优化项目成本管理体系 为企业插上提质增效之翼Word格式文档下载.docx

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（一）企业管理制度方面

　　1.缺乏项目亏损处罚管理保障制度

　　广西建工五建对项目成本管理实行项目经营承包责任制，由分公司与项目部共同测算项目部的工程收入，确定上缴管理费用，经双方认可后签订经营承包合同。

项目管理班子集体自负盈亏，如果项目盈利，可以把盈余的工程款从公司领走；

假如项目亏损，项目却缺乏亏损承受能力，往往是将亏损转嫁给公司，项目在公司却没有实质性的物质抵押，最终由公司承担损失。

公司缺乏对亏损项目的一些处罚措施和制度，导致项目经理对项目的成本管理不够重视。

甚至是如果施工单位缺乏对项目应有的监督机制，放松过程监控，部份职业道德和法律意识较差的承包人为了攫取个人收益，恶意拖欠、违约拒付民工工资、供应商的材料款等行为进行套现，增加企业债务风险。

　　2.缺乏项目成本考核体系，存在兑现不公平、兑现难

　　公司没有建立系统的项目成本考核体系，由于成本考核建立在标前标后成本测算、目标成本测算、实际成本的统计的工作基础上，预算编制不合理、分解不彻底、目标成本编制随意、实际成本统计的不完整，这些工作不抓好，成为了项目成本的考核的操作阻力，违背了考核的真实性、严谨性。

对项目的成本考核并没有形成一个系统化，项目覆盖不全面，考核结点相比施工现场严重滞后。

当项目盈利兑现奖励时往往只奖领导班子，没有考虑基层员工，形成分配的不公，极大地挫伤了基层员工参与成本管理的积极性。

　　3.公司机关各职能部门对项目的监督管理不到位

　　机关各部门对项目的监督管理注重生产管理，缺乏效益管理，对项目成本支出、资金使用的真实性、有效性还是存在监督不到位的现象。

在公司组织架构中，并没有合同后期钻研与执行部门，导致项目合同外工程量签证难，索赔工作难、业主违约责任追究难。

各部门不清楚在成本管理中应完成哪些工作和达到什么标准，所以对项目成本控制没有发挥好作用。

各职能部门虽以监督为重，应逐步转化到引领加监督的角色中来，发挥指导向好、向优的作用，做好事前控制。

（二）项目管理人员团队建设方面

　　采用项目管理班子集体承包制目的是落实各项工作职责，激励项目各个人员参与到项目的管理中来，但是，也难以改变项目经理一人说了算的局面。

项目成本控制观念有待贯彻到每个人的日常工作中，特别是在一线的施工员，没有直接和成本数据打交道，但是他们决定了材料的耗用情况，主导了项目成本控制的主要结果。

　　项目预结算人才匮乏，普遍水平低，制约了成本核算的进一步深化。

同时项目缺乏专业财务人员，对项目的实际成本没有系统完整地统计核算，目标成本与实际成本的对比没有把情况真实反映出来，更谈不上根据两算对比来进行项目成本管理。

　　项目对工作人员的奖罚制度多以工期与质量来衡量，较少关注到施工成本节超的情况。

　　由于项目人员流动性大，有关预结算人员、材料员、财务人员的流动给项目的成本核算带来了严重影响，也直接影响了项目成本控制。

　　（三）项目标前标后成本测算及计划方面

（1）标前工作项目部参与程度不深，导致中标价格与市场价格脱节，施工合同签订不利条件多，为项目成本管理设立了难关。

　　而在前期投标阶段，由公司经营部门负责投标，由于市场竞争激烈及投标人员的经验和能力有限，具体实施施工任务的项目部人员未能参与到标前工作中，大部分工程是低价中标，项目部进场后不了解中标价格，标前成本控制没有做，仅依靠多年工作经验做判断，未能及时发现一些价格偏低的工程子项，导致项目拿到中标价格后发现一些单价为了中标调整不合理与市场价格脱节，比如说一些沟盖板用量少但是投标单价很高，效益不明显，而外墙隔热砖用量大，但投标单价偏低，实际采购价比中标价还高0.15元每块，明显拉低了项目利润。

在与业主签订施工合同时，对于附加某些不平等条款，例如：

各种让利、降低取费类型、垫付大量资金、收取高额度的工程履约保证金，强行把利润高的分部分项工程另行分包等，经营部门没有考虑到实际施工的环境及难度，同时也忽略了财务费用等隐形成本，从而减少施工单位项目利润总额，把利润空间减少到亏损边缘，导致一开始项目部在成本的管理和控制上就出了较大难题，如果稍有管理不甚，很容易造成项目亏损。

（2）标后预算不细致与实际偏差大，影响两算对比及目标成本的确定。

　　标前预算与标后预算的对比称之为两算对比，其是成本分析的基础。

假设首先工程量就是一个虚数，收入与支出的差额差在哪，谁也说不清楚，反之工程量清楚了，收支差额只能出现在单价上，项目部各职能部门应该承担的成本管理控制责任一目了然，但做起来却难上加难。

　　首先是工作枯燥，投标时已经算了一遍，施工期间再算一遍觉得是工作的重复，未清楚标后预算在项目成本管理中的作用和必要性，缺乏积极性；

其次是统计整理工作量巨大，施工预算的目的除了计算收入与支出量总差额外，重要的是起到分析的功能，就是要分析出，哪个阶段、哪个工种、哪层楼出现了工程量偏差，所有的数据是要展开统计的，而不能简单地做个汇总；

第三是分解算量的工作巨大，分解算量相比清单算量、定额算量是更加头痛的算量工作，相比装修，土建分解算量的工作内容不是很多，如模板、脚手架工程，虽然数字简单，也不是所有人都算得清。

要想把各种规格钢筋分解计算出来，真要忙上几个月时间。

任何一个步骤不细致都会影响到数据的可靠性，还要充分考虑新工艺新技术的采用对工程量及造价的影响、材料在施工地与货源地价格的偏差，等等。

　　（3）项目在做成本计划的时候，只编制标后预算和目标成本，缺乏商务策划。

　　项目部应根据工程情况，对所承建项目从总分包合同条件、投标价格、市场环境、资源分配等方面分析影响成本的风险因素，进行盈亏分析，制定化解风险、降本增效的措施，编制项目计划成本，分解岗位成本目标责任，确保实现项目责任成本管理目标而进行的成本动态预控过程。

　　（四）项目施工成本控制方面

（1）项目人工费的超支，是大部分项目都遇到的问题，项目节超对比下来，超支比重多有10%以上。

一个原因是人工费市场价格这几年来呈现的是一个快速上升的趋势，然而投标定额里的人工费价格已经跟不上市场上的变化，所以，在单价吃亏的情况下，人工费的管理尤为重要，例如零工的计价方式、劳务人员教育、安全施工管理、人工费的结算、农民工工资的发放等，避免增加更多不必要的隐形成本。

（2）材料费用在工程造价上的占比达60%，其在项目成本构成上比重较大，材料的领料下料制度直接关系到了项目成本的大小。

现在的施工员队伍里，年轻人员为多数，缺乏经验，但是他们在上岗的时候对图纸、算量、施工技巧、施工质量标准各方面都缺乏一个专业的培训和指导，导致上岗的时候多为完成任务为先，并未考虑到材料耗用的节俭，目标成本的节超标准，没有灌输落实到基层员工。

工程质量的好坏也直接影响了项目的二次维护成本，更重要的是影响了企业发展及项目二次经营。

　　（3）工程质量标准执行不到位，整改费、维护费的支出不容小视。

这些不仅加大了项目施工成本，而且开发商也往往会在进度结点或中间验收、竣工结算时，以工程某些质量未达标、未整改到位为由，拒绝支付工程款及竣工验收，由此也引发了一系列工程款回收难的问题。

　　（4）目前我们的项目多为垫支项目，财务费用较高，对企业资金的流动性也有很大的压力。

由于市场商品房成交量的低迷，开发商和从银行获取贷款的难度增加，建设单位以各种理由不按时支付工程进度款，工程款回收难成为了项目普遍存在的问题。

工程款回收难直接影响到项目的工期，工期直接牵扯到的项目成本就有农民工与管理人员的工资、机械租赁费用、项目财务费用、间接费用，还引发供应商停止供货、农民工闹事等，每一天都是不小的数目。

项目往往在合同签订的时候，对业主的违约责任描述过于含糊，不积极，无法追回违约所得，造成项目的财务费用明显增加，增大了项目成本，却未能按工程进度得回工程款及违约补偿来及时控制和降低项目成本。

　　（五）项目预结算方面

（1）项目在专业分包上结算较滞后，特别是像水电分包、消防分包，预结算存在较大的复杂性，所以等到项目快完工时才去弄结算。

各种工程结算资料也没能及时整理，造成项目与业主结算也一拖再拖，最后的工程节点款回不来，也无形中在慢慢加大项目的成本，包括人员工资、日常开支、财务费用等。

（2）项目实际成本核算能力较为薄弱，没有专业人才对项目成本的支出与资料收集做完整统计，对费用的划分不明确，项目实际成本的失真，也失去了目标成本与实际成本对比的意义。

　　（六）项目法律风险管理方面

　　1.税务风险

　　在实行项目全额经济承包模式下，承包人为了掠取效益最大化，采购材料没有发票或者没有按收款单位索票，项目承包人使用伪造、过期的材料税票来蒙蔽财务部门报账，财务人员涉税风险意识不强或判别能力有限，未能及时发觉，风险留给施工企业。

此外，报量与收款形成的差额，统计业务、会计核算口径和征管税法的差异，成本暂估资料不充分、票据回收及时性、完整性问题，不但影响到新企业会计准则的准确执行，而且存在较大的税务风险。

　　2.行政、法律风险

　　来自开发商的风险中，最大的风险就是未主张优先权，工程款债权只是一般债权，无法获得优先受偿，在开发商破产情形下，将导致工程款无法收回的风险。

有时候在诉讼中施工单位没有主张优先受偿权，等到企业破产时再提出来，可能主张优先权6个月的除斥期间已经过了，此情况下能否收回工程款债权就无法得到保障，这个风险尤其要重视。

　　施工企业无法及时收回工程款，资金紧张，导致应付人工费、材料款无法支付。

企业就存在被材料商、分包商提起诉讼的风险，不仅严重损毁了企业形象，而且企业银行账号或应收债权有可能被查封。

这是施工企业非常害怕的一件事情，即就算在不输官司的情况下，账号被查封，从而不能提现，进而导致无法支付农民工的工资。

于是为了回笼资金，施工企业便会去签署一些对自己十分不利的和解协议。

　　三、广西建工五建加强项目成本管理的对策及建议

　　施工项目的成本管理是全员全方位、全过程、全面动态管理，开源与节流相结合。

必须在事前、事中和事后都抓好成本管理工作，才能确保项目的各项工作能够有条不紊地进行，才能将施工成本降到最低，这既是企业适应市场规律的需求，也是企业向管理要效益的具体举措。

（一）完善企业制度，做好风险防范与监督

　　建议公司形成一套完善的项目盈亏奖罚制度及项目成本考核体系，执行项目风险物质抵押。

在项目资金使用与质量风险、安全风险把控上，明确各主管科室审批权限、提高审批人员责任心、严格管控每笔资金开支的同时，严格规范了项目资金申请、使用的管理，降低资金风险、成本风险。

　　在房地产行业里市场竞争激烈，建筑企业为了获得工程项目，在同业主商谈合同条件时多为弱势群体，企业应建立专门的合同管理及法务部门，不仅仅只是合同的签订，要熟透每一个项目施工合同细则，为项目在合同执行、合同争议上做到真真切切的专业服务支持，为项目规避风险，争取有利条件和权益提供有力保障。

公司应在投标前对项目进行充分风险评估，严格实行合同评审制度，对业主诚信低、实力不强、合同条款过于苛刻、业主资金来源及保障不可靠的、需大量垫资的工程项目可不承接，对要求提供合同履约保证金的业主，我们可根据《合同法》等要求建设单位提供工程进度款支付履约保证金，从源头上堵住风险，降低风险。

在目前高风险的市场环境下，我们只有精研合同条款细则，精通法律条规，才能让每一个项目在突变的条件下，拿起法律的武器维护自身权益。

（二）优化人员配置，分工细致，明确权责

　　加强对项目预结算人才的培养，通过奖罚制度鼓励员工参与到项目成本管理当中来，激励大家在日常工作中搞创新，精神与物质奖励在项目成本管理中做出突出贡献的个人。

同样可以向社会引入高技术人才水平，带动整个团队成本管理水平。

　　坚持岗前培训，从业务流程、到工作技能，还有成本管理理念、风险防范理念。

成本管理要做到全员参与，树立全员经济意识。

项目成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担，由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。

广西建工五建项目成本管理主要人员职责如下列各表所示。

　　（三）抓好项目标前标后及预结算工作

（1）项目的投标工作不只是公司的经营部门职责，要项目经理从项目的起始就参与进来，直接负责，紧盯项目的投标进程，加大了项目投标的成功率。

投标前的投标预算工作，施工合同签订的洽谈，项目的参与也为后期项目施工带来了便利，对标后预算的准确性、标后的商务策划、施工方案的设计都是有利的。

（2）公司在月度检查时督促项目及时办理、收集并保管好工程联系单、签证单、设计变更、中期报量等重要有效合同履约资料原件，要求施工资料收集与进度同步跟进，为竣工决算奠定基础。

　　（3）抓好项目实际成本管理，对材料采购、人工、分包等结算做到月月结，及时催收票据，保证项目债权债务清晰，结算资料齐全，多与预算部门沟通，做好目标成本与实际成本的对比与分析。

　　（4）财务部门主动向公司领导、项目经理（承包人）反映应收款情况，提出催收意见，定期与建设单位核对累计已收工程款（含材料等抵拨款）、累计已纳税款情况等，项目部及时按施工合同约定条款向建设单位提交已完工程清单，请业主按合同条款、变更签证费用及时支付工程款。

确保应收工程款及时催收，加快工程资金周转，减少资金成本。

　　（四）做好项目成本四大构成人工、材料、机械、间接费用的控制

（1）人工费的控制。

主要实施总量控制、单价控制、含量控制。

选好劳务队组，做好队组岗前教育，避免事故的发生，也是防止隐形成本发生的重要前提。

小工杂工采用包干模式，避免工人懒散增加额外费用。

（2）材料费的控制。

现场材料要完善基础核算资料，建立“五账”、“四单”、“三表”，实行“量价分离”原则。

即采购数量以标后预算量为控制指标；

大宗材料采购环节严格实行合格供方计划集中采购制，其他材料的采购实行合格供方货比三家；

收料环节严格实行主材料员验收责任制，材料存放尽量一次到位，减少材料进场二次搬运与损耗；

使用环节应严格执行核算管理限额领料、超额处罚制度，并定期盘点、与成本员核对。

　　材料施行严格的价格控制。

①买价控制。

通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。

②运费控制。

合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。

③严格执行采购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低材料储备。

　　（3）机械费的控制。

起重设备的使用严格执行合格供方集中租赁制，因生产急需，集团内部租赁无法满足生产，经公司同意可向合格供方外的其他单位租赁。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。

同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

间接费用的控制：

项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划、有考核。

严格执行各项费用开支计划和开支权限。

　　（4）项目要建立一个间接费用报销制度，经办人、证明人、项目经理都应对每一笔开支负责，避免多花乱花。

项目建立完整的现金日记账，明确支出去向，建立详细的债权债务台账，做好资金管理。

　　（五）公司组建资源配置管理平台

　　提倡项目在安全文明费用的投入及临时投入，采用可重复使用的周转材料，不但美观耐用，而且经济环保。

项目的周转材料在特定的工期间完成其作用后，就被闲置在工地的某个角落，公司应搭建一个信息平台，为各个项目提供租、买信息，将周转材料的使用次数提高起来，为项目降成本增效益。

　　（六）提升建筑水平，推进节能降耗环保建设，在施工中降低项目成本里找出口

　　以提升项目工程施工质量为基础，打响企业品牌效应，在发展新工艺新技术上对成本下功夫。

结合国家环保节能发展建设的理念，大力推广装配式建筑，减少建筑垃圾和扬尘污染，缩短建造工期，提升工程质量，提高建筑节能标准，这些都将有利于企业发展及成本管理，同时推广节能降耗、绿色施工理念，是结合已申报立项的国家级科技示范工程创建目标的又一新举措。

　　四、结论

　　本文基于广西建工五建发展历程中对项目成本管理的优化实践，从风险防范及成本管理控制的角度，以项目由始至终的建设过程为顺序，研究了项目在成本管理方面存在的风险，并提出相应对策，力求对施工企业在项目成本管理方面起到一定的指导意义。

影响项目成本管理的直接或间接因素非常广泛，施工企业更主要的是适应市场变化，找准发展势头，在有效成本管控下节能降耗，如此才能获得长久竞争优势，持续健康发展。