国家一级人力资源管理师 资格考试课后习题与答案Word格式文档下载.docx

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1、市场开发

2、产品开发

3、革新

4、合资

1、销售现有产品/增加分销渠道

2、拓展全球市场

3、调整现有产品

4、创造新产品

5、通过合伙发展壮大

1、创新新的工作任务

2、革新

1、企业文化培训

2、培养创造性思维和分析能力

3、工作中的技术能力

4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训

5、冲突调和技巧培训

成熟期

外部成长战略（兼并）

1、横向联合

2、纵向联合

3、发散联合

1、兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司

2、从多个方面扩大业务范围

3、兼并那些处于不同领域的公司

1、整合

2、富余人员

3、重组

1、判断被兼并公司的员工的能力

2、联合培训系统

3、合并公司的方法和程序

4、团队建设

衰退期

紧缩投资战略

1、节约开支

2、转产

3、剥离

4、债务清算

1、降低成本

2、减少资产

3、创造利润

4、重新制定目标

5、出售全部资产

效率

1、革新、目标设置、时间管理、压力管理

2、领导技能培训

3、人际沟通培训

4、向外配置的辅助培训

5、寻找工作技能的培训

3、学习型组织的功能

4、简述创新能力的含义。

5、简述常见的思维障碍。

6、简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法。

7、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。

答：

设问检查法－提供一张提问清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，从各个角度为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

对群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的。

智力激励法：

头脑风暴法

基本原则：

自由畅想原则、延迟批评原则（十分重要）、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则（30分钟1小时，10人左右。

）

组合技法：

主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法。

逆向转化型技法：

主要用逆向思维的方式进行创新，常用是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。

分析列举法：

特性列举法、缺点列举法、希望列举法、成对列举法。

其余略。

8、简述培训成果转化理论、机制和方法。

培训成果转化的四个层面：

依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理

培训转化理论：

－同因素理论。

强调硬件环境的相似性，飞行员的培训

－激励推广理论。

强调最重要特征和一般原理的培训，如管理技能培训

－认知转换理论。

强调思想和方法，案例分析培训属于此类。

培训成果转化机制：

1、环境支持机制：

管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持

2、激励机制

期望理论：

美国心理学家弗隆

强化理论

公平理论：

亚当期

目标设置理论：

洛克

培训成果转化方法：

－建立学习小组

－制订行动计划

－多阶段培训方案

－应用表单

－营造支持性的工作环境

9、简述分析促进培训成果转化的技巧。

1.关注培训讲师的授课风格；

2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；

3.培训讲师建立适当的学习应用目标；

4.在课程进行期间，讨论在工作中如何应用培训内容；

5.建立合理的考核奖励机制。

10、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。

职业生涯管理的概念：

指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

组织职业生涯管理的目标：

1、实现员工的组织化

2、实现员工发展与组织发展的统一

3、实现员工能力和潜能的发展

4、促进企业事业的长久发展

组织职业生涯管理的原则：

利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则

组织职业生涯管理的任务：

研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用，其研究主体（组织）与客体（员工）及职业之间的发展变化关系和相互作用机制构成。

职业生涯路径设计：

传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。

11、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。

（此题略，了解即可）

组织职业生涯管理中的角色

1、组织最高领导者－决策、支持，指挥实施

2、人力资源管理部门－牵头组织

3、职业生涯委员会－实施

4、职业生涯指导顾问－咨询、协助组织

5、直接上级－开发

6、直接下级－培养

7、同级－互助

12、说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法。

职业生涯早期阶段：

接纳、帮助，建立职业锚。

职业生涯中期阶段：

晋升，激励、成熟、度过危机、是关键。

职业生涯晚期阶段：

准备，做好退休心理准备和退休后的生活。

职业生涯中期阶段的组织管理：

提拔晋升，职业通道畅通；

安排富有挑战性的工作和新的工作任务；

实施工作轮换；

继续教育和培训；

赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；

改善工作环境和条件，增加报酬福利；

实施灵活的处理方案。

13、说明职业锚开发的基本方法。

职业锚是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，组织在其中有着举足轻重的作用，因此：

组织要分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会；

帮助和指导员工寻觅职业锚；

指导员工确认职业锚和职业发展通道。

14、说明组织职业生涯系统化管理策略和方法。

（此题略）

第四章：

绩效管理

1、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。

绩效管理系统的定义：

是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工和纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

1、组成要素：

考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果

2、结构方式：

横向分工与纵向分解

绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系：

极为密切的关系

1.工作分析是绩效管理的基础，是绩效指标设定的基础；

2.绩效管理为员工培训提供了依据；

3.绩效管理为人员配置提供了依据；

4.绩效管理是薪酬调整的依据。

2、说明如何建立企业的绩效指标体系。

绩效管理系统的构成：

由三个子系统组成：

绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系

设计的具体步骤：

前期准备工作→指标体系设计→绩效管理运作体系设计→考评结果反馈体系设计→制定绩效管理制度。

绩效考评指标体系设计：

（一）经济增加值EVA：

企业税后净营业利润－企业所占用资本的成本之后的剩余利润。

其核心思想是：

基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。

红利库计划和杠杆期权计划，延期支付

（二）绩效棱镜：

理论的出发点：

是利益相关者，而不是企业战略

五个棱面：

利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者贡献

（三）关键绩效指标体系的设计（如何从平衡记分卡的角度进行设计和分解）

3、简述绩效考评运作体系基本内容。

绩效管理运作体系设计：

（一）考评组织的建立：

绩效管理委员会、下设绩效日常管理小组

（二）考评的组织实施：

横向分工、纵向组织

（三）考评方式与方法设计

组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人对应绩效考评+自己的PCI考评得分＝最终得分

1、根据指标类别选择考评方式：

考核（考量+核算，对数量化指标）、评议（评价+议论，对定性指标）

2、依据考评者与被考评者关系选择：

上级考评、360°

考评

3、KPI（关键指标）与PRI（岗位职责指标）考评：

两种方式：

自下而上、直接由上级制定指标

4、PCI考评：

与员工的职业发展规划联系最密切。

适用360°

考评或180°

考评（上级+同级）

5、绩效合同：

在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作用施行绩效指导方向、考评对照标准、绩效面谈的纲要及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。

6、绩效考评的程序：

－确定考评指标、考评者和被考评者

－确定考评的方式和方法

－确定考评的时间

－进行考评

－计算考评的成绩

－绩效面谈与申诉

－制订绩效改进计划（辅导）

4、简述绩效管理系统基础理论---关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。

关键绩效指标（KPI）：

麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特普及应用

其精髓是：

指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩

关键绩效指标体系的设计：

（如何从平衡记分卡的角度进行设计和分解）

1、战略地图：

组织如何创造价值，在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，从四个层面：

财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

其作用：

完成战略分解、提炼企业年度KPI的制定

2、任务分工矩阵：

完成任务分工、分解企业的KPI

3、目标分解鱼骨图：

石川提出，也叫石川图，从管理、人、物资、方法、机械、环境六个方面分析原因

4、确定关键绩效指标的原则：

SMART：

明确、可测、可达成、相关性、时限性

5、关键绩效指标的内容：

完整的KPI应包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期

6、关键绩效指标的分解

岗位职责指标PRI

岗位说明书内容

1、基本资料—岗位标识

2、岗位职责—职责、权限、内容

3、工作条件与环境

4、任职资格

5、绩效考核与管理

工作态度指标WAI：

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”

岗位胜任特征指标PCI：

仅适用于对人的考评，而其他既适用对人也适用对组织。

建立胜任牲模型的前提是：

找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系

否决指标NNI：

是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标

目标管理理论：

（MBO）德鲁克《管理的实践》基本思想：

以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素

5、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。

绩效考评结果应用体系设计：

作用：

既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。

通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助汲取成功经验、总结失败，找出工作中存在的关键问题和主要不足，并提出具体改进计划。

绩效反馈面谈的程序：

1、为双方营造一个和谐的面谈气氛

2、说明面谈的目的、步骤和时间

3、讨论每项工作目标考评结果

4、分析成功和失败的原因

5、与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识

6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标

7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议

8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。

面谈的技巧：

主要三大环节：

1、反馈，2、倾听（人力部面谈为主），3、辅导（直线经理面谈为主）

1、面谈不是宣讲，而是沟通，为同向关系

2、通过正面鼓励，关注和肯定长处

3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实

4、鼓励被考评者参加讨论，发表意见

5、针对考评结果，与被考评者协调，提出未来计划。

6、说明平衡计分卡的内容和特点。

平衡计分卡的产生及其背景：

美国哈佛商学院教育罗伯特·

卡普兰和复兴国际总裁大卫·

诺顿创建

平衡记分卡的内容：

财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，体现人力、物力、财力的平衡

财务方面：

强调企业要从股东及出资人的立场出发，只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本

企业三大战略方向：

成长、保持（维持）、收获

对应三个财务性主题：

收入—成长、成本降低—生产力改进、资产利用—投资战略

财务绩效指标主要包括：

收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标

客户方面：

市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率

内部流程方面：

革新过程、营运过程、售后服务过程

内部流程指标：

评价企业创新能力、评价企业生产经营绩效、评价企业售后服务绩效

学习与成长方面：

指标为：

评价员工能力、评价企业信息能力、评价激励、授权与协作。

平衡计分卡的特点：

一是外部衡量和内部衡量之间的平衡；

二是期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；

三是定量衡量和定性衡量之间的平衡；

四是短期目标和长期目标之间的平衡。

7、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？

设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。

运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。

其主要程序是：

1.建立企业愿景与战略。

2.围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，设计企业层面的KPI。

3.利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。

4.设计岗位（个人）的平衡计分卡。

5.将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

8、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些？

1.平衡计分卡最突出的特点是：

将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有不可比的优点，突出表现在四种“平衡”上，即：

2.平衡计分卡作为绩效管理工具，克服了单纯利用财务指标进行绩效管理的局限，它将关键性衡量指标分类为：

结果性指标和驱动性指标；

财务指标和非财务指标；

内部指标和外部指标。

3.平衡计分卡作为战略管理工具，将战略规划落实为具体的经营行动，并对战略的实施加以实时控制，从从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面关注企业，是一个战略管理工具。

9、如何处理平衡计分卡指标数据？

平衡计分卡的指标可以分为两种类型：

一类是定性指标；

另一类是定量指标。

1.定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。

因此对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷，为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值的方法，将定性指标分为5个档次（好、较好、一般、差、很差），分别对应5到1分。

用加权平均法进行结果计算。

2.定量指标的处理，按照指标的释义和企业的具体情况进行收集，需要不同部门配合。

不进行必要的技术处理，难以保证评价结果的可靠性和正确性。

因此，必须将各类指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。

3.确定平衡计分卡的评价指标的权重。

一般以100%为最高值，确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。

4.数据的综合处理：

在确定了定性和定量数据值及各项指标的权重后，就要对数据进行综合处理。

数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次的指标值，最后是第一层指标值，最终得到整个平衡计分卡的总体得分。

5.数据的比较分析，比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。

第五章：

薪酬管理

1、简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。

从广义角色看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。

从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

薪酬主要包括四种形式：

基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

基本工资的定期调整一般是基于一下因素：

整个生活水平发生变化或通货膨胀；

其他员工对同类工作的薪酬有所改变；

员工的经验进一步丰富；

或其业绩、技能有所提高。

制订薪酬战略的意义在于：

确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

企业薪酬战略的基本前提是：

薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的结合起来。

因此的薪酬战略就会具体化为不同的薪酬制度。

总之不同的薪酬战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。

2、说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。

企业薪酬战略目标：

效率目标、公平目标、合法目标

薪酬战略的构成：

1、内部一致性：

同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。

这是影响薪酬水平的决定性因素。

2、外部竞争力：

企业参照外部劳务力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工薪酬水平作出正确定位的过程。

确保薪酬足够吸收和留住员工，控制劳动力成本，使产品或服务具有较强的竞争力

外部竞争力直接影响企业的效率和内部公平

3、员工的贡献率战略：

员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。

4、薪酬体系管理：

关键通过科学化的管理，促进薪酬体系的良性循环

基于战略的企业薪酬分配的根本目的：

1、促进企业的可持续发展

企业要可持续发展，必须解决三个方面的内在矛盾：

现在与将来、老员工与新员工、个体与团体

2、强化企业的核心价值观

如公司强调绩效导向文化，则奖金设置比例要大，如强调能力导向文化，则工资设置比例要大。

3、能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是价值创造，依据是价值评价，评价点是：

外部竞争性，如企业采取成本领先战略，价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；

如采取产品差异化战略，价值分配必须鼓励员工的创新行为。

内部公平性。

公司战略实施过程是全员行为，必须加强协作效率，进行客观价值评价，在价值分配上保持内部的相对公平性。

4、有利于培育和增强企业的核心能力

企业7个核心能力：

技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力

5、有利于营造响应变革和实施变革的文化

战略薪酬体系设计：

应当包含战略、制度和技术三个层面，战略是出发点和归属，制度是战略和理念落实的载体，技术是方法

交易收益与关联收益：

交易收益指狭义的报酬，货币形式的工资所占的比重大

关联收益指广义的报酬，非经济形式的工资注重员工的社会心理需求

1、商品式的组织将劳动力当作商品，如美国移民工人

2、家庭式的组织：

薪酬低、关联收益相对高；

如星巴克公司，离职率高达60%

3、雇佣式的组织，采用高薪、低责任；

类似房地产经纪人或汽车销售商

4、宗教式的组织，薪酬高、关联收益也高；

如微软、惠普和丰田公司

3、说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。

构建企业薪酬战略的基本步骤：

（4个步骤）

1、评价整体性薪酬战略的内涵

2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性

3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化

4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，发现不足，修正、调整，保持薪酬制度体系的动态性和适应性。

薪酬战略与企业发展战略的关系：

发展战略

企业发展阶段

薪酬战略要点

薪酬结构类型

性质

薪酬结构

以投资促进发展—成长

合并或迅速发展阶段

提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重

高弹性

以绩效为导向

保持利润与保护市场—维持

正常发展至成熟阶段

注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性、保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平

折中

以能力与工作为导向

收获利润并向别处投资—收获

无发展或

衰退阶段

着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工

影响薪酬战略的因素分析：

1、企业文化与价值观

2、社会、政治环境和经济形势

3、来自竞争对手的压力

4、员工对薪酬制度的期望

5、工会组织的作用

6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用

7、此外，还受到企业其他人力资源体系的制约和影响

总之，影响因素包括：

企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

当然，企业的财务承受能力也是必须考虑的因素。

薪酬战略及其竞争力的检测和判断：

1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。

2、企业薪酬管理体系与经营战略是否相互适应、相互促进、相互影响。

3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。

4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

如薪酬体系不能适应企业薪酬战略的要求，或运行不畅，那么，再好的薪酬战略也不能转化为企业实践。

4、简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。

现代西方工资决定理论：

1、边际生产力工资理论

杰文斯和门格尔：

边际效用理论—现代西方经济学的主要理论基础

美国约翰·

贝茨·

克拉克—边际生产力工资理论—现今最广泛流行的工资理论

理论的提前：

是一个充满竞争的静态社会，其特征是：

（1）产品市场和要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通协议操纵。

（2）假定每种生产资源的数量已知，年年都是用相同