500强企业战略管理案例分析Word文档格式.docx

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要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。

在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"

的动作要遵循市场的规律。

2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。

周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；

费用标准也可以适当提高。

3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；

利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；

避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。

将其办成自力更生的项目。

统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。

未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。

7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

目标集中化战略应具备的条件是：

其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

▲★案例分析1

宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。

马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。

第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。

马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。

第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。

宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。

从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；

自己经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。

战略制定后，一般不应朝令夕改。

战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：

在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。

俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。

该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；

同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。

该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

问题

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

答：

俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；

而低成本战略的实施条件是：

现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；

实现产品差异化的途径很少；

多数顾客使用产品的方式相同；

消费者的转换成本很低；

消费者技有较强的降价谈判能力。

在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。

（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；

只答战略不给解释的减半给分。

）

▲★案例分析3

中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。

在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。

平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：

对客户负责，服务至上，诚信保障；

对员工负责，生涯规划，安家乐业；

对社会负责，回馈社会，建设国家。

平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：

成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？

你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？

如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？

企业的战略目标是什么？

（1）企业生存目的：

对客户负责，服务至上，诚信保障。

不足之处：

过于笼统。

用一句话概括：

化解风险，祈祷平安。

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；

（3）愿景：

战略目标：

争创“世界500强400优”。

★案例分析4

针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：

“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：

本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。

在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。

尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。

自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。

有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？

商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。

“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

★案例分析5

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。

该企业最近有以F几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。

巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。

该企业的物流配送—直是一个大问题。

有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。

有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。

请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。

该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。

是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

（注：

判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分）

★案例分析6

下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。

该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。

公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。

从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。

同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。

因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。

这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。

对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。

现在北京道路建没不断加快。

例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。

企业目前面临的主要竞争对手有世界1：

同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。

从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。

它在市场开发的过程中和经销商密切配合。

例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。

根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。

米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。

虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。

虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。

米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。

在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。

使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。

固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。

但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。

长处：

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：

米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；

目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；

还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分）

★案例分析7

悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。

自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。

然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：

“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。

悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。

悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。

”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。

企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。

企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。

由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。

虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。

虽然赢利，但管理难度将加大。

★案例分析8

海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。

宾馆建筑已经出现衰老迹象。

宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。

宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。

就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。

与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

海滨宾馆％

旅馆业％

食品

49

41

住房

16

21

饮料

28

33

其他

4

5

100％

很显然，食品是海滨宾馆的强项。

许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。

这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。

海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

（3）如何开展该战略？

（1）可以考虑以下因素：

旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。

（2）聚焦化战略。

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：

对旅馆进行全面装修；

聘请更优秀的厨师；

淡季推出特价服务；

非核心的业务考虑分包出去。

★案例分析9

泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。

经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。

1927年，美国的航空业还处于初创时期。

这一年泛美航空公司创建。

30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。

到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。

第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。

1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。

但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。

相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。

为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。

但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。

泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。

（1）泛美公司的陨落原因是什么？

（2）对你有何启示？

（1）陨落原因：

主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。

一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。

二是美国处于经济衰退期，市场萧条。

三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启示：

首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。

其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。

最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。

★案例分析10

如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。

力量对比是：

Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；

微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。

挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"

领导性竞争地位"

。

对抗的结果是：

直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。

Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；

从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；

对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"

Money"

但在这样的强弱对抗中，"

小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"

Intuit的胜利昭示了一点：

在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。

该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

（3）你认为Intuit下一步该如何操