团队通常由10-15个组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相

互依赖性的工作。

他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任（Cohen等，1996）。

一般来

说，他们的责任范围包括计划和安排工作日程、决定工作任务的分配、把握工作的步调；

做

出操作层面的决策；

对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。

彻底的自我管理型

团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

3、交叉功能团队

这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项

任务。

例如IBM的任务攻坚队（tasksforce）其实就是一个临时性的多功能团队。

多功能团队

是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观

点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

但这种团队在形成的初期往往要消耗大量的时间，

以使团队成员学会处理复杂性和多样性的工作任务，并建立信任，真正合作共事。

4、虚拟团队

3

虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目

标或共同利益，结合在一起所组成的团队。

从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世

界中；

广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。

虚拟团队只要通过电话、网

络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟

定好的工作。

换句话说，虚拟团队就是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现

一个共同目标的工作团队（Lipnack和Stamps，2000；

Gibson和Cohen，2003）。

虚拟团队作

为一种新型的组织形态，更加以任务为导向，与面对面活动的团队之间主要有三个差异：

（1）

缺少副言语和非言语线索；

（2）有限的社会背景；

（3）克服时间限制和空间限制的能力。

（三）团队的构成

团队构成是指团队应该如何组织成员方面的变量，核心的方面包括团队成员的能力、人

格特点、以及角色配置。

1、成员的能力

团队绩效的一部分要取决于团队成员的知识、技能和能力。

虽然团队绩效并不是单个成

员能力的直接加总，但这些能力却是我们判断成员在团队中能做什么和表现如何的重要参数。

要有效的运作团队，团队需要三种不同类型的技能：

第一，具有技术专长的成员；

第二，具

有解决问题和决策技能的成员，他们能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡建议，最

后做出有效的选择；

第三，具有善于聆听、提供反馈及其他人际技能的成员（StevensMJ和

CampionMA，1994）。

如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥它的绩效潜能，

由此可以看出，把具备不同技能的人进行合理搭配极为重要。

某种类型的人过多，会议另两

种类型的缺乏为代价，并导致团队绩效的降低。

同时，我们也要考虑团队的能力需要与任务

匹配，例如当任务需要大量思考时，高能力团队（团队由很多能力高的人组成）比低能力团

队更具优势。

2、人格特点

在大五人格模型中，很多维度与团队的有效性相关。

具体而言，在外倾性、随和性、责

任心、经验的开发性和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对团队绩效的评估分数也更高

（BarrickMR等，1998；

NeumanGA等。

1999）。

同时更要注意的是，人格特点方面的方差

可能比平均数更重要。

古语有云，“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。

例如，尽管一个团队中责任心

的平均数越高越理想，但如果其中包括了责任心强的人又包括责任心不强的人，那么绩效可

能降低。

也就是说，只要团队中有一个人的随和性、责任心、外倾性低，就可能导致团队内

部关系的紧张，并降低整体的工作绩效（BarrickMR等，1998）。

很多研究证实了这些特质

对团队绩效的重要性（BeersmaB等，2003；

EllisAPJ等，2003）。

因此，应尽量选择那些具

有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和开放性的人组成团队。

3、角色配置

在各种团队角色理论中，梅瑞狄斯·

贝尔宾（MeredithBelbin）的最为流行。

模型确认了

九种与特殊个性相关的团队角色（Belbin，2012）（见表1）。

研究表明，团队确实需要角色

平衡，人们也倾向于一种角色。

同时，在团队活动的各个阶段，团队角色所占的地位也不尽

相同。

例如，当团队确认它的需求时，塑造者和协调者起关键作用；

而在团队项目到最后阶

4

段，完成者和执行者是最重要的。

在团队的发起或团队的发展过程中，团队的发起者、组织

者或团队领袖应按照团队的需求，不断地完善团队的九种角色。

通过这些角色的相互补充、

相互制约和相互协助，使团队真正具有自我约束、自我调节和自我改善的能力，确保团队在

正确的轨道上运行和发展。

表1贝尔宾的团队角色

角色标签角色描述

培育者（plant）创造性的，富有想象力的，非正统的，解决疑难问题

协调者（coordinator）成熟、自信、一个很好的主席。

澄清目标，促进决策制定、

委派代表

监督者/评价者（monitor/evaluator）冷静、有策略、有洞察力。

看问题全面。

准确评价

执行者（implementer）遵守纪律，可靠，保守，有效率。

把思想转变为行动

完成者（completer）肯吃苦、尽责、焦虑。

寻找错误和遗漏，准时交付

资源调查者（resourceinvestigator）性格外向、热情、善于沟通、发现机会、建立联系

塑造者（shaper）有挑战精神、有活力、适应压力。

克服障碍的勇气和动力

团队工作者（teamworker）合作、温和、有思想、老练。

倾听，建立，转移冲突

专家（specialist）诚实、自觉、专注。

提供稀缺知识和技能

资料来源：

史蒂文L.麦克沙恩（StevenL.McShane），玛丽·

安·

冯·

格里诺（MaryAnnVonGEnow）.

组织行为学[M].2007.

二、高绩效团队的评判标准

高绩效团队是一直目标集中，工作投入负责的小型工作小组，它的理想状态是少于12

个人。

真正的团队是把多位领导者和成员的混合技能汇集到一起，以此来创造出积极性或联

合性劳动产品。

较之普通的团队，高绩效团队要更为投入和负责，其威力和效果更强大，并

且更为罕有。

高绩效团队有如下五点评判标准（林文秀，2004）：

1、团队发展目标是否明确不脱离实际；

2、能否充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性；

3、团队完成任务前后对比效果显著增加；

4、团队成员是否互相信任，其沟通是否顺畅，团队的凝聚力是否强；

5、是否具有有效的领导。

三、高绩效团队的行为准则

团队的精髓在于共同投入与承担。

有了共同投入与承担，团队便成为了一个强有力的集

体型绩效单位。

在文献分析的基础上，本研究将高绩效团队的行为准则归纳为如下三点：

1、塑造团队自身的宗旨或目的，并转化成具体的绩效目标（Katzenbach和Smith，1993）

团队是通过塑造一个有意义的团队宗旨或目的（例如“把我们企业再度变成一个我们为

之骄傲的企业”）来制订其工作方向、激发其内在动力、获得成员为之奋斗的敬业精神的。

绝大多数成功团队的宗旨或目的的形成是响应的结果，而响应的对象通常是由高级经理层摆

5

在他们前进道路上的一项要求或者一个机遇。

管理层应负责对团队阐明基本纲领、依据理由

以及其面临的绩效挑战，另一方面，管理层还必须为团队留下足够的活动空间，以使团队本

身能培养成员对于团队的宗旨目的、具体业绩目标、时间安排以及工作方法的效忠程度。

最

优秀的团队会在探索、塑造和商定一项既属于集体又属于个人的宗旨或目的上投入大量的时

间和精力，并且这一系列围绕宗旨或目的的活动会贯穿于团队的整个存在过程。

高绩效团队还会把它们的宗旨或目的转化成具体的绩效目标，比如提高新产品的市场覆

盖率50%等。

如果一支团队没有设立具体的绩效目标或者没有把这些目标与团队的整体宗

旨或目的直接相关，团队成员便会困惑慌乱、相互指责，并倒退到平庸的绩效水平。

明晰的

绩效目标帮助团队追踪其工作进展，约束自身承担责任。

2、建立科学而明确的绩效衡量标准（Meyer，1994）

绩效衡量尺度的有效制定和执行能帮助团队最大程度的实现其有效性。

团队不仅需要成

果衡量尺度，而且需要过程衡量尺度。

过程衡量尺度监控的是整个组织上下协同创造某项最

终成果的所有任务和活动。

对于大多数负责向客户提供一项完整服务或者一件完整产品（比

如承接订单或开发新产品）的跨职能团队来说，这样的衡量尺度是必要的。

这套绩效衡量体系的根本宗旨应该能帮助团队本身而不是最高领导层来度量其工作进

度，它必须是一件工具，能适时告诉团队应当采取纠正措施，并且衡量标准应该控制在15

条以内，使员工更清晰直观的了解自身绩效。

同时，团队必须在设计规划其绩效衡量体系过

程中扮演主角。

3、塑造一种共同的工作方法（Katzenbach和Smith，1993）

一种共同的工作方法能教会团队成员如何齐心协力实现共同的团队宗旨。

塑造一种共同

的工作方法的核心在与团队成员就工作细节问题达成一致，并且对这些细节问题如何相互协

调，以整合他们的个人技能、推进团队绩效达成共识。

团队成员必须在许多问题上达成一致，

比如谁将做某项具体工作、工作时间表如何制定以及如何遵守，需要培养什么技能，如何长

久的保持团队成员的身份，团队如何制定和修改决策等等。

明确了这些问题就能使得团队成

员更快的进入工作状态，更加敬业和努力，已实现团队的绩效目标。

四、高绩效团队的影响因素

高绩效团队能够在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作并取得高绩效水平，

我们认为影响团队绩效的因素有很多,不同学者对此也各有不同的看法。

Sharp等（2000）提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发

挥他们的潜能，高绩效团队的六个关键要素（enablers）如下：

（1）团队成员能力；

（2）技能、

流程、工具和技术；

（3）人际技能、沟通、个人偏好；

（4）价值体系；

（5）共同愿景、目的

（purpose）、目标、方向；

（6）组织价值观。

ToniL.Doolen（2003）指出组织环境对团队绩效有影响，组织环境可分为管理过程（即组

织中领导层设定并达到目标的过程，如制定战略计划等活动）、组织文化（即关于团队及团

队工作、互动的价值观和行为规范）、组织系统（即组织中人力资源管理及配置，如反馈、

培训、奖赏系统等）。

6

P.Castka等（2001）把影响高绩效团队成功的因素归纳为包含七个子集的两大类别，并提

出了影响团队实现高绩效的概念模型（如图1所示）。

模型中系统性因素包括组织情境、确定

焦点、与外部实体的互动和一致以及绩效的衡量，知识和技巧、个人需求和团队文化则被包

括在人力资源因素之中。

团队的运作离不开组织提供的支持性的环境，组织情境决定了团队

的建立、培训以及团队目标，确定焦点就是团队定义任务、愿景以及目标并被每个成员理解，

系统性思维强调团队在运作中需要与其他外部实体。

组织情景

确定焦点

与外部实体

互动和一致

绩效衡量

系统性因素

高绩效团队

成功因素

人力资源因素

知识和技巧个人需求团队文化

图3团队实现高绩效的影响因素

陈晓萍博士（2004）在接受采访时提出：

四个方面的因素会影响团队绩效，包括工作设计

（自主权和自我管理、使用不同技术和能力的机会、为了一个确实能对他人产生影响的任务

或项目而工作）；

团队的组成（成员的能力、性格、角色、差异、团队规模、成员的适应性）；

工作关系（足够的资源、有力的领导、互相信任的氛围、反映团队成员工作效果的绩效考核

和激励体系）；

团队进程（团队成员对共同的目标作出承诺、团队特定目标的建立、团队效

率、对冲突的管理、将无效工作减少到最低）。

颜卫彬，王环（2008）认为影响团队实现高绩效的因素纵然是多方面的，但是基于团队

存在的多样性和差异性，对每一个团队的影响因素是有所区别的,因此，归纳起来影响团队

实现高绩效的最关键的共性的因素包括三个方面：

团队的核心领导者、团队文化以及组织情

境（如图2所示）。

以上三因素是基础因素，也可以称之为源动力因素，它们可以使其他有关

因素在其作用下得以改善。

团队文化核心领导组织情境

图4团队实现高绩效的基础因素

在进行文献分析的基础上,这里将影响高绩效团队的影响因素归为四个方面，分别为人

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力资本、核心领导、团队文化和组织情境。

（一）人力资本对高绩效团队的影响

舒尔茨对人力资本这样定义，人力资本是存在于人体之中，后天获取得的具有经济价值

的知识、技术、能力和健康等质量因素之和。

人力资本本身具有专用性、协作性和收益递增

性的特征。

团队本身可以看作人力资本和非人力资本组成的系统。

人力资本的专用性，决定了人力

资本使用过程中必然对其它专用性人力资本具有依赖性，人力资本作用的充分有效发挥必须

依靠其所有者之间的协作。

一般说来，协作能够使人力资本的价值产生1+1>

2的效果。

高绩效团队的生产可以看作是人力资本相互协作的过程，同时也是人力资本的积累和增值的

过程。

团队的一个优势就是可以在一个更高的层面上来整合团队的各种资源，尤其是人力资本，

通过结构性调整发挥单个人力资本所不具备的能量和作用。

只有团队每一个成员的人力资本

的构成要素能互相匹配，扬长补短，把协同作用发挥到极致方能取得高效。

哲学观点之一就

是事物通过结构的改善也可以促使事物发生质变。

通过人力资本和团队它们在结构上的优化

整合和改进，促使人力资本各要素优化匹配与组合，进一步发挥人力资本的效用，可以更好

地改善团队绩效。

（二）核心领导者对高绩效团队的影响

在团队领导方面，Larson历时三年的高绩效团队的研究证实团队领导是有效的团队绩效

的最重要的因素之一。

Zaccaro（2001）认为团队领导可能是组织中团队最重要的成功因素。

1、领导愿景

愿景是组织理想的发展目标，是组织成员期盼的未来图景。

一个美好的愿景可以衍生出

巨大的凝聚力和无限创造力。

愿景一般由领导者提出，它不仅为领导者点亮前进的道路，也为组织成员展示期盼的方

向。

领导者在将个人愿景转变为组织共同愿景的过程中，影响了下属对组织发展的认同，指

明了他们的工作方向，使他们产生了与组织目标一致的跟随行为愿景拟定之后，必须公之于

众，特别是团队的全体成员。

通过建立愿景，领导者唤起下属参与未来目标设置，提高了他

们对组织的承诺和工作投入，使他们积极投身变革,努力实现组织发展愿景。

研究表明，领导愿景对企业绩效具有直接影响作用。

因此，企业领导者应该重视愿景的

作用，要重视将员工个人愿景、部门群体愿景整合为企业共同愿景，让每个员工都受共同愿

景感召而努力。

2、领导风格

不同的领导在影响下属的过程中表现出不同的行为模式，这就是领导风格。

团队的领导

风格，几乎决定一个团队情况的基调，而基调又影响着团队绩效的实现。

同时，领导风格与

内部团队成员、外部环境变化是否相匹配，直接影响甚至决定着团队绩效的高低。

由于团队

外部面临环境的动态性和复杂性以及团队成员个性之间的差异性,高绩效团队必须有战略型

的领导风格，即能在战略的高度处理好团队外部环境和内部成员之间的关系下领导团队取得

高绩效。

战略型领导具体表现为：

创造愿景、保持灵活性、战略性思维、同他人一起工作并

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接受改变，最终为组织创造一个可以达到的未来。

高绩效的战略型领导风格主要在战略愿景、

拟定战略和激励员工三个方面发挥领导风格的魅力和艺术，协调团队内外部之间的关系，打

造一支高绩效的团队。

3、领导行为

Salas等（1992）将有效的团队领导行为概括为以任务为中心的行为（task-focusedbehaviors）

和以人为中心的行为（person-focusedbehaviors）。

高绩效团队讲究以人为本，领导行为要求以

人为中心。

人为中心的的领导行为指的是那些有利于团队成员行为互动、认知结构和工作态

度的行为，具体表现在变革型领导行为、体谅和授权三个方面。

（1）变革领导行为。

这种领导行为反映了领导者和团队成员之间为了促成变革而进行

的有意义的创造性交换（Bass，1985）。

变革型领导者往往会为每一位团队成员在其现有能力

和最大潜能之间找到一个平衡点，并通过个人魅力或激情去鼓舞和激励成员实现相应的平衡

（Bass，1999）。

大量的研究表明，变革型领导行为对于领导者管理团队资源进而最终提升团

队绩效具有显著的正向影响（DeGroot等，2000）。

（2）体谅。

领导者实施这种行为的直接目的是维系团队内部的亲密关系，以增强凝聚

力，它反映在团队成员之间坦诚沟通、相互尊重和信任等方面。

与为了获得更多的资源和信

息而进行的跨边界沟通不同，体谅过程中所进行的沟通完全基于人与人之间的和谐关系。

研

究表明，体谅行为对于团队领导者营造良好氛围、有效管理人力资源具有明显的积极作用

（Kozlowski等，1996）。

（3）授权。

团队中成员能否主动开展工作、主动承担责任取决于领导接受的授权程度，

充分的授权能体现组织对团队的信任，团队领导对成员的信任。

组织授予团队充分的决策权，

团队领导授予团队成员充分的行动权是保证团队取得高绩效的必要条件之一。

过少的授权会

限制团队的工作的主动性和自由度，影响决策的时效性和执行力度。

组织对团队的授权应建

立在对团队充分信任的基础上，给予充分的授权，同时采取适当的控制和考核措施，这样才

能促使团队发挥其最大潜能，创造更高的绩效，又不出现失控混乱局面。

领导者通过这种行

为来有意识地培养团队成员的自我管理和自我领导技能（Pearce等,2003）。

授权行为的表现

形式很丰富，包括教练、指导、反馈等参与性的顾问式活动，团队领导者经常在管理人力资

源尤其是鼓励团队实现自我管理的职能活动中实施此类行为（Chen等,2007）。

（三）团队文化对高绩效团队的影响

团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方

式、行为准则的一种集合体。

或者说，团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期

合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团

队成员的惯性行为。

优秀的团队文化具有号召力，能够将形形色色的、不同背景的成员统一起来，自觉地为

了组织共同的目标奋斗前进。

因此，优秀的团队文化有利于建立团队领导与成员以及成员之

间的信任感，形成团队内部良好的沟通氛围。

此外，优秀的团队文化一定程度上取代了刻板

的规章制度，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动地接受，从而节省了执行制

度过程中不可避免的要付出的执行成本，提高了团队的工作效率。

对于团队文化对团队绩效

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的影响过程，可从杨继平（2005）提出的组织文化对团队绩效影响的过程模型（如图3所示）

得到解释。

不利于组织发展、难于

被成员认同的被舍弃

组织

中的

价值

观与

信念

组

织

文

化

以各异的

内容与形

式从多个

角度作用

个体

对组织整

体产生作

用进而影

响其绩效

图5组织文化对团队绩效影响的过程模型

1、团队价值观

团队价值观是团队文化的核心所在，是团队