人力资源二级重点复习题Word下载.docx
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17、企业战略与组织结构的关系:
组织结构的功能在于分工和协调、有关企业发展阶段的研究、战略前导性和结构的滞后性。
P23
18、纵向整合战略,在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。
19、决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协调关系,并遵循哪些原则:
1)以系统为主,以功能为辅;
2)以效率为主;
3)以工作为主,层次为辅。
P24
20、企业组织结构变革的征兆主要有:
企业经营下降;
组织结构本身病症的显露;
员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增多。
P27
21、企业组织结构变革的方式:
改良式(在企业中常见方式)、爆破式(职能结构改为事业部制结构)、计划式(企业组织结构整合)。
22、企业结构整合的过程:
拟定目标阶段、规划阶段、互动、控制P29
23、工位岗位设计基本原则:
明确任务目标、合理分工协作、责权利相互对应。
P33
24、岗位研究具体应用的技术:
1)程序分析-作业程序图、流程图、线图、人一机程序图、多作业、操作人流程图2)动作研究-伸手、握取、移动、休息。
P39
25、岗位宽度扩大法:
延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干责任。
P42
26、企业人力资源规划有广义和狭义。
P46
27、狭义的人力资源规划:
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划等。
28、人员晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间。
P47
29、广义的人力资源规划:
人员培训开发计划、员工薪酬激励、员工职业生涯、其他人力资源计划等。
30、人力资源培训计划包括:
受训人员的数量,培训目标,培训方式方法,培训的内容,培训费用的预算P47。
31、薪酬激励计划是为了企业人员成本与企业经营状况之间恰当的比例关系,也是发挥薪酬激励功能。
32、企业人力资源规划的作用:
满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源的各项计划、使组织人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标一致。
P48
33、制定企业人员规划的基本原则:
1)确保人力资源需求;
2)与内外环境相适应;
3)与战略目标相适应;
4)保持适度流动性。
P50
34、制定人力资源规划的基本程序:
1)调查、收集和整理涉及企业和战略决策和经营环境的各种信息。
2)根据企业或部门实际情况确定人员规划期限。
3)在分析人力资源需求和供给的影响因素上,采用定性和定量相结合。
4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。
5)人员规划的评价与修正。
35、企业人员配置的编制:
编写人员配置计划、编制人员需求计划、编制人员供给计划、编写人员培训计划、编写人力资源费用计划、编写人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
P53
36、人员需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。
它是编制人力资源规划的核心和前提。
P54
37、人员预测包括需求预测与供给预测,以及二者的平衡。
38、人力资源预测的内容:
企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源。
P55
39、预测的作用:
对组织方面的贡献、对人力资源管理的贡献。
40、影响人力资源需求预测的一般因素:
1)顾客的需求变化2)生产需求3)劳动力成本趋势4)劳动生产率的变化趋势5)追加培训的需求6)每个工种员工的移动情况7)员工的出勤率8)政府的方针政策影响9)工作小时的变化10)退休年龄的变化11)社会安全福利保障。
P57
41、人力资源需求预测系统是由企业总体经济发展预测系统,企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统。
P58
42、SWOT分析法:
S代表优势,W劣势,O机会,T威胁。
43、竞争五要素分析法是美国人迈克尔·
波特。
44、人力资源需求的原理:
一类是变量间确定关系-函数关系,另一类是不确定关系-相关关系。
P63
45、对象指标是人力资源需求预测的对象,依据指标是影响需求预测的变量因素。
46、人力资源需求预测定性方法:
经验预测法(采用自下而上、自上而下两种)、描述法、德尔菲法(听取专家或人事专家对企业的评估,最后达成一致)。
47、定量方法:
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法。
P66
48、定员定额分析法(以下关于企业人力资源预测方法说法不正确的是):
劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比率定员法、计算机模拟法。
P70
49、趋势外推法是利用惯性的原理,对企业人力资源需求进行预测。
P67
50、企业内部人力资源供给量必须考虑以下因素:
企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡)、内部流动(晋升、降职、平调)、跳槽(辞职、解聘)。
P88
51、影响企业外部劳动力供给的因素:
1)地域性因素、2)人口政策及人口现状、3)劳动力市场发育程度4)社会就业意识和择业心理偏好。
52、严格的户籍制度度也制约着企业外部人员的供给。
53、人力资源供大于求,是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率底下。
P95
54、企业人力资源供不应求,未来可发生短缺时,避免短缺现象出现:
1)将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位;
2)如果技术高人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划;
3)如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关规定,制订延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4)提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5)制订聘用非全日制临时用工计划。
6)制定聘用全日制临时用工计划。
55、企业人力资源供大于求:
1)技术水平低2)合并和关闭某些臃肿机构3)鼓励提前退休或内退4)提高员工整体素质5)加强培训工作6)减少员工的培训时间7)采用由多个员工分担以前只需要一个人可完成的工作。
P95-96
56、制度化管理通称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”由德国马克斯·
韦伯提出。
P96
57、制度化管理的优点:
1)个人与权力相分离2)理性精神合理化的体现3)适合现代大型企业组织的需要P97
58、企业人资管理制度体系特点(或本能)录用、保持、发展、考评、调整。
P100
59、人力资源管理制度规划的基本步骤:
1)提出人力资源管理制度草案2)广泛征求意见认真组织讨论3)逐步修改调整充实完善。
P105
60、(第二章)个体差异原理-人的素质是有差异的,这种差异是客观存在。
P109
61、销售工作要求能说会道,秘书要求细致紧密是工作差异原理。
62、人员匹配原理包括:
工作要求与员工素质相匹配,工作报酬与员工贡献、各类员工与员工、各类岗位与岗位之间。
P110
63、选拨性测评是指选拨优秀员工为目的测评:
1)强调测评的区分功能2)测评标准岗性强3)测评过程强调客观性4)测评指标灵活性。
5)结果体现为分数或等级。
64、员工素质测评原则:
1)客观测评与主管测评相结合2)定性测评与定量测评3)静态与动态测评4)素质与绩效5)分项与综合。
P111-112
65、员工素质测评标准体系:
1)素质测评标准体系的要素
(1)标准
(2)标度是对标准的外在形式划分(3)标记;
2)测评标准体系的构成-测评标准体系的横向结构。
P113-115
66、效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的。
(飞行员)P118
67、常模参照性指标体系是测评客体外延的比较而形成的(公务员)P118
68、FRC品德测评是报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
P118
69、问卷法是实用、方便、高效的方法。
70、投射技术有广义和狭义两种定义。
P119
71、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法P119
72、投射技术的特点:
1)测评目的的隐蔽性2)内容的非结构与开放性3)反应的自由性P119
73、知识测评:
美国教育学家布卢姆提出“教育认知目标分类学”分六个层次:
记忆、理解、应用、分析、综合、评价。
74、能力评价一般包括:
能力评价、特殊能力评价,创造力测评、学习能力测评。
P120
75、员工素质测评量化技术包括:
一次量化、二次量化、类别量化、模糊、顺序、等距、比例量化与当量量化等形式。
76、测评标准体系构建的步骤:
1)明确测评的客体与目的2)确定测评的项目与参考因素。
3)确定结构4)筛选与表述测评指标5)确定测评指标权重6)规定指标计量方法7)试测完善P124-127
77、在测评内容标准化过程中具体表现为:
1)工作目标因素分析法2)工作内容因素分析法3)工作行为特征分析法P124
78、确定测评指标权重常见的方法:
德尔菲法、主观经验法、层次分析法。
P125
79、报告测评指导语的时间应控制在5分钟以内。
P130
80、测评结果处理常用分析法:
集中分析法、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
P132
81、对员工进行分类的标准有:
调查分类标准、数学分类标准两种。
P134
82、测评结果分析方法:
1)要素分析法又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法2)综合分析法3)曲线分析法。
83、应聘笔试是采用笔试测试方法。
根据工作岗位需求对应聘者的基础知识、专业知识、管理知识、技术知识、生产知识检测。
P140
84、笔试优点:
同时对大批应聘者进行测试,成本低、费时少、效率高;
2)笔试试题设计而经过深思熟虑,反复推敲,多方咨询,具有较高的信度和效度,科学性强。
3)试卷评断客观,体现公平4)心理压力小5)涵盖范围广泛6)构建试题库可长期使用。
P141
85、笔试试题包括技术性笔试、非技术性笔试。
86、笔试设计与应用的基本步骤:
1)成立考务小组2)制定笔试计划3)设计笔试考题4)监控笔试过程5)笔试阅卷评分6笔试结果运用。
P143
87、笔试存在的问题与主要对策:
1)建立笔试命题的研究团队2)针对招聘岗位的级别以及选拨对象进行岗位的匹配能力分析3)根据岗位的级别与分类,实施针对性命题4)实施专家试卷整合与审核制度。
P144
88、知识测验的题型设计:
1)客观题-优点:
(1)题目的分值小
(2)评分依据唯一的答案,评判更科学、客观(3)采用电脑阅卷。
主观题–优点:
(1)试题的内容综合度高
(2)具有一定的发散性(3)主观试题命题量少。
P149
89、面试的概念:
是特定的时间和地点。
P150
90、面试的特点:
1)以谈话和观察为主要工具2)面试时一个双向沟通的过程3)面试具有明确目的4)面试是按照事先设计的程序进行的5)面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等。
91、面试的类型:
1)根据面试标准化程度-结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2)面试实施的方式-单独面试=序列化面试、小组面试3)面试的进度-一次性面试、分阶段面试4)面试题目的内容-情境性面试、经验性面试。
P150-151
92、面试的准备阶段:
1)制定面试指南2)准备面试问题3)评估方式确定4)培训面试考官P152-154
93、面试实施阶段过程中分几个的阶段?
1)关系建立阶段2)导入阶段3)核心阶段4)确认5)结束P154-156
94、面试中常见的问题:
1)面试目的不明确2)面试标准不具体3)面试缺乏系统性4)面试问题设计不合理5)面试考官偏见-晕轮效应就是“以点带面”。
P158
95、面试的实施技巧:
1)充分准备2)灵活提问3)多听少说4)善于提取要点5)进行阶段性总结6)排除各种干扰7)不要带给人偏见8)倾听的注意思考9)注意肢体语言沟通P159
96、员工招聘时应注意事项:
1)简历并不能代表本人2)工作经历比学历更重要3)不要忽视求职者的个性特征4)让应聘者更多的了解组织5)给应聘者更多的表现机会6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7)关注特殊员工8)慎重做决定9)面试考官要注意自身形象。
P162
97、结构化面试试题的类型:
1)背景性问题2)知识性问题3)思维性问题4)经验性问题5)情境性问题6)压力性问题7)行为性问题。
P164
98、行为描述面试的概念:
是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试区别在于,它采用的面试问题是基于关键胜任特征的行为性问题。
P165
99、行为描述面试的要素:
情境(Situation)目标(Target)行动(Action)结果(Result)P165
100、构建选拨性素质模型:
1)组建测评小组2)从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3)对测验样本进行人格测试4)将测试结构进行综合,列出招聘岗位选拨性素质5)将岗位选拨素质中的各个素质进行分级。
P166
101、评价中心方法的含义:
是从多角度度个体行为进行标准化评估。
P176
102、无领导小组讨论的概念:
是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组数量的一组被评人,在规定的时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等地位,并不指定小组的领导人或主持人。
P177
103、根据有无情境性分为无情境性讨论和情境性讨论。
104、无领导小组讨论的优点:
1)具有生动的人际互动效应2)能在被评价者之间产生互动3)讨论过程真实,易于客观评价4)被评价人难以掩饰自己的特点5)测评效率高p178
105、无领导小组讨论的缺点:
1)题目的质量影响测评的质量2)对评价者和测评者标准的要求较高3)应聘者表现易受同组其他成员影响4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
P179
106、无领导小组讨论前期准备:
1)编制讨论题目2)设计评分表3)编制计时表4)对考官的培训5)选定场地6)确定讨论小组p180-182
107、无领导小组讨论是员工素质测评一种方法,目前流行的素质理论包括素质“冰山模型”“洋葱模型”。
P187
108、企业员工整体素质结构分析是在这些亚结构合理化基础上形成的:
1)年龄结构合理化2)性别3)专业4)生理心理素质。
P199-200
109、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系:
1)技术与管理人员在企业全员中的比例关系2)技术人员内部各专业人员的比例关系,例科研、设计、工艺3)管理人员内部的比例关系,例初中高管理人员,从事计划、经营、生产等配p202
110、人力资源个体与整体配置的方法:
1)劳动定额配置法2)企业定员配置法3)岗位分析配置法P203
111、(第三章)企业员工培训规划概念:
员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。
对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准,负责机构的人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列。
112、短期培训计划是指企业在一年以内的季度或月度培训计划。
113、企业员工培训规划的内容:
1)培训目的2)培训目标3)培训对象和内容4)培训范围5)培训规模6)培训时间7)培训地点8)培训费用9)培训方法10)培训教师11)规划的实施p211
114、企业员工培训规划制定的要求:
1)系统性2)标准化3)有效性4)普遍性P215
115、培训规划需求分析:
1)企业战略分析-有三种类型:
成本领先战略、差异化战略、集中一点战略2)组织分析3)任务分析P216
116、明确企业员工培训的目标:
1)目标层次分析2)目标的可行性检查3)订立培训目标的步骤P218
117、员工培训规划设计的基本程序:
1)明确培训规划的目的2)获取培训规划的信息3)培训规划研讨与修正4)把握培训规划设计的关键点-信念、远景、任务、目标、策略5)撰写培训规划方案。
P219
118、年度培训计划构成的五大模块:
封面模块、目录、计划概要、主体计划、附录。
P222
119、年度培训计划设计基本程序:
前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制订、年度培训计划的审批及开展。
P223
120、年度培训计划设定的主要步骤:
1)培训需求的诊断分析2)确定培训对象3)确定培训目标4)根据岗位特征确定培训项目和内容5)确定培训方式和方法6)做好培训经费预算和控制7)预设培训评估项目和工具8)年度培训计划的确定方式。
P224
121、培训方式三种:
职内培训指工作教导、工作论调、工作见习,职外培训是知识、技能、态度的培新,自我开发。
P227
122、培训方式:
高层管理者是以灌输理念为主,采用短期而周密方式;
中层人员采用演讲讨论及报告等交错方式,基层人员需要加强专业技能培训。
P272
123、做好培训经费预算与控制:
1)确定培训计划方案及经费预算情况2)确定年度培训计划3)分配培训预算,初步确定培训项目4)估计部门培训费用5)调整部门培训预算方案6)确定培训项目、审批培训预算方案。
124、实施培训计划管理的配套措施:
1)企业全员培训文化的培育2)企业全员培训环境营造3)企业培训师资队伍的建设4)企业培训课程的开发与管理5)企业员工成果跟进6)全院员工培训档案的管理7)员工培训激励机制的确立。
P
125、企业培训课程设计的特征:
创业初期、发展期、成熟期P238
126、培训课程设计的基本原则:
任务是满足企业与学习者的需求、要求是应体现成年人的认知规律、依据是现代系统理论原则。
P239
127、教学策略---一个普遍运用的策略是“判断-指令-评价”。
P240
128、课程教学计划的内容:
1)教学目标2)课程设置3)教学方式4)教学环节5)教学时间安排。
P241
129、培训课程性质与任务层次:
1)知识培训-知识更新2)技能培训-能力补充3)思维培训-思维变革4)观念培训-观念转变5)心理培训-潜能开发。
P244
130、培训课程系列的编排:
1)新员工培训课程2)生产人员培训课程3)新产品开发人员培训课程4)管理人员培训课程5)对其他业务人员培训课程。
P245-246
131、选择适用的课程培训方式:
1)内部培训-培训前的准备、培训期间、培训后《课程培训评估表》2)外部培训,例政策法规学习、专业技术知识培训、上岗证复审培训、人员储备需要、提高学历层次3)网络培训-任何时间、任何地点进行有效培训。
P246-247
132、员工培训导言:
项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、培训对象、课件范围、课件评估。
P248
133、培训课程内容选择的基本要求:
相关性、有效性、价值性。
P255
134、培训课程内容制作的注意事项:
1)培训教材(辅助材料)2)培训师讲授、表达内容3)教材以提示重点、要点为重要4)课外阅读资料、课堂教材分开5)教材应简洁直观,统一格式6)制作时有“教材制作清单”进行控制核对。
135、培训中印刷材料准备:
1)工作任务表2)岗位指南3)学员手册4)培训者指南5)测验试卷。
P256
136、聘请外部聘请师资优点:
1)选择范围大2)可带来很多全新理念3)具有较大而吸引力4)可提高培训档次5)容易营造气氛。
P257
137、聘请外部聘请师资缺点:
1)企业与其之间缺乏了解2)对企业和学员缺乏了解3)学校讲师缺乏实际工作经验。
138、外部培训资源的开发途径:
1)从大中专院校聘请教师2)聘请专职培训师3)从顾客公司聘请培训顾问4)聘请本专业专家、学者5)在网络上寻找并联系培训教师。
139、管理培训体系设立的原则:
战略性原则、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性。
P260
140、管理人员培训需求分析的内容:
战略与环境分析1)需要做什么?
2)企业战略目标和领导的期望是什么?
管理人员培训要为企业贡献什么?
工作与任务分析1)应该做什么2)依据管理人员素质模型和职业化行为标准找绩效差距的原因,是个人胜任能力问题?
还是任职者与工作岗位不匹配?
人员与绩效分析1)实际做到什么?
2)根据绩效考评结果和职业发展规划,确定个人素质差距是什么?
3)素质差距对管理绩效影响有多大?
4)通过什么方法途径提高能力素质?
P264表3-6
141、在职管理人员培训主要方法:
职务轮换、设立副职、临时提升。
P274
142、培训评估分为广义和狭义。
P282
143、员工培训评估的基本原则:
客观性、综合性、灵活性。
144、培训评估体系的构成:
培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训评估结果反馈。
P283
145、培训效果评估的作用或总结性评估,是否有收获?
答:
培训前评估作用1)保证培训需求确认的作用2)确保培训计划与实际需求的合理衔接3)帮助实施培训资源的合理配置4)保证培训效果测定的科学性,培训中的评估作用1)保证培训活动按照计划进行2)保证执行情况的反馈和培训计划的调整3)可以找出培训的不足,发现新的培训需求4)过程检测和平哥有助于科学解释培训的实际效果,培训后评估后的作用1)对培训效果进行正确合理的判断2)受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是都直接来自培训本身3)可以检查出培训的费用效益4)可以较客观的评价培训这儿工作5)可以为管理者决策提供所需的信息。
P285
146、设计员工培训评估方案:
1)选择培训评估人员2)选定培训评估对象3)确定评估层次和内容4)选择评估内容和指标。
P287
147、选择评估内容和指标:
培训前的评估、培训中、培训后。
P288
148、标准是对某一种事物进行(测量-结果)和(评定-行为)规范。
P292
149、培训成果四级评估体系:
1)反应评估是第一级评估2)学习评估3)行为4)结果P292-293
150、制定评估标准的要求:
相关度、信度、区分度、可行度。
P294
151、培训评估定性评估法:
目标评估法、关键人物、比较、动态、访谈法、座谈法。
P301
152、培训评估定量评估法:
问卷调查、收益、sigma评估法。
P302
153、受训者培训成果的评估:
1)受训者情感结果的评估2)技能3)行为改善4)绩效增长P310
154、
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