浅谈企业文化如何建设文档格式.docx

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如果公司决策层领导不能深刻理解企业文化功能和高度重视企业文化建设，是很难建设出符合企业发展需要的优秀企业文化来的，并且执行和推广起来也会非常艰难。

这里需要明确的是，企业文化建设并不是从无到有的建立，因为只要有企业，就有企业文化，它已经随着企业的成立而成为客观存在，这里的建设主要是指找出并诊断已有的企业文化，然后根据企业实际和未来发展战略，加以提炼、修正、完善、总结并明确表述、付诸实施。

二、公司领导层的企业文化培训

根据市场调查，确定一家优秀的企业文化咨询管理公司来作为本次培训的承担者，接受培训的对象为公司高层领导。

培训不需要过于全面和系统，关键是要抓住企业文化的几个核心内容，最主要的培训目的是帮助公司高层领导深刻认识并促进接受企业文化理论，同时做好为顺应企业文化建设而必须作出改变的思想准备（比如领导风格的改变、充分的授权等）。

选择培训机构时应结合其工作经历、工作业绩、市场形象等各方面认真考量，因为很有可能该咨询机构将成为今后本企业的企业文化建设的指导机构。

当然，也可以组织公司高层领导参加相应内容的高级别的培训课程，但考虑到时间因素和实际工作需要，该方案可行性不强。

三、明确责任部门，开展企业文化建设工作

开展企业文化建设工作，最直接、最有效率的办法当然是花钱请专业的企业文化咨询机构来做，即通常所说的外包，它可能会在半年甚至是三四个月内就拿出企业文化发展纲要来，但其不足也很明显：

第一，费用相对而言较为昂贵。

第二，虽为专业人员，但是要想只花几个月的时间对公司有全面的了解，难度较大，在此基础上建立起来的企业文化可靠程度值得怀疑，同时也正因为咨询机构做过太多企业的文化咨询，提交的企业文化发展纲要较难避免格式化倾向，从而脱离公司实际。

第三，企业文化发展纲要制定后，并不意味着企业文化建设工作的全部完成，后续的实施、调整与提升同样至关重要，虽然专业咨询机构会在后期给予一定的辅导，但说句最实际的话，钱已落袋，企业成败与其无关，它怎么可能去尽心尽力为之服务呢？

大不了一句话：

我们制定了良好的企业文化发展纲要，你们没有认真落实。

虎头蛇尾，前功尽弃，事与愿违，不是不可能。

第四，专业咨询机构来完成这项工作，公司实际参与该项工作的人员数量必然少，参与的深度必然有限，不能让更多的人对自己所从事的工作享受更好的锻炼机会，从而影响企业文化建设后续工作。

第五，由于涉及信任问题，由公司内部的人发起的企业文化变革相对比“外面的人”发起的变革能够更快的实现，也能够更深入地贯彻到公司中去。

因此，较为合理的方式是：

聘请一家优秀的专业企业文化咨询管理公司中的专家，组成专家咨询组，同时公司内部成立企业文化工作机构，企业文化工作机构在专家咨询组的指导下开展企业文化建设工作。

事实上，一旦企业决策层领导作出建设企业文化的决定后，即可着手成立企业文化工作机构，从而开展企业文化建设工作。

它可以与第二步骤同时进行，最好是让企业文化工作机构全体成员（没成立时，可以是预定人员）参加为企业高层领导举办的企业文化培训，接受较为全面的文化洗礼。

企业文化工作机构主要职责有：

全面负责公司企业文化建设战略起草、部署，制定公司内部企业文化建设及其管理方面的制度、规则；

做好公司企业文化建设日常管理工作，严格按照企业文化管理模式的基本规定，领导与贯彻落实企业文化活动及企业管理理念的总结、实施、传递、提升。

；

负责对公司各部门及下属子公司、营业部的制度建设进行指导，如工作与服务标准、对外形象、工作职责、业务流程、协作管理等；

根据公司发展的不同阶段，定期进行文化自我诊断，或者邀请外部专家共同诊断，负责企业文化建设调研工作计划制定及相关调研工作，定期作出企业文化建设调研报告，找出公司经营管理战略及战术的弊端及误区，制定企业文化建设新思路的可行性分析及具体操作计划；

负责公司企业文化及企业形象的对外策划、宣传工作，与办公室共同做好企业文化的外部宣传和社会效益提升活动及企业品牌形象塑造工作；

负责公司所有与企业文化建设相关的教育、培训工作。

四、设立企业文化建设委员会

一般事实证明，在企业文化建设初期，企业管理层对企业文化建设的态度以观望和反对的居多，这是因为一般人大都愿意安于现状，不期望有更多的涉及自身利益的变化。

为了形成更大的共识，确保企业文化建设工作开展中得到部门直接领导的最大支持，有必要成立企业文化建设委员会。

委员会的组成应该是公司营业部总经理级（含）以上管理人员及企业文化工作机构部分成员，因为他们将是未来企业文化建设与创新的中坚力量，如果不能赢得中高层管理人员的支持，那么文化变革注定是要失败的。

企业文化建设委员会负责制定公司企业文化变革方向及其战略，并指导公司企业文化建设的工作，指导与审议企业文化工作机构工作方针、措施的制定，推动文化变革的顺利进行，同时也监督文化部的工作，使文化变革不会偏离变革的方向。

设立企业文化建设委员会，有以下几点值得注意：

第一，委员会的最高职位应由总裁兼任，这样既可以体现公司高层对企业文化改革的重视，又能够使企业的主要领导者时刻了解到企业文化建设的方向与进程。

第二，成员应至少包括公司中高层领导，以求得思想上的共识和行动方面的变革，促使他们成为企业文化的参与者、支持者和组织者。

第三，委员会不是一个参与实际操作的部门，不能干预实际事务。

第四，委员会成立后应及时安排对委员的企业文化培训，注意把握培训的重点。

第五，各委员对企业文化建设本身首先要有高昂的热情，从必须强迫自己保持热情到自然而然地产生热情。

在企业文化的运作与实施过程中，各委员作为管理者可能也试图将文化灌输给每一位员工，但管理者却置身于企业文化之外，这样的企业文化是不长久的，或者说根本不是真正的企业文化。

五、企业文化建设动员

准备和动员工作是企业文化建设的前提，文化建设活动能否顺利开展，很大程度上都取决于动员工作是否做得成功。

在进行企业文化建设之前，公司中不可避免地存在着变革的阻碍力量，因为对变化产生反抗心理是人们与生俱来的。

我们必须对可能引起的这一系列变化及其所可能发生的对抗和反应，作出正确的评价，并采取必要的措施和制度性工作程序加以控制。

另外，必须说明的是，企业文化建设动员是一个过程，而不单单是一个动员会那么简单。

企业文化建设动员的主要目的是：

让员工了解什么是企业文化，为什么要建设企业文化，如何建设企业文化，作为企业的一员我们该在企业文化建设中做些什么。

向员工描绘公司企业文化建设完成后的美好前景，增进员工对企业文化建设的良好期待，从而让员工产生热情、树立信心。

总的来说，公司的员工都具有相对较高的个人综合素质，对于公司企业文化建设的理解应该不存在太大的问题，关键问题是如何在企业文化建设中能得到大多数员工的支持，因而培训中如何培养员工的参与热情与树立员工信心就显得至关重要。

在企业文化建设动员中需要注意的问题是：

要让员工参与企业文化建设的各方面的工作，越早参与越好。

美国民间有句谚语：

告诉我我可能会忘记；

教育我我可能不明白；

让我参与其间，则我将永远牢记在心；

企业文化建设进程要公开，信息披露要及时充分，要尊重每一位员工对企业文化建设应有的权利，提高员工对企业文化建设的关注度。

六、企业文化调研

企业文化建设是在原有企业文化的基础上进行的，并不是对原有企业文化的完全摒弃，而是在继承和发扬原有企业文化中优秀方面的基础上，根据企业发展战略和实际需要再完善和补充。

企业文化调研的目的就是了解本公司的企业文化现状，为以后的文化变革提供参考依据。

它需遵循系统性原则、目的性原则、动态性原则和全员参与性原则。

具体的调查方法有如下几种：

（一）文案调查

是指综合利用公司历史上大量文字、电子、视频等资料，找出与企业文化建设联系比较紧密的事件、人物、制度、办法、奖惩等各个方面的资料，以备撰写调研报告和起草企业文化发展纲要。

文案调查主要是解决公司历史上优秀文化成果的传递和继承问题。

（二）问卷调查

有针对性的设计问卷，请全体员工认真作答，协助了解企业文化现状和员工期望什么样的企业文化。

问卷设计是一个较为专业的工作，务必和专家咨询组认真协商制定。

（三）访谈调查

多用于对企业高层领导的调查方法，对参与主持访谈者的技术性要求较高。

（四）外部调查

前述三种调查方法均是在企业内部进行的，属内部调查。

外部调查也不可缺少，特别是针对同行业中优秀企业的调查，有助于我们建设出更实际可行的企业文化来。

外部调查可由专家咨询组中的专家陪同考察几家企业文化建设比较有特色的成功企业，不仅要考察别人的企业文化是什么，还是考察他们的企业文化是如何建立的，要带着自己的实际问题去考察。

七、企业文化现状诊断

企业文化调研工作完成后，就需要对公司的现有企业文化作客观、详细的评估分析，这一过程就是企业文化现状诊断，它的表现形式就是企业文化调研报告。

企业文化调研报告所包含的要素有：

对调查结果进行分析，对公司其他现象的分析，对建立新文化的可能性和文化现状的相容性进行分析等。

从形式上来看，它可以包括；

员工整体素质及主流思想状况、行业文化的特征、竞争文化的对比、公司价值观体系、制度建设、物质层建设、阻碍公司企业文化建设的问题、基本对策等。

企业文化调研报告出台后，需要召开分析、总结会议，参会人员应为公司企业文化建设委员会全体成员及企业文化工作机构成员。

分析、总结企业文化现状是以后几个阶段塑造企业文化的依据，是深化大家对企业文化变革的一个契机。

分析总结会议建议到外地举行，一方面远离公司，可以更清楚地认清本公司企业文化的现状，另一方面可以回避公司一些日常事务的干扰，提高会议效果。

企业文化现状诊断主要靠专家咨询组来完成。

八、制定企业文化发展纲要

企业文化现状诊断工作完成后，接下来的工作就是设计公司未来的企业文化发展方向，即撰写企业文化发展纲要。

在这里，我们根据企业文化的构成分三个方面来阐述。

（一）精神层文化设计

精神层文化的内容包括：

企业核心价值观、企业宗旨、企业哲学、企业伦理、企业道德等。

企业核心价值观又包括经营性价值理念、管理性价值理念、体制性价值理念。

当然这些理念还可以进一步细分，如管理性价值理念又可分为责权利对称性管理理念、共享共担性理念、互动性管理理念、人本主义管理理念等。

这些理念的提出只是工作的一部分，更为重要的是要保证这些理念是正确的，是符合现代企业发展观念的，是适应公司企业发展战略的，是公司可以认同和接受的，是员工期望和支持的。

就拿公司对员工的态度或观念举例来说，红星家具提出的是“公司的员工，就是公司的顾客”，爱立信提出的是“让客户满意的同时，也要让员工满意”，湘财证券提出的是“让员工高尚、富有和快乐”，如此等等，能对员工没有吸引力吗？

（二）制度层文化设计

在进行制度层文化设计时，要遵循充分传达企业理念、立足公司实际需要、由主及次分类制定、相互兼顾整体协调、刚柔并济、宽严适度几项原则。

最主要的是公司和营业部所制定的制度必须与精神层文化设计中的理念相一致，不能冲突和违背。

否则会给员工这样一种“暗示”：

企业文化归企业文化，只是说说而已。

如果制度没有反映企业文化的成果，员工将对企业文化建设失去信任。

就我们公司而言，不是制度缺失的问题，而是制度是否真正体现了企业文化核心精神的问题。

保持制度制定与文化理念一致性的方法可以有这样几点：

一是让员工了解他们在制度制定中的明确角色要求；

二是让员工知道制度的方向和定位，即制度发生了哪些变化，为什么要变，变后员工将如何适应；

三是持续性的信息交流和发布；

四是做好对文化理念带动的制度变迁过程中的控制，及时解决由此产生的问题。

制度设计也应该做到标准化，不搞无谓的重复建设，如公司已经有明确和详细的制度规定的，营业部即可遵照执行，无需以营业部名义另行制定同样内容的规章制度；

公司在制定各项制度时，因综合考虑各营业部的管理和业务共性，把共性的东西统一汇编成标准制度下发使用，以防止制度一大堆，各营业部执行起来各不一样的不良局面。

（三）物质层文化设计

在这方面，公司早在几年前就做了较好的基础工作，现在已经有了明确的汉语及英文名称、简称、司标、司旗等，包括标准字和标准色的设计。

现在主要要做的工作是系统总结完善，比如是否要设计司歌、是否应对各营业部门头设计、营业场所布局、办公场所设计、岗位设计作一个统一规范等，然后广为宣传、推广及运用。

其实这也是公司企业文化现状的一大弱点，即总结不够，宣传不够，推广不够，以致不能发挥其应有的效用。

在这里，我们需要弄清制定企业文化发展纲要和CI（CorporationIdentity，企业形象识别）导入的区别。

企业形象的构成包括理念形象、行为形象和视觉形象三个方面，恰好对应企业文化的三个层面，即精神层、制度层、物质层。

但这并不意味着CI导入就是企业文化建设，CI更强调的是识别，是让外部人如何区分、认知你，正因为如此，CI实际所包含的MI（MindIdentity，理念识别）、BI（BehaviorIdentity，行为识别）、VI（VisionIdentity，视觉识别）中只有VI得到大多数人的重视，甚至有人误以为CI就是企业视觉识别。

而企业文化则是着手企业内部，它最主要的还是获得内部员工的认同。

同时，就含义和影响来说，企业文化要比CI导入强大的多，可以这样说，企业文化涵盖并超越了CI导入的工作和意义。

需要注意的是，企业文化发展纲要的制定要把从实际出发和积极创新相结合、创造个性与体现共性相结合、领导组织和群众参与相结合。

企业文化发展纲要在定稿之前需要反复修改，要及时地披露相关信息，最广泛地征求员工的意见，积极反馈与调整，以获得最大程度的认同，同时，这样的互动与交流也是对企业文化的一种宣传。

九、企业文化实施

（一）企业文化实施保障

1、制度保障

（1）要建立企业文化发展规划制度。

（2）要建立企业文化考评制度。

（3）要建立企业文化宣讲推广制度。

2、充分利用各种文化媒介

（1）企业文化宣传手册。

（2）企业文化发展纲要。

（3）公司员工手册。

结合公司目前的员工手册来看，有些内容需要修订，因为不太符合人本管理的理念；

有些内容需要补充，如工资、保险和福利项目中表述不够明确和充分；

有些内容需要增加，如新员工入职指引、员工权利与义务、员工关系与沟通等。

本人认为员工手册应涵盖尽可能多的内容，只要这些内容涉及到员工的自身利益且与实际业务操作联系不大，尽量做到一册在手就能了解所有。

（4）公司简介。

（5）公司《华泰》杂志。

（6）公司网络及员工论坛。

（7）公司历史记事的光盘等。

（8）公司年报。

3、组织保障

前面我们已经讲到设立企业文化工作机构、企业文化建设委员会以及企业文化督导（宣传）员，在企业文化实施过程中，也可考虑成立企业文化活动小组等，促进企业文化建设的宣传推广与实施。

4、人员保障

5、经费保障

（二）企业文化实施的常用办法

1、舆论导向法：

内部舆论导向和外部舆论宣传。

要让人人都知道公司的企业文化是什么，可以开设企业文化训练课程，以教育和培训为主，实践和操作为辅，让员工从理论和实践两方面共同感受企业文化的魅力。

2、形象重塑法：

分析影响形象的关键点，重新塑造并扩大宣传。

目前公司在市场上已具有良好的的企业形象，但还是要注重宣传，特别是相对同行而言，我们做得更优秀的重要方面，比如诚信、稳健等。

3、利用事件法：

及时掌握企业文化建设过程中发生的各种信息，寻找出正反面典型事例，敏感把握事件时机，从企业文化理念角度加以评析，用典型事例去宣传推广企业文化，用典型事例去创新企业文化。

4、行为激励法：

强化公司倡导的行为，尽量从小事做起，从员工容易忽略的事做起。

也可以考虑选择某部门作为企业文化试点，用试点成果激励全体员工。

5、造就楷模法：

也就是树立榜样，榜样的力量是无穷的，要让员工相信，我们所营造的企业文化并不是可望而不可及的，用事实说话比什么都有说服力。

所树立的正面典型就是企业文化及员工行为的标杆。

6、领导垂范法：

企业文化在实施过程中，遇到困难的时候，领导带头是最有说服力的，比如是否考虑设一个“总裁接待日”等等。

7、活动感染法：

要重视活动的文化载体作用。

公司常规的活动有公司年度工作会议、公司运动会等等，要充分利用举办这些活动的机会，宣传企业文化，并把企业文化理念融合于这些活动中。

同时在企业文化推广过程中，也要组织专门的有针对性的活动，如知识竞赛、演讲比赛、座谈等等。

8、创造氛围法：

氛围是形成风气的基础，应努力营造宽松的、亲情的氛围，应持久的、广泛的、深入的宣传，应有专门的考评与督导，保持员工对企业文化建设的兴趣与热度。

（三）企业文化实施中需经历的几个阶段

1、导入传播阶段。

2、内化落实阶段。

3、总结提高阶段。

4、提升实践阶段：

以学习力提升素质，以执行力强化管理，以凝聚力打造团队，以创新力引导未来。

十、并购中企业文化整合的思考

公司可能马上面临对亚洲证券的收购工作，如果收购完成后，企业文化如何整合？

企业间的并购，使原来不同的企业文化共同处在同一个时空环境中，经过冲突与选择的互动过程，必然引起方式、内容和形式上的变化。

一般情况下，是以原有的优势企业文化为基础，吸收被并购企业的企业文化中的合理成分，进而形成新的企业文化。

根据我们的现状，应该是以华泰证券的企业文化导入为主。

十一、企业文化建设中应注意的关键问题

第一，需要大量的宣传推广，不仅包括企业文化纲要，整个企业文化建设的全过程都要有员工的参与和了解。

第二，企业文化实施的成功与否取决于公司效益，只有新的理念给公司带来良好效益以后，这些理念才能算真正成为了公司文化的一部分。

第三，领导重视是关键，它包括领导的支持与垂范。

第四，不换思想就换人，有时候推行新的企业文化的最好方式就是更换阻碍企业文化实施的人员。

第五，不要急于求成。

企业文化建设中，人们行为的变化和价值观的转变往往发生在整个变革的最后部分。

第六，要说到做到，千万不要流于形式，停于纸面，不能陷入“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地。

后记

据中国企业家调查系统于2005年4月9日在北京金台饭店举行的“第十二届中国企业家成长与发展调查结果发布暨企业文化：

认识、现状和问题研讨会”公布的对2881位企业经营者问卷调查结果表明：

我国企业文化建设尚处初级阶段。

关于企业文化建设对企业发展的影响，调查结果显示，企业经营者认为企业文化建设对企业发展“影响很大”的占36.6%，“影响较大”的占51.6%，二者合计高达88.2%；

认为“影响一般”的占9.7%，认为“影响不大”或“没有影响”的只占2.1%，从分组情况看，其中女性、高学历和大型企业的企业经营者认同度最高。

由此看来，加快我们公司企业文化建设，刻不容缓。