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上等箭
项目风险:
时间太短,根本完不成
项目结案可接受物品(目标):
十万枝箭
孔明处于这个项目中,明知这个项目是无法完成的。
不但没有向周瑜多请几天,而且还自己减少了七天。
并立下军令状三日完成。
考虑到周瑜不会给予充足的物料(制箭材料),因此考虑将项目外包给曹操。
只不过曹操不知到罢了。
因曹操属于有地位的供应商,因此孔明完全有理由相信此人必有十万枝箭的库存.而取此十万箭的酬劳即在华容道由关将军放曹操回北。
那么孔明实施此项目时注意哪些点呢?
●封锁沟通.因为周瑜是消极因素,所在不能让其知道
●利用天时.知道第三天江面起雾者,只有孔明.
●善用心理学.判断曹操一定以为此计为周瑜所设,不敢出水军。
于是在第三天晚,孔明成功的从曹操处借到10多万支箭,以此上交给周瑜,成功完成项目目标。
案例二
联想集团是国内的一家知名高科技企业,它的主业是生产电脑及相关软件开发。
从1985年创业开始,经过20多年的奋斗,公司已经达到拥有员工数万名,同时开发上千个项目的规模。
联想初创以来一直不是一个项目驱动型的公司,但现在情况正在发生变化。
现在,只要市场需要,并能为公司带来盈利的经营活动,都会被公司看做是一个项目,由项目经理来组织一个团队,并带领这个团队完成这个项目。
正因为这样,联想的领导层越来越意识到需要向项目驱动型公司转变。
接受了项目管理的概念后,联想集团就着手培训员工项目管理方面的知识。
联想组织了一个由直线经理组成的高级团队,该团队进行的所有培训都要支持项目管理过程。
集团设置了三个项目管理机构:
执行委员会、发起人委员会和项目团队。
所有这三个机构都由经理和监管人员组成。
职能雇员没有被指派到项目管理机构中去,而是负责每天例行的工作。
经理和监管人员不仅要履行自己的职责,还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4名成员,至少有一名执行经理,其余的都是中层管理者。
发起人委员会为项目团队提供指导,必要时设定优先权,并保证所有的项目团队遵循执行委员会制定的战略。
案例三
美国尼克斯公司是一家提供保健管理服务的公司,1993年有职1250多人,1997年人数超过1000人。
过去尼克斯并不是一家项目驱动型的公司,但是现在情况变了。
不管什么时候,只要有客户想加人服务部,新公司都将被看做一个项目,并由项目经理来领导。
尼克斯公司越来越向项目驱动型公司转变,主要是尼克斯公司在采用项目管理后,其业务量大为增加,每个客户都希望得到他们公司的保健服务。
案例四埃及大金字塔
公元前3000年前,古埃及人征用大约10万个劳动力,4万个技术娴熟的石匠,不少于15万安置住宿吃饭的妇女、儿童,用了20年时间,在缺少复杂机械设备的条件下,开采了大约250万块石头,每块石头重2-70吨,并沿着尼罗河运到目的地,把它们组装成一个构筑体,这个构筑体高度相当于现代40层楼高,表面上的每块石头和邻近的相对位置,准确度达到了0.04英寸,而超过了13英亩的金字塔地基在水平面的偏移不超过1英寸。
质量之高至今仍然是个奇迹。
但是更令人难以置信的是古埃及人的计划、组织、和控制能力。
Francis,一位19世纪的美国海军大使馆专员和金字塔学者推断:
“它利用了一位天才的组织者来计划全部的工作,开展和布置工作,提供应付紧急情况和事件的准备,监管在采石场、船里和雪橇上、在石匠和铁匠的作坊里聘用的人们都被持续地和有效地使用,以及确保运输工具是充足的,…….随时可以展开对病人的救护”。
案例五
:
王婆贪贿说风情
我们很多人都看过小说或电视剧《水浒传》,相信每个人都对王婆说媒帮助西门庆勾引潘金莲的场景记忆犹新。
今天,我们不谈论道德问题和为潘金莲叫屈,只是结合项目管理理论知识来进行分析评说。
案例情节大家自己参读小说,在此节中王婆可谓一优秀的项目经理,西门庆是项目的客户,潘金莲是项目对象。
西门庆自从帘下见了潘金莲一面,被勾去三魂六魄,就作为甲方代表一心要启动这个项目,但愁找不到一个优秀的合适的项目经理来实施。
而王婆既是潘金莲的邻居和干妈,又是西门庆的长期商业合作伙伴,更解风情,可谓实施该项目的最佳人手。
可以这样说,没有王婆这名风月项目管理专家,西门庆勾搭潘金莲这个项目根本就无法启动,无法实施。
纵然西门庆色胆包天,亦不敢肆无顾忌上门强干;
即使潘金莲有意,碍于自尊和名声,亦不能主动投怀送抱;
只有有了王婆这个连接供需双方的桥梁,更是偷情领域专家,不仅提供实施场地,而且提出项目的可行性计划,此项目才能立项,否则是过不了预审,只能在西门庆的大脑中空想。
王婆不愧为行业专家,业务纯熟,既当销售经理,又当项目经理:
在与客户西门庆充分的交流沟通后,掌握了客户心理,从容不迫的提出了项目成功的必须条件“不要急、舍得花钱”,在获得了业主对项目实施的支持保证之后,再强调了项目的资金需求,再次反复得到了甲方的承诺,然后”哈哈笑道“自信地介绍项目背景——潘金莲的身世现况,以及项目实施计划,这是此项目的关键,此节的精华。
没有这个精致的偷情计划,西门庆作为客户不会对王婆这个项目经理充满信心,放心地交与可观的钱财投入相当精力供其使用。
王婆也正是凭借这细腻专业周到的项目计划—“十分挨光计”,展示了她的职业素质,赢得了客户西门庆的充分信任,得到了客户在项目过程中的完全配合,从而为项目成功打下了坚实的基础。
再说王婆这偷情项目计划,任意一个环节不成,整个项目就失败,可谓风险高高,件件都是关键任务,整一个关键路径。
一个项目计划的成熟过程有点类似于小说的演化过程。
一个初涉项目管理的人,往往沉迷于项目进度的精细完美和理想,诸如PDM、PERT和CPM等等;
就像小说发展的初期如[封神演义][说岳传]和[兴唐传]等,以神魔、英雄和将相为主题,以情节的惊险曲折取胜,脱离现实生活。
而一个成熟的项目经理他的重点不是项目计划的情节分析,因为情节计划进度分析越完美,执行中修正的可能性就越大;
他的重心是项目的人际分析,包括项目利益相关人和项目团队分析,人际风险这才是项目成功与否的最大风险。
它涉及能力和个人动力等等。
这就像小说由初期的以情节波澜起伏扣人心弦为重心发展到现在的以人物性格刻画塑造、人物命运为重心的过程一样。
为了情节的紧张曲折,让人物的性格能力表现前后不一致矛盾,给人毫无回味余地,项目进度计划如是则毫无可行性。
反之,以人物的能力性格冲突来推动项目情节发展,项目情节即使像[红楼梦][金瓶梅]一样平淡无奇毫不惊险刺激,但真实可靠,可行性强,执行风险低,经得住实践的考验,人物刻画真实可行,这才是优秀的文学作品,这才是优秀的项目计划。
在“偷情潘金莲”的项目实施片段中,基本上是按照王婆的“十分挨光计”项目进度计划进展的。
在执行中,可圈可点的有四:
(1)沟通王婆在说通潘金莲来茶房缝寿衣后,“当晚回覆了西门庆话,约定后日准来。
”把项目的进展及时告知stakeholder西门庆,保证了各方面人士的相互配合,按时衔接。
(2)对项目进程的控制力度把握到位
●插手潘金莲来王婆家针指,前两天王经理是安排茶水在家等候。
到了第三天,与项目受益人约好的会面日子,是一个节骨眼,“王婆只张武大出去了,便走过来后门首叫道.......”主动出击,强烈干预,确保今日的约会。
●放手在九分光景后,王婆推说买酒,倒关两人屋里,当路坐了。
可谓知情识趣,这一分只能当事者两人自便,她插在中间反倒无趣,只会有害项目的成功。
她定位于在外把风,“若闹将起来,我自来搭救”,真是再准确不过。
(3)实施高风险项目,时时注重评估项目进度,成功可能性。
王婆在双方会谈中,不断观颜察色,判断成功概率,并与甲方交流。
“王婆看着西门庆,把手在脸上摸一摸,西门庆已知有五分光了。
”于是项目才往下实施,才又进入下一阶段。
(4)竣工验收成文。
待两人成了好事,正在收工,王婆推开房门,抓个现行。
王婆道:
“你们二人,出语无凭,当各人留下件表记物件拿着,才见真情。
”这就相当于工程收尾非有可靠的验收报告,否者不能算项目成功。
另外要谈的是项目风险意识王婆绝对可算古代优秀的风险管理者。
理由如下:
●无论是在计划还是在实施中,王婆都明确表示若一分不成,“此事便收了,再也难成。
”并不忌讳失败,对项目出资方早有警钟。
●即便项目进展到九成,王婆依然做好失败准备,在屋外守着,一旦潘金莲不从,她好进屋收拾残局。
王经理心中肯定有一套风险应急计划,只是潘金莲的配合使我们不得见而已。
●当工程顺利竣工后,西门庆潘金莲两人缠绵不断,王婆进入工程完工后的维护保养阶段。
由于王经理的贪婪,不分郓哥汁水,导致武大郎捉奸,项目出现危机,王婆对此似乎早有准备。
她首先向项目受益方提出了两个选择:
“要长做夫妻,要短做夫妻?
”对自己的定位准确,作为项目经理只能满足甲方的需要,具体的需求变更只能由项目发包方来作出。
而对于西门庆的两个选项,王婆是皆有具体的应对方案。
可见王婆对于这路不利变化,是胸有成竹,应急方案随需而出。
当然,从王婆歹毒熟练地制武大郎于死地的计谋和操作来看,王经理作案不是第一回,这类事例她可谓是见多识广,经见得多了。
案例六市场上最好的移动电话
十几年前,谁能想到拥有百年历史的欧洲“老字号”——芬兰的诺基亚公司已经处于一片风雨飘摇之中,背负着造纸、化工、橡胶和电缆等十几个领域的臃肿包袱,又受到美国和日本的强大竞争对手的夹击,真可谓是内忧外患,情况不容乐观。
到1991年,诺基亚公司又遇到了冬天里的寒流:
先是首席行政总裁凯拉莫自杀,然后摩托罗拉又率先开始规模生产竞争产品,这一切都让诺基亚难以招架。
与此同时,诺基亚的电视和电脑生意一落千丈,挣扎生存。
前苏联的解体使这个芬兰的最大贸易伙伴在一夜之间荡然无存,芬兰经济随之跌入低谷。
这时的诺基亚面临的问题不再是增长还是放缓,而是生存还是死亡。
这时,约玛·
奥里拉的加盟和变革扭转了诺基亚的局面。
奥里拉创造的神话就是把诺基亚现有的业务看做一个个项目进行管理。
他先后把造纸和橡肢制品扫地出门,接着把电线电缆停产,然后从电视和电脑市场渐渐地淡出,数年后开始脱钩。
同时,奥里拉和他的团队集中精力和资源发展一个项目——电信产业,以手机和手机网络设备为发展方向,始终保持技术领先。
目前,诺基亚已经成为世界最大的电信器材生产商之一。
1996年春天,诺基亚公司的一个紧张工作的团队里,研究人员聚集在赫尔辛基郊外。
这个项目团队的宗旨是:
产生蜂窝电话的一种新的“象征图标”——某种让人心跳的东西,类似苹果计算机的第一台麦金托什计算机的东西。
营销部提出了所希望的产品的规格列表:
非常轻,电池寿命长以及吸引技术人才的新特质。
而后就是紧箍咒:
它必须在1997年11月在北京正式发布,仅仅剩下20个月的时间了。
“我们知道时间是我们的敌人”,项目经理阿托·
基马说。
他们最后交出的是诺基亚6100序列——强有力的4.5盎司电话,大小和形状类似于细长的香烟盒。
6100的传奇为征服高技术市场设立了一个新标准。
项目开发者开始于一个简单的规则:
首先,为了节省资金和时间,他们从更早的2100电话序列借用了从复杂的解码软件到铃声选单的一切;
对于装饰,他们增加了新的特征。
他们将创新限制在不会使电池负担过重的范围内,例如简单的计算机游戏、一个闹钟以及一个红外线调制解调器,以便从数据网络上下载电子邮件等。
最重要的是,诺基亚倾听了关键客户的声音,那些芬兰人直接到大的服务提供商那里聆听,例如AT&T,它们购买数以千计的蜂窝电话,在赠送包里销售。
这些服务提供商希望它们的客户能够使用不同制式的频段通信,例如模拟和数字移动之间以及与个人计算机(PC)之间,它们还希望电话的电源接通时间能足够长,以便使收听的电话数尽可能多。
项目人员将注意力集中到降低听筒的能量消耗上。
为了得到帮助,他们联络上德克萨斯仪器设备公司这个总部在达拉斯的芯片巨人,得到了其拥有知识产权的能量节省电路,将诺基亚听筒的能量要求从6瓦降到3瓦。
而后诺基亚急忙重新设计其他组件以便在更小的能量下运行。
诺基亚所面对最艰难的任务是要为所有主要市场定制电话。
开发者为亚洲内置了初步的语言识别功能,解决了键盘存在的问题,并提高音量以便电话声音能在拥挤的亚洲街道上为人们所听清。
更大的挑战是内置额外的接收器,以便区域模式能容纳所有不同的制式:
欧洲和大多数亚洲的GSM标准,分割的美国市场上有一个模拟模式和两个数字模式。
“完成所有这些协议是件痛苦的事。
”基马说:
“有时它们彼此冲突。
”
基于项目管理的成功,这一电话如期在中国登场了,从此以后,全球消费者购买了估计超过300万个单位的诺基亚产品。
AT&T的CEO丹尼尔·
赫斯宣称,诺基亚6100是“市场上最好的移动电话,没有什么能加以阻拦”。
思考题:
1.诺基亚遇到的困境及如何摆脱的?
2.诺基亚6100项目的需求
3.诺基亚6100项目的目标
4.该项目的制约因素是什么?
资源是什么?
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