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目前企业间人员流动十分普遍,人才流失较多的企业被称为“黄埔军校”,意为培养人才的摇篮。
许多企业也因此不愿在培养人才上下工夫,免得当上冤大头。
业内人士戏称,现在的企业都想做“扣球手”,谁都不想做“一传手”、“二传手”。
这种“搭便车”的心理表现在人员招聘方面,便是刚出大学校门的大学生找工作难。
专家解释道,现在的毕业生是资源,但不是资本。
而投资人力资本必然存在风险,所以企业关注毕业生的工作经验其实是关注其作为资本的价值含量如何,而当前教育体制的结果往往令急功近利者失望而归。
投资人才有望“稳赚不赔”
一些专家提出了惊人的想法:
建立人才转会制度。
简单来讲就是像球员换俱乐部一样,企业能够赚“贩卖员工”的钱。
如此这般,企业就比较愿意培养人才。
杨希宏认为,一旦企业能够获得高额的人才转让费,甚至会有专门培养人才用于转让的企业出现。
这种设想遇到的首要问题就是:
如何计量人力资本的价值?
据专家介绍,目前国际上还没有公认的人才价格标准,而衡量人力资本本身就是一项充满变数的工作。
香港人力资本专家吴克检用50多项指标建立了一个计量人力资本的模型,但是否能够相对准确地反映出人力资本的货币表现仍有待考证。
一位企业高层经理也表示,建立人才转会制度面临的另一问题是企业无权通过行政手段阻止人才流动,而且国际上也没有出现类似的先例。
此外,维持这一体系还要投入大量的人力物力,这都是目前人力资本风险控制遇到的难题。
尽管目前人力资本的价值还无法被量化,但杨希宏认为,随着企业界与学术界对于人力资本研究的深入,5-10年内必定出现相对科学的人力资本考核标准和量化指标。
到那时,企业人力资源部门是“最赚钱的部门”的提法或许会得到更多的认同。
细分员工:
人力资本投资的试金石
2003-09-1709:
48:
11
粤港信息日报
为保证企业获得持续增长的动力,需有针对性地进行人力资本投入。
据翰威特咨询公司分析人员介绍,企业应对人力资本自身特点进行细分,并对照企业短期目标与长期战略进行不同的定位。
那些潜能高,但短期绩效不佳的员工应尽早转入企业长期投资战略中,为他们设定新的业务指标。
经过一段时期再进行评估,根据绩效决定是辞退还是继续培养。
对于潜能不高但当前绩效高的员工,应保证其作为企业短期现金流的提供者地位,给予较多的短期激励。
也可视其业务条线在未来企业中的地位和市场上的竞争态势,进行一些长期性的投入,以保证企业现金流得以持续。
毫无疑问,潜能,短期绩效均为“低”的员工则不会被企业留用。
经过上述分析,企业短期与长期的人力资本制度规划就基本形成了。
然后,据此制定短期的工资与激励制度,长期激励与福利回报制度。
企业家也将明白,应该在何时使用什么特点的员工才会达到利润最大化。
解读“六希格玛”管理
(一)
58:
31
6Sigma的执行,首先是整个公司从上至下改变“我一直都这样做,而且做得很好”的想法。
6Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。
让我们先来看通用电气的一组数据:
1999年总收入1116.3亿美元,比1998年增长11%;
1999年利润为107亿美元,比1998年增长15%,保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。
通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么?
其一就是6Sigma。
何谓6Sigma?
“δ”(希格玛),这个希腊字母,原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。
六希格玛(6δ,sixsigma)管理是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程;
测量一个指定的过程偏离完美有多远。
6sigma的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
初接触6Sigma,有人会认为6Sigma没什么特别之处,与全面质量管理(TQM)无多大区别。
6Sigma部分思想与TQM相似,但6Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高,同时运用6Sigma工具,可以清楚知道自己处于什么水准,提高多少。
而TQM强调提高单个不相关的运作流程。
TQM强调过程,至于目标的量化指标概念模糊。
树立6Sigma理念
6Sigma的执行,首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做,而且做得很好”的想法。
大多数企业处于4Sigma水平,质量成本达销售额的15%-25%;
而达到5Sigma水准的质量成本为销售额的5%-15%;
如达到6Sigma,质量成本则小于销售额的1%。
因此6Sigma的理念中,Sigma水准越高,质量成本越低。
6Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。
对于顾客,该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品;
对于供应者,则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。
这里的产品不仅包括传统意义的产品,还可理解为服务、项目或流程。
6Sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的6Sigma工具,同样的6Sigma语言。
按6Sigma设计规划产品,是6Sigma成功的重要起点。
6Sigma不仅专注于不断提高,更注重目标。
通过6Sigma清楚知道自身水准,改进提高多少,离目标多少。
6Sigma不是一套空谈的理论,它尤其注重企业底线收益。
让我们假设一间大企业有1,000个基层单元,每一基层单元运用6Sigma每天节约100美元,一年以300天计,该企业一年将节约30,000,000美元。
6Sigma一般执行当年就会见效。
执行两、三年会有明显效果。
6Sigma水准不是很快迅速达到,需要时间和过程,一般需执行五年方能达到。
6Sigma变革推动者
黑带:
为企业中全面推行6Sigma的中坚力量,负责具体执行和推广6Sigma,同时肩负培训绿带的任务。
一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。
该职位也为全职6Sigma人员。
绿带:
为兼职人员。
为公司内部推行6Sigma众多底线收益项目的领导者。
他们侧重于6Sigma在每日工作中的应用。
他们通常为公司各基层部门的负责人。
6Sigma占其工作的比重可根据实际情况而定。
解读“六希格玛”管理
(二)
2003-09-1710:
01:
08
6Sigma实施三部曲
策略规划需根据自身客观实情,深入体察顾客需求,广泛收集客观数据,做好必要的资金投入。
在此阶段,高级管理层的直接参与十分重要。
那么到底需投入多少资金展开6Sigma才合适?
一般需投入每年总营业额的0.1-0.2%。
此数字并不是一成不变,可根据公司实情作调整。
在展开6Sigma的第一年,投入比例相对会高一点。
招兵买马阶段,通常需花时间选择好的专业顾问公司,由专业顾问公司来制定6Sigma项目人员招募、培训、推广计划。
对于如何决定需要多少人做6Sigma,一般可以采用如下公式:
黑带总数=公司每年总营业额(美元)÷
1000,000;
黑带主管总数=黑带总数÷
10。
在培训推广阶段,需有切实有效的计划,全员参与。
通用电气公司行政总裁JackWelch在6Sigma推广初期,曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件,内容为“任何想在未来得到提升的经理人,必须在半年内完成6Sigma的培训,否则将无任何提升机会!
”
6Sigma并非万能
在摩托罗拉和通用电气使用6sigma取得巨大成功后,如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。
但是,实施六希格玛管理应该注意什么?
首先,现在企业中似乎存在一种观点,仿佛6sigma只是一种提高产品质量的工具,不少企业的老总都认为,“我们企业的生产效率很高,质量也不错,完全没有必要实施6sigma”。
其实这是一种误区。
6sigma将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”,不仅体现在产品生产上,在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域,同样起着巨大的作用。
其次,任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药,对于实施6sigma的企业而言同样如此,有很多因素制约着它们的成功,其中维持对6sigma的热情极为重要。
比如,通用电气在6sigma培训上的花费每年接近4亿美元,一开始,如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。
于是,董事长韦尔奇为了维持人们对6sigma理论的热情,他给全体高级管理人员下了一道命令,任何人,不论资历深浅,如果未受到6sigma培训,一律不得提拔到管理岗位上来;
被提拔的人必须完成培训课目;
在最高层管理人员年终奖金中,40%将视6sigma管理达标水平而定。
第三,要充分考虑企业的财政状况怎么样,自己企业是否有资金保证实行6sigma。
第四,企业文化的选择。
实行6sigma可能要对原有的公司文化进行冲击,领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。
最后,企业发展战略的选择。
如果企业的发展战略错误,大方向错误,那么不管怎么导入6sigma都有极坏的后果。
事实证明6Sigma不仅适合于制造型企业,也适合于金融、服务、贸易型企业。
当然6Sigma不是万灵药,包治百病,其较适合大中型企业,对于小型企业不一定适用,但可以作为有益参考。
企业经营竞争优势从何而来?
2003-09-2214:
07:
粤港信息日报 郑绍成
竞争优势要由比较而来,企业经营更是如此。
例如:
一家披萨公司的外送经理,原本预估可以在30分钟之内将披萨外送到客户的手上,这就算是高效率了,但在重新划分各分店辖区、调派人手后,发现尚可提早到25分钟内将披萨送到,此时,外送经理自然是喜不自胜,并以此作为竞争优势,广加宣传、招揽顾客。
但是,很快地,市场上又出现另外一家披萨店,只要15分钟就可把香喷喷、热得烫手的披萨外送到顾客处。
此时,A公司管理阶层塑造出的优势,马上就被同业超越。
再如,有些企业经常会有夜郎自大的毛病,沾沾自喜于企业“财务结构稳健、人力流动率低、销售业绩稳定成长”。
不过,同业若都是“财务运用灵活、人力流失率更低、销售业绩呈倍数增长”,那到底是谁更有经营优势呢?
企业经营要想长保优势,可参考下列原则:
1.了解企业本身状况;
2.提出自认“优势”、“弱势”所在;
3.搜集同业及替代性商品业者资讯;
4.分析其在同业里的“优势”、“弱势”,例如:
专接大订单、产能大、交货期不准时、交货品质不良率高等。
5.企业本身“优弱势”与各个竞争同业的“优弱势”交叉比较;
6.列出企业在业界一般的“优弱势”及与特定厂商竞争的“优弱势”表;
7.拟出企业在业界的定位;
8.规划与主要竞争者不同竞争策略。
A厂产品功能稳定性差,而你的企业若稳定性较A厂优,则可以此为优势;
反之,则无优势存在,应另谋他法补救;
9.竞争策略规划人员应与前线营业作战人员充分沟通了解,不容脱节;
10.经各部门认可的优势与策略,应送交决策阶层,告知相关人员;
决策阶层也应全力支持,调派资源配合。
经由上述10大步骤管理优势之后,最重要的一点是要“不停搜集资讯、定期评估优弱势”以长保优势。
人在球场都能运用自己击球惯性,意气风发征服球场障碍,企业何不在经营上如法炮制,成就自己一番雄心壮志,商场、球场两得意!
EAP:
现代企业的“爱抚”管理
2003-09-2413:
59:
06
粤港信息日报 刘志明
EAP(员工帮助计划)由美国人发明,最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。
新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段,此时用EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态,堪称万全之策。
EAP:
实施与操作
EAP(EmployeeAssistanceProgram),直译为员工帮助计划。
它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。
通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询,旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工在企业中的工作绩效。
截至1994年,世界财富500强中,有80%以上的企业建立了EAP项目。
日本企业在应用EAP时创造了一种被称为“爱抚管理”的模式。
一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等,来缓解员工的紧张情绪;
或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案,帮助员工克服身心疾病,提高健康程度;
还有的是设置一系列课程进行例行健康检查,进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。
完整的EAP包括:
压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。
具体地说,可以分成三个部分:
第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理,即减少或消除不适当的管理和环境因素;
第二是处理压力所造成的反应,即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;
第三,改变个体自身的弱点,即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
如今,EAP已经发展成一种综合性的服务,其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面,全面帮助员工解决个人问题。
解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱,管理和减轻员工的压力,维护其心理健康。
据统计,目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着EAP服务,大多数员工超过500人的企业目前已有EAP,员工人数在100-490的企业70%以上也有EAP,并且这个数字正在不断增加。
新企业上EAP:
从开始就做好
一般说来,新创企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、员工协作、管理效率等诸多方面都处于“试水”阶段,要经过不断的“适应性”探索才能初步确定上述与每个员工都息息相关的问题的过程中,这个时期里各种不稳定因素都在考验着新企业非常脆弱的神经,而处在决策层的企业神经中枢也许是最容易出问题的地方,于是,靠EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态,是万全之策。
新创企业的员工,主要的心理压力有三方面:
第一,刚刚摆脱了就业压力下惊慌未定的心境,立刻又被一种前途未卜的新恐惧所笼罩;
第二,面对新环境特别新的人际关系所产生的种种不适应,以及企业文化的陌生感所造成的心理区隔;
第三,对业绩成长的忧虑,对个人发展的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示。
除了这种与企业草创造成的“外在型”心理压力外,还有一种潜在的“背景式”压力,诸如来自于婚姻、家庭和人伦关系的不幸不快和突发事件,来自于酗酒和滥服药物等不良嗜好,来自于法律纠纷和家庭暴力长期性隐忧等问题,也是员工心理健康的隐秘杀手。
这两种压力的合围,就会造成例如缺勤率、离职率、事故率、体力衰竭、精神恍惚、效率缺失、组织效力低下、抑郁症和自杀等一系列心理的和病理的后果,使企业无端地感染“精神病毒”甚至“死机”。
为了保持和提高员工心理健康度,一些企业要求员工定期接受心理咨询,并把这作为制度化的福利措施;
同时运用行为疗法对员工的不良行为进行改善;
而在选择中高层管理人员时用心理学方法对候选人已具备的能力、发展潜力进行全面了解,由于企业能够正确用人和用最好的人,给企业带来巨大的效益。
心理管理技术
第一、进行专业的员工职业心理健康问题评估。
由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状,及其导致问题产生的原因。
第二、搞好职业心理健康宣传。
利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识,鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
第三、对工作环境的设计与改善。
一方面,改善工作硬环境——物理环境;
另一方面,通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境,在企业内部建立支持性的工作环境,丰富员工的工作内容,指明员工的发展方向,消除问题的诱因。
第四、开展员工和管理者培训。
通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训,帮助员工掌握提高心理素质的基本方法,增强对心理问题的抵抗力。
管理者掌握员工心理管理的技术,能在员工出现心理困扰问题时,很快找到适当的解决方法。
第五、组织多种形式的员工心理咨询。
对于受心理问题困扰的员工,提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式,充分解决员工心理困扰问题。
对EAP的反馈检验分为两个方面:
硬性指标和软性指标。
硬性指标包括:
生产率、销售额、产品质量、总产值、缺勤率、管理时间、员工赔偿、招聘及培训费用等;
软性指标包括:
人际冲突、沟通关系、员工士气、工作满意度、员工忠诚度、组织气氛等。
通过改善员工的职业心理健康状况,EAP能给企业带来巨大的经济效益,美国的一项研究表明,企业为EAP投入1美元,可为企业节省运营成本5美元到16美元。
HR视点:
终奖不是成本而是投资
2003-12-2612:
29:
17
新华网
年关到了,你的员工领到年终“红包”了吗?
春节临近,小李和他的同事却没有一点儿过节的高兴劲儿。
去年的这个时候,他们每人早就领到了一个大红包,而今年马上就到年根了,公司却对发放年终奖的事只字不提,能不让人郁闷吗?
这年可怎么过呀。
“员工在春节前领不到年终奖会感到郁闷,这是因为大家有一种心理预期,总希望自己一年的劳动价值被认可而得到物质奖励。
对员工来说,被企业认可的衡量标准更多的是薪金及年终奖的发放。
”一位企业的经理如是说。
年终奖可以没有,但不能没说法
实际上,让小李和他的同事们感到郁闷的,并不仅仅是拿不到年终奖,而是企业对此居然没有任何表示,这让大家感觉有些受伤害,似乎公司领导并不在意他们。
如果企业领导者在这个时候能及时与员工沟通,让大家明白公司的处境以及不发年终奖的原因,员工也不会感到如此失落。
沈总是一家小型境外投资企业的总裁,由于公司现正处于投入期,尚未实现盈收平衡,为保证股东的利益,公司尽可能降低运营成本,因此,今年沈总决定不发全员年终奖,但公司会支出一部分总裁基金给部分骨干员工发奖。
考虑到前两年公司都给员工发了年底双薪,员工对此会有心理期待,所以沈总特意与全体员工做了沟通,向大家说明公司目前的情况,得到了员工的理解。
并且,沈总的企业员工工资水平较高,平时又注重及时奖励,每月都有绩效考核,员工每月拿的工资是依据考核而分配的,加上公司总裁真诚的沟通,没有年终奖员工情绪并没有太受影响。
沈总认为,如果最初公司与员工签合同的时候没有写明年底一定要发年终奖,公司对此不做解释没什么不合理,但不太合情。
因为年底发奖是个惯例,尤其对于以前发奖、今年不发的公司,沟通是非常重要的。
一位公司的老总在接受记者采访时说,我们给员工发放年终奖因人而异,并不是所有人都有。
但我们事先并不给任何人承诺说要固定发放年终奖,只是根据个人的能力来斟酌。
如果你有了先前的承诺,而一旦不能兑现,员工会认为企业的经营处于劣势或不利,因此更容易人心浮动,这对企业也是非常不利的。
年终奖其实是一种投资
“很多企业把年终奖的发放看作是增加公司成本,实际上这是一种投资。
”
北京明智信达企业管理咨询有限责任公司总经理张平分析认为,这种投资是给员工创造一种良好的环境,不仅仅是对员工价值的认可,同时这种激励行为也使员工的自信心增强,会进一步增强公司的凝聚力。
“企业把客户看作是上帝,当成第一位,我不同意这种看法。
我觉得员工是第一位,合作伙伴是第二位,客户是第三位的。
”张平认为,如果没有员工的忠诚度,没有员工创造的价值,那么是不会存在客户的。
发放年终奖或其他奖励形式,是企业珍视员工的表现方法。
如果把员工放在第一位,企业年底或多或少肯定会有所表示。
北大博雅咨询公司高级咨询师刘璐也支持这个观点:
优秀的企业其薪酬(包括奖金)水平明显比周围一般企业高出一截。
企业之间的竞争实际上就是人才的竞争,而薪酬水平的高低关系到吸引人才的强弱。
实践证明,优秀企业家和一般企业家的区别在于是否能够深刻理解:
是较高的薪酬体系造就了优秀的企业,还是企业的优秀形成了较高的薪酬体系?
似乎并没有一个定论。
北大博雅咨询公司在江西某股份公司人力资源项目进行咨询的过程中,对企业员工进行了一次摸底调查,调研结果表明,由于当地收入水平较低的缘故,员工对“实惠”的奖励方法认同度高。
企业员工对常用的几种激励方式如晋升工资、福利待遇、奖金的认同度,分别达到了81.3%和72.8%、62.5%,认同度较高的几种方式对激励员工有着很好的效果。
从调查结果看,奖金的发放尽管不是激励员工最重要和惟一的因素,但确实是非常关键的因素,对鼓舞企业员工士气和调动员工来年工作的积极性发挥着重要作用。
哪种发奖方式最适合?
在不同的企业中,会有着不同的薪酬结构和制度。
比如有的企业从
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