论文 建 筑 工 程 管 理Word格式.docx

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Constructionenterprise,project,costmanagement

目录

引言----------------------------------------------------------------1

正文----------------------------------------------------------------2

1施工项目管理------------------------------------------------------2

1.2施工项目成本管理的概念------------------------------------------2

2成本管理的定义----------------------------------------------------3

2.1项目成本管理是施工项目管理的本质--------------------------------3

2.2项目成本管理是施工项目管理的核心--------------------------------3

2.3项目成本管理是衡量施工项目管理的客观标尺------------------------3

3项目成本管理存在的问题--------------------------------------------5

3.1实质性的错误----------------------------------------------------5

3.1.1管理人员素质问题----------------------------------------------5

3.1.2材料浪费严重--------------------------------------------------5

3.1.3对成本管理不重视----------------------------------------------5

3.2缺乏系统性的认识------------------------------------------------6

3.2.1成本意识不强--------------------------------------------------6

3.2.2忽视成本的管理和控制------------------------------------------7

3.2.3成本管理的基础工作不扎实--------------------------------------8

4成本控制原则与措施------------------------------------------------9

4.1成本控制原则----------------------------------------------------9

4.1.1成本最低化原则------------------------------------------------9

4.1.2三全成本控制--------------------------------------------------9

4.1.3坚持科技创新的原则-------------------------------------------10

4.1.4动态控制的原则-----------------------------------------------10

4.2成本控制的措施-------------------------------------------------11

4.2.1组织措施-----------------------------------------------------11

4.2.2经济措施-----------------------------------------------------12

4.2.2.1人工费控制管理---------------------------------------------12

4.2.2.2材料费控制管理---------------------------------------------12

4.2.2.3机械费控制管理---------------------------------------------13

4.2.3技术措施-----------------------------------------------------13

5成本管理的有效措施-----------------------------------------------14

5.1全过程实行工程成本管理-----------------------------------------14

5.1.1工程投标阶段-------------------------------------------------14

5.1.2施工准备阶段-------------------------------------------------14

5.1.3施工过程阶段-------------------------------------------------15

5.1.3.1合理控制项目施工过程中的各项直接费用-----------------------15

5.1.3.2精简机构、实行总额控制-------------------------------------17

5.1.3.3强化工程质量、工期、安全成本控制---------------------------17

5.2建立和完善项目成本管理的各项体系-------------------------------18

5.2.1建立健全责权利相结合的体制-----------------------------------18

5.2.2建立和完善组织机构-------------------------------------------20

5.2.3建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制------------------20

5.2.4建立项目成本管理体系-----------------------------------------21

5.2.4.1明确项目经理的管理职责-------------------------------------21

5.2.4.2编制项目成本计划的控制指标---------------------------------21

5.2.5建立项目成本管理体系-----------------------------------------22

5.2.5.1加强材料费的控制-------------------------------------------22

5.2.5.2加强对人工费的控制-----------------------------------------22

5.2.5.3加强对机械使用费控制---------------------------------------23

5.3做好各材料的成本控制-------------------------------------------23

5.4切实加强项目内部控制-------------------------------------------24

5.4.1施工单位内部控制---------------------------------------------24

5.5管理费用的管理-------------------------------------------------25

结束语-------------------------------------------------------------27

致谢词-------------------------------------------------------------28

参考文献-----------------------------------------------------------29

引言

当前，随着市场经济的发展，建筑行业面临这激烈的市场竞争，企业能否在这场竞争中生存在来，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

由此可见项目成本管理成了项目施工管理的核心内容。

题目

1施工项目管理

施工项目的管理者是建筑施工企业。

由业主或监理单位进行的工程项目管

理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。

施工项目管理的对象是施工项目。

施工项目管理的周期也就是施工项目的

生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收

等。

施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。

管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

施工管理要求强化组织协调工作。

施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系.

1.2施工项目成本管理的概念

施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。

它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。

具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

2成本管理的定义

所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。

随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

2.1项目成本管理是施工项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。

作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。

建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

2.2项目成本管理是施工项目管理的核心

在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。

换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。

施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。

2.3施工项目成本管理是衡量施工项目管理的客观标尺

建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。

对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。

这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着先进化方向迈进。

3项目成本存在的问题

3.1实质性的错误

3.1.1管理员的素质问题

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才瓶颈，由于现行的制约，企业不可能在短时间促成员工素质问题，使其达到能满足市场规律的程度。

另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱就走人的思想。

组织结构不稳定，只要干了活，工作按月能领到就行，公司好坏，项目的成败跟个人关系不大。

所以干活敷衍了事，所以现在的工程质量普遍别叫差。

虽然项目也有责任制，但没有目标分解，责、权、利落实不到个人，则滋长了员工和项目管理人员的消极情绪，在加上现场人员流动频繁，工作时间不连续，责任心也不到位。

项目盈利了人人有份，但没有奖励。

项目亏本了人人有责，但没有3.1.2材料浪费严重

建筑材料管理不当，浪费严重，工地上材料除了正常使用外还有想当一部分浪费。

如因材料乱堆乱放、道路不通畅，使得现场所用的砂子、石子、砌块等材料随意对方在路边，使用是相当大一部分材料因分离困难在加上来回碾压而浪费。

其次是因保管不善。

目前，材料费用约占整个建设工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。

从日常检查的情况来看，有些项目部不严格执行领料用料制度，从仓库领料有记录，但余料无回收，损失浪费严重；

尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；

小型手动工具更是无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；

或下料计算不准确，损耗率超标。

有的钢材看管不严，遗失时有发生；

有的材料采购无计划，或材料型号不对路，或材料供应量与实际不符，造成闲置浪费；

有的没有严格实现“货比三家、择优采购”，使材料成本大幅提升。

监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成材料成本失控的重要原因。

3.1.3对成本管理不重视

因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。

例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；

有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；

有变更没有预算；

虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。

从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。

尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。

工程成本管理是一个全员全过程的管理需要通过施工生产组织和实施过程来实现。

如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费如果材料管理人员现场数据不精确必然会导致材料二次搬运费的增加如果技术人员为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术措施必然会使工程成本增大。

由此可见财务人员只能算作是成本管理的组织者而不是成本管理的主体不走出这个认识的误区就不可能搞好工程成本管理。

3.2缺乏系统性的认识

3.2.1成本意识不强

由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。

所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。

施工项目部的管理人员应加强成本竞争意识的培养，成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。

面对市场竞争的沉重压力，有很多施工项目没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得施工成木无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

缺乏成本竞争意识，市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；

有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2.2忽视成本的管理和控制

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。

保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；

有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因为达到质量标准而付出的额外质量成本，即增加了成本支出，又对企业的信誉照成了影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

工程成本的控制要依据一定的标准来进行。

工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。

工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。

因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。

但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。

在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。

这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

3.2.3成本管理的基本工作不扎实

总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。

成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

一般表现在：

各项定额管理、原始记录不健全；

计量基础工作不到位；

水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；

生产用料大手大脚；

在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；

只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

4成本控制原则与措施

4.1成本控制原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。

所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。

施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。

4.1.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过各种手段来降低施工项目的成本，以达到可能实现最低的目标成本要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，使得可能变为现实；

另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

4.1.2三全成本控制

“三全”就是全员、全过程、全方位的成本控制，是使企业从领导到一线工人形成强烈的成本意识，增强成本观念，并将增加产出、减少投入和提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到经济活动中去，在成本管理的