项目部管理制度通用参考Word文件下载.docx
- 文档编号:21386344
- 上传时间:2023-01-30
- 格式:DOCX
- 页数:22
- 大小:32.46KB
项目部管理制度通用参考Word文件下载.docx
《项目部管理制度通用参考Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目部管理制度通用参考Word文件下载.docx(22页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
明确项目管理制度,旨在规范现场管理,充分发挥项目部对项目进度、质量、成本的监控职能,确保项目施工过程处于受控状态,使项目能按预期计划发展,以求创造项目最佳经营效益。
二、范围
适用于项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
三、项目部职责
3.1项目部定位
项目部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同,按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。
项目经理部是一个组织体,协调部门之间、管理人员之间的关系,发挥每个人的岗位作用;
沟通协调项目经理部与公司各部门,政府主管部门、供应商、指定分包单位等关系。
3.2项目部工作内容
项目部负责工程实施过程的控制、管理、协调,负责供应商实施过程的合同履约管理和监控,协调工程实施过程中的内外部的关系。
按公司经营计划和合同要求确保工程的工期、质量,按目标成本要求控制项目成本。
项目部总经理承担直接领导责任;
公司工程采购部承担指导、评估和监控职责。
项目部是项目建造成本的控制中心,项目部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任;
公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。
1、项目控制要素的具体工作分工如下表
工作内容
责任部门
报批报建
项目前期报批报建工作、办理《工程建设施工许可证》、报质监安监
项目发展部负责
开工准备
包括①现场确定红线点;
②场地拆迁清理;
③地形图测量;
④申请施工用水用电;
⑤申请施工用水排放许可;
⑥临时施工路口报批;
⑦临建施工报批;
⑧围墙、道路及临时设施施工;
⑨市政配套管线到位情况的进一步落实;
等等
项目经理部负责
施工及监理合同
施工队伍考察、招标及签约
工程采购部负责,项目部参与,成本管理部监控
监理单位选择及签约
图纸及方案评审
初步设计、各专业施工图纸专家评审
设计部负责,工程采购部、成本管理部及项目部参与
基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定
项目部组织,工程采购部、设计部、成本管理部参与
材料设备
选样、定型
设计部负责
制订《材料设备供货计划》
项目部负责
甲供材料设备询价及订货
工程采购部负责,设计部、成本管理部参与及监控
甲供材料设备的到货验收
工程验收
基础验收
项目经理部负责,工程采购部协助
主体结构验收
工程竣工核验
各专业工程验收(规划、消防、配套、电梯等)
2、项目部是项目建造成本的控制中心,项目部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任;
3.3项目计划管理
1)根据项目发展计划、产品策划及营销推广计划,编制项目施工进度计划;
2)根据项目施工进度计划,负责组织编制样板确认计划、项目施工图交付计划、项目承建商进场计划、项目甲供材进场计划;
3)负责项目施工进度计划的实施,与工程采购部、设计管理部、成本部、项目发展部及时沟通,确保项目样板确认计划、项目甲供材进场计划、项目承建商进场计划、项目施工图交付计划的落实;
4)会同监理单位审查施工单位提出的施工进度计划,做好进度计划的动态管理。
3.4项目技术管理
1)负责监理及承建商图纸发放工作,组织图纸会审工作;
2)对图纸中存在的问题及时向设计管理部反馈,同时跟踪设计出图进展情况;
3)负责设计变更的具体实施及交底工作;
4)负责对施工现场发生的口头变更做好记录,并及时取得设计管理部或设计院的书面确认;
5)组织乙供材料样板、施工样板的确认工作;
6)负责审批监理细则、施工方案;
7)负责审核承建商的施工组织设计;
8)参与对勘察实施过程的监督、跟踪和验收工作。
3.5项目质量管理
1)组织监理单位实施施工全过程中的质量管理工作;
2)负责专项工程方案的评审工作;
3)会同监理落实施工过程工序控制;
4)结合以往工程实践经验和教训,不断推进质量改进工作。
3.6合同造价管理
1)负责对现场工程师的合约交底,对施工单位预结算办理要求的交底,就现场合同问题联系成本管理部予以解决;
2)负责现场工程量的签证确认工作,复审监理单位确认的签证与设计变更完工确认工程量;
3)负责工程进度款、结算款相关支付办理工作;
4)配合成本管理部做好动态的控制项目建安成本工作;
5)负责配合成本管理部向有关单位索赔、理赔工作。
3.7安全文明施工管理
1)负责督促承建商严格按照有关安全、文明规定施工;
2)负责有效控制、协调、监察所有承建商的施工安全措施;
3)每星期组织定期项目安全、文明施工检查,并督促承建商的整改工作;
4)建立有效沟通渠道,使参与工程的有关单位能相互沟通,共同磋商有关安全事宜。
3.8其他工作
1)负责协调监理单位与现场各单位之间的关系;
3)参加工程例会及安全会议,主持召开有关专题会议,确保项目部会议制度的实施;
4)根据公司CI要求,做好项目CI管理相关事宜;
5)配合项目发展部进行项目规划、消防验收,组织项目的竣工验收;
6)负责组织安排项目入伙后工程质量缺陷投诉的解决和维修工作;
7)负责向物业管理公司移交物业;
8)建立和维护与相关单位之间的公共关系;
9)完成公司领导交办的其它工作。
4.1项目总经理
1)负责贯彻落实公司各项规章制度、方针政策;
2)配合公司进行项目策划及项目定位;
3)代表公司履行合约中甲方的相关责任义务,督促合约方责任及义务的落实情况;
4)负责项目部权限范围内的管理;
审定现场签证和补充预算,按进度审定工程款支付,评估承建商/供货商,进行成本分析和预测;
5)与公司各部门进行协调和良好的沟通,保证项目按照总体计划推进;
6)制定、实施各项计划,并进行工作总结,指导、监督、协调、激励项目部员工的工作,做好项目部日常管理工作;
7)建立和维护与相关单位之间的公共关系;
8)完成领导交办的其它工作。
4.2项目副总经理
1)配合项目经理工作,在项目总经理外出并授权的情况下代行其部分职责;
2)在项目总经理的领导下负责对参与本项目各单位的管理协调工作,确保工程的正常进行;
3)负责项目部计划管理,编制项目施工图交付计划、项目承建商进场计划、项目甲供材进场计划、项目样板确认计划,并督促有关计划的落实;
4)负责总工期的控制,并与工程采购、设计管理、项目发展、营销管理等职能部门协调项目发展计划,及时检讨、调整施工进度计划,提出进度预警通报;
5)安排及指导专业工程师的日常业务,解决日常工作中出现的问题;
6)按照项目的CI策划方案,负责对现场安全文明施工的管理;
7)配合项目总经理安排指导造价工程师进行索赔、补充预算及结算初审以及项目部权限范围内的招标工作;
8)协助项目总经理组织项目竣工验收事宜,主要在建施工单位的后评估工作,工程管理内部总结工作;
9)参与项目部对外联系,维持与地方政府部门良好关系,按时配合公司相关部门完成项目的报批报建及验收手续;
11)完成公司领导及项目总经理交办的其它工作。
4.3各小组组长
1)负责解决工程进行中的技术问题,实施工程样板的监控;
2)负责项目技术管理和实施工作;
3)负责设计图纸及变更下发前的审核及核对工作;
4)组织组内工程师审图工作,参加设计管理部组织的图纸内审会议;
5)组织施工图外审会议,并跟踪解决施工图纸中存在的问题;
6)配合公司组织有关部门、有关单位参加研讨并确定重大技术方案;
7)预控和处理现场出现的技术问题,组织解决施工中土建与水电专业之间存在的矛盾和问题,并审核重点部位和关键工序的施工方案;
8)定期进行现场巡视,配合设计部及时发现和解决建筑功能性问题,进行设计变更完成情况的检查工作;
9)结合工程实际情况编制各阶段、各专项设计的详细项目施工图交付计划、样板确认计划,配合并跟踪设计部相关出图时间;
10)组织工程样板的确认工作;
11)负责项目部文档管理;
12)参加工程验收及编写工程总结,负责施工资料归档的管理工作;
13)审核施工单位的施工组织设计和施工方案。
14)完成领导交办的其它工作;
4.4土建工程师
1)熟悉设计图纸要求,检查承建商按图施工情况;
2)按照既定的施工控制程序,具体组织实施专业现场管理工作,使现场管理工作有序;
3)及时记录现场管理记录,参加现场工程例会,反映现场管理中存在的重大问题;
4)负责检查各分部分项工程质量、进度,对存在的质量、进度问题督促承建商落实整改;
5)负责分项工程验收及隐蔽工程验收;
6)参加施工图图纸会审和设计交底;
7)负责土建专业的经济文件初步审核工作,负责补充预算的部分补审工作;
8)组织、检查和指导本专业监理工程师的工作;
9)完成领导交办的其它工作。
4.5给排水/电气工程师
1)参与生产计划的安排,参加设计交底、图纸会审及相关的技术方案会议;
2)参与项目进场材料质量验收工作、项目对材料的使用监控,必要时做好相应文字记录;
3)熟悉设计图纸要求,检查承建商按图施工情况;
4)负责水电专业现场设计变更的管理工作,并及时与设计管理部沟通联系;
5)按照既定的施工控制程序,具体组织实施专业现场管理工作,使现场管理工作有序;
6)监控安装工程的施工进度、质量,及时处理现场出现的技术问题;
7)根据总进度计划编制安装工程出图计划、分判计划、甲供材进场、样板确认计划,并跟踪落实;
8)配合公司相关部门完成消防工程、燃气工程、供配电工程、电梯工程等工程的竣工验收工作;
9)负责现场安装工程签证管理,负责本专业补充预算的初审工作;
10)负责现场临时水电的管理计量工作,作好水电使用费的读数分摊工作;
11)完成领导交办的其它工作。
4.6环境工程师
1)掌握负责项目所有环境配套相关任务,包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等;
2)负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续,到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜;
3)协助施工单位开展工作,监督进度和质量,并确保工期;
4)协调工程建设后期的竣工验收,并完成与物业公司的交接工作;
5)严格控制专业工程投资成本,对分管部分成本控制结果负责;
6)从专业工程方面负责与物业公司的交接工作;
7)完成领导交办的其它工作。
4.7项目资料员
1)负责文件准备,打字,文件管理,文件归档和相关的文书工作。
2)维护项目文档系统,包括更新、更改的文件和图纸。
负责所有收到及发出的信件,包括承包商的施工深化图。
负责输入、管理项目电子存档系统中的数据。
3)根据项目的需要安排和管理项目辅助人员的工作。
4)完成领导交办的其它工作。
1.项目前期准备工作
1.1项目部的成立与撤消
项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜根据公司实际情况决定。
项目部成立以后,项目部应参与或配合各项工作;
其中涉及到施工现场的工作由项目部负责组织。
项目部的办公地点、办公用品、食堂、宿舍后勤工作由项目部报公司领导批准后组织落实,人力资源、总经办予以协助。
当项目完成后,公司再根据实际情况撤消项目部。
1.2前期策划
在公司签订项目土地合同或协议之后,项目部应针对具体情况,作如下前期策划,为正式工程的施工做准备,具体内容如下:
1)为规划设计提供标高依据
根据现场实际情况测量绘制标高方格网图,为设计管理部确定标高提供依据,根据设计管理部给出的初步正负零标高,预估挖土方的数量进行平衡土方测算,目的是最大限度的减少土方的挖运,最大限度的减少成本。
落实到实际方案中就是项目的地基与基础施工中的挖、运、填土方量成本最少,也就是本项目的土方“不出不进”或“少出少进”,根据土方平衡测算,算出一个减少成本的正负零标高,反馈给设计部门作为调整最终正负零标高的依据。
2)市政接驳调查工作
如电源、水源、排污、燃气和开路口的调查工作,为规划提供第一手资料,同时也为下一步的临时设施的策划施工做好准备工作。
3)临时设施与永久工程相结合的策划
此阶段需要项目的规划设计方案确定或已有项目总平面图,已经知道每栋楼、道路等的大致位置,大致知道售楼及环境区域,根据售楼环境的需要确定各栋楼施工的先后顺序,对临时设施工程进行策划,最大限度的结合永久工程策划临时设施工程,降低临时设施的施工成本,为正式工程的开工做充分的准备,对占地面积大、容积率低、分期开工、大面积同时开始施工的项目非常有利。
4)施工总平面的策划
主要目的是管理布置及分配项目施工场地,提前考虑合理布置售楼处区域及环境、样板房区域、现场施工区域和施工生活场地区域,主要是策划好三个阶段的施工总平面图,即基础阶段、主体阶段和装修阶段,三个阶段相同的部分是道路畅通、给水、排水、临时电源,因此各种管线、道路接驳走向规划要贯穿三个阶段平面图,要考虑到主包单位的数量和水源电源的收费计量问题,基础阶段特点:
土方量大、可用场地小、主要是钢筋场地,主体阶段特点:
完成土方回填后可用场地相对较大,主要是钢筋场地模板堆场,装修阶段特点:
可用场地相对较小、主要是沙浆搅拌场地、砌体堆场、装修材料堆场。
1.3场地“四通一平”的实施,施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。
工程开工之前,负责安排现场的“四通一平”(水通、电通、路通、通讯通、场地平整)和办理场地临时排水及施工路口手续的工作,同时,根据项目发展部计划并按照政府有关规定和程序办理各项施工许可证的报批报建手续。
1.4施工组织设计审查
在施工单位中标后,项目工程师或监理工程师在进场交底会上安排施工单位报送有针对性(进一步熟悉图纸和施工现场情况的基础上)、完善投标时的《施工组织设计》,并一报项目部和监理单位审查。
审查完成后由监理单位填写《施工组织设计(方案)报审表》,将《报审表》交施工单位,由施工单位对施工组织设计进行修改和补充或标注。
项目部应对重要的工程控制环节应召开专题审查会议,会议纪要将成为施工组织设计补充内容。
1.5开工报告的审批
工程项目开工前,项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告,具备下列条件方可批准开工:
A.施工图已会审;
B.施工组织设计已审批;
C.施工现场的准备已具备开工条件,并完成场地移交手续。
2.项目计划管理程序
2.1施工进度计划
2.1.1项目发展计划的编制:
在公司签订土地合同或土地协议之后,项目部与公司设计管理部、项目发展部、工程采购部、营销部针对该项目的发展要求等具体情况,编制项目发展计划,作为项目总体指导计划及协调公司各部门联合作战的指导文件,使项目合理有序地完成从项目市场定位、规划设计、营销策划、前期报建、施工管理、验收入户等工作,同时应强调项目发展计划的严肃性,一般不作调整。
2.1.2总施工进度计划的编制
项目部在正式施工图完成后,根据项目发展计划及施工图纸,充分考虑设计和施工工艺、做法要求等,按照公司项目施工进度计划编制指引完成总施工进度计划的编制。
必要时可以将总施工进度计划分解为年度施工进度计划和季度施工进度计划。
关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
2.1.3总施工进度计划的评审
总施工进度计划编制完成后,项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审,并对项目进度计划评审进行记录,以保证计划的可行性和严肃性。
评审完以后交公司分管领导批准后发公司相关部门执行。
2.1.4总施工进度计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度计划给予调整。
若调整,也应作好相关的评审工作,并且分计划要作相应的调整。
2.1.5施工进度计划执行情况的检查
项目部应通过以下途径对施工进度计划的执行情况进行检查:
A.《监理月报》:
对于监理单位上报的《监理月报》,项目部应对其中所反映的进度(也包括质量、成本、安全文明施工等)情况形成反馈意见,填写《监理月报审核意见表》,并督促监理单位按意见调整进度安排。
B.监理例会或其它专题会议:
对监理单位组织召开的针对工程实体进度、质量、成本的会议,项目部人员应予参加。
项目部也可以组织监理单位和施工单位召开进度等专题会议。
各会议所形成的会议纪要应及时发放到各相关单位。
2.2项目施工图交付计划、承建商进场计划、样板确认计划及甲供材进场计划
项目总施工进度计划审定后15日内,项目部根据项目总施工进度计划完成项目的施工图交付计划、承建商进场计划、样板确认计划以及甲供材进场计划的编制工作。
必要时,在主要的施工阶段也可以编制上述计划。
并抄送设计管理部、工程采购部、成本管理部和项目发展等。
2.3项目月报
2.3.1对于进入施工阶段的项目,每逢月底,项目部应编制《项目月报》,《项目月报》包括以下内容:
A.上月情况
a.工程进度情况
b.工程质量情况
c.设计出图、样板确认情况
d.合同执行情况
e.资金情况
f.需要协调的重大事项
B.本月计划
a.工程进度计划
b.施工图纸交付计划、样板确认计划
c.承建商进场计划
d.资金计划
2.3.2《项目月报》要做到如实反映项目施工现状(包括质量、进度、投资等方面),同时将项目样板确认计划、承建商进场计划、施工图交付计划以及甲供材进场计划拆分到每个月份,是对项目部工作起到阶段性指导作用。
《项目月报》应抄送公司领导及所有业务部门。
3.项目技术管理程序
3.1图纸管理
3.1.1图纸的发放:
项目部负责监理单位及施工单位的图纸发放工作。
3.1.2图纸的保管:
项目部专人负责统一保管图纸,填写《工程图纸清单》,并定期进行整理。
3.1.3图纸会审及设计交底:
工程开工前要先做好图纸会审和设计交底工作。
图纸会审分两次,第一次为项目部(项目部、监理部、施工单位)的会审,主要解决建筑及功能上的问题,由项目部主持;
第二次会审为开工前或开工前期的会审(设计管理部、项目部、设计院、监理单位、施工单位等),主要解决施工工艺上的问题,由监理单位主持。
会审结束后,主持部门应形成《图纸会审纪要》。
《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认,并作为设计补充文件及有效的结算文件。
3.2设计变更管理
3.2.1设计变更需求的提出:
A.途径:
1、项目部及其它业务部门提出问题,由设计管理部发《工程联系单》或经设计管理部审核的设计院发出《设计更改通知单》。
2、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问,项目部负责归口汇总并审核。
特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节,由监理单位记录并整理,项目部应认真核对。
B.方式:
项目部将上述问题汇总后,再以《工程联系单》或《图纸会审纪要》的形式督促设计管理部或设计院解决。
在紧急情况下,也可以先电话通知,再补《工程联系单》。
3.2.2问题的解决:
原则上,设计变更问题的解决由设计管理部负责归口,再交设计院解决。
但在施工过程中若出现紧急情况,项目部也可以在征得设计管理部同意后口头指令施工单位变更,事后及时补办手续;
其中要注意的是,任何口头指令或电话联系后都要补办《工程联系单》等书面手续。
3.2.3设计变更文件的传递及存档:
A.当问题解决形成变更文件以后,无论是一般情况还是紧急情况,此文件都由设计管理部发给项目部,然后由项目部发给各有关单位实施。
项目部应每月整理设计变更文件,填写《设计变更文件清单》。
B.为了更好地配合成本部的结算工作,项目部工程师在审查变更或联系单时,对于可能造成工程造价减少的变更应作好标识并成本工程师复印留底。
3.2.4设计变更的实施:
A.评审:
对于任何设计变更文件,项目部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。
若有不同意见可以以《工作联系单》的形式向设计管理部提出修改意见供其参考。
B.交底:
在项目部将设计变更文件发给监理单位时,要同时由项目工程师作好口头交底工作。
C.标识:
设计变更的标识由设计管理部统一进行,项目部工程师和资料员在收到设计变更文件后,及时在有关的施工图纸上作好相应的标记,并加盖项目部公章后再发放和归档。
D.完成确认:
设计变更完成后,施工单位应及时填写《变更工程完成确认单》,由监理工程师现场核定完成情况,项目部工程师复核。
3.3工程样板确认
3.3.1需要定样的内容
所有可见工程均应确认样板,包括:
外墙砖、外墙石材、精装修材料、大堂、电梯厅装修、楼梯间地砖、踢脚、铝合金/塑钢门窗、百叶窗、阳台栏杆、楼梯栏杆、入户门(包括门锁、门碰等)、外墙涂料、沉降缝、园建面层装修、庭院栏杆、栏杆扶手、烟道、屋面砖、绿化苗木、管井门/防火门、水表箱、配电箱、信报箱、室外灯具等。
3.3.2材料样板的确定
A.材料的报样
建筑设计上采用的材料,均要求及时报样给项目,并留足确认及反复询样的时间。
经过项目确认后,签字盖章送项目部样品房,作为施工时对照样板。
未送样板或未经过样板确认的材料不得使用在工程上,否则项目部不予认可。
对于比较复杂的材料,设计管理部应到现场进行交底,并在样板上注明材料品牌、规格和要求尺寸等。
B.材料的选样
装修材料采用选样制度,由施工单位按照设计要求,报送多种样板经设计管理部选择确定后,签字盖章交项目部在施工控制中对照。
C.材料样板的变更
由于特殊的原因,样板材料需要变更时,由施工单位来《工程联系单》说明变更原因,经设计管理部调查后确定,如需变更调整,则由设计管理部重新确认并书面通知项目部。
3.3.3施工样板的确定
A.需设计部确定的样板
原则上,所有可见工程均须制作施工样板由设计管理部确认。
施工样板确认由项目部会同设计管理部、各专业工程师、监理工程师参加,对施工样板提出修改意见,由监理工程师整理书面记录,填写《样板确认单》,必要时附图片资料,经设计管理部、项目部工程师签字认可并存档。
B.由项目部确定的样板
项目部确认的样板着重在一些施工质量控制交底方面,由监理工程师提出,由项目部工程师组织项目部相关人员参加,主要有施工选材定样(如一般部位钢丝网)、门窗塞缝样板交底、防水堵洞节点处理交底和砌筑、抹灰施工样板、水电预埋施工工艺样板等。
3.4其它技术管理
一般来说,施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责组织,项目部及其它相关部门参与。
对于在施工过程中临时出现的技术质量问题,项目部尽可能提前发现问题,主动组织相关施工单位参与方案的设计,或者提出自己的方案供参考等等,以使工作更为有效,对于重大工程
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理制度 通用 参考