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有些人常爱讲这么一句话,“离开谁地球都会照转”。
这句话没错。
mzd离开了,中国也没塌了天。
但是如果用这种观念和心态对待人才,也真的会有地球不转和塌了天的危险。
如课程中的案例已经给我们启示了,还有太多的事例可以证明这一点:
周文王拥有姜尚而灭商兴周,商纣因杀害人才而灭亡;
刘邦因拥有张良、萧何和韩信诸多人才而灭楚兴汉,项羽有人才不用,韩信、范增一个个出走,最终落得个乌江自刎。
这些可能都是别人的,是历史,也许离我们比较遥远,但我觉得必须谨记这些经验和教训,确立科学的人才观。
这是非常重要和必要的。
一、人才有标准,人才就是人才
不同的历史时期、不同的国度、甚至不同的团队都有自己独特的人才标准,但许多标准有其共性,就是德才兼备。
但是什么是德、什么是才,却是个很难明确界定与把握的标准。
“说你行你就行不行也行,说不行就不行行也不行。
不服不行。
”这个讽刺对联说的在现实生活中并不少见。
有人把人才分为四种:
有德有才是精品,有德无才是次品,有才无德是危险品,无才无德是废品。
还有人将人才用另外的方法也分为四种:
有德(态度好)有才是人财,即可以直接创造财富;
有才少德(态度不好)是人才,即有本事但难合作,“有用不好用”(艾森豪威尔有句名言:
人才有用不好用,奴才好用没有用);
有德(态度好)少才是人材,即本领不大,但忠诚认真,是可用之材;
无德(态度差)无才是人裁,百无一用,只好裁掉。
现在的人才标准是什么?
就是常说的德才兼备。
德能正其身,才能胜其职,理能成其文,言能明其意。
就是说,他的品德足以使其有一身正气,厚德可以载物;
他的才能可以胜任所在岗位的职责要求;
能够用文字把道(原)理表达出来;
能够把自己的意愿说得明白、道理讲得清楚。
我想具备了这些,就是人才,就是某一方面的有用之才。
这就说明,人才的确是有标准的。
但是人才又是有区别的。
因为“骏马能历险,力田不如牛;
坚车能载重,渡河不如舟;
舍长以就短,智者难为谋;
生才贵适用,慎勿多苛求”。
这就需要我们不要让有屠龙之技的去杀鸡宰牛,也不要让只会过家家的小儿去真的修房造屋、更不要让在小河上摆渡不错的河工去大海中扬帆远航,而是要认识人才,正确运用人才。
二、管理者爱才重才育才,人人都可以成为人才
正如德鲁克讲到“用人所长”,每个人的长处各不相同,所以人才有类别也有层次,人才有标准也有变化。
管理者喜爱什么样的人、重用什么样的人、培育什么的人,就决定了能够吸纳、保留和使用什么样的人才。
人才的确就是人才,但是从一定意义上讲,只有管理者把人才当人才去尊重和爱护时,他才
有人才的自律与自重,才有人才的光彩,也才像人才、是人才。
情人眼里出西施很容易在现实中得到佐证。
这既是因为用爱和尊重去对待对方,也是因为被爱和尊重而闪烁光彩。
为什么恋爱中的男人最潇洒,恋爱中的女人最漂亮,是因为爱着,也知道被爱着。
同样,只有管理者把人才当人才去使用和培育时,他才有才干得以提升的机会,不断取得进步;
才有展示自己才华的舞台,不断创造奇迹。
这类的例子很多,都给人以思考。
管理者爱才、重才、育才中,我认为最重要的是爱才。
第一是爱全才。
只要不武大郎开店、不忌贤妒能即可。
但是全才哪儿有?
德厚才高,能文能武,能说能做,会做事还会做人,“上得厅堂,下得厨房”。
这样的人才古今少见。
但相对而言,态度好,有才华的人才,让人爱起来比较容易。
像周恩来温文尔雅,又才华横溢的谁能不热爱。
第二是爱傲才。
恃才傲物是毛病,也是多数有才华者的通病。
第三是爱偏才。
有高峰必有低谷,有所长必有所短。
就如课程案例中的实际案例所表现。
第四是爱人才。
钢铁是材,栋梁是材,镙钉是材,细木同样是材,彼此不可替代。
爱第一种人才容易,爱后三种很难,但第一种少而又少,后三种才是现实中常见的人才,也就是各用自己长处的人才。
对不同的人才如何培养使用也是对人才具体的爱护。
现在流行的领导模式教课书上大致分为四种:
支持型、教练型、授权型和指挥型四种。
不能说哪一种类型的领导方法好或者说不好,而是对什么样的人,对一个人所处的不同时期,要采取什么样的领导方法。
对工作能力不高,工作意愿很高的人,就是适合指挥型的领导方法,要通过强有力的组织、监督和控制开展工作;
对有了一定的工作能力,但工作意愿不是很高的人,就适合教练型的领导方法,就是要通过指挥和有力的支持来开展工作;
对工作能力强动辄想变动的人,就适合支持型的领导方法,多赞扬、多倾听、多做些辅助性工作;
对那些工作能力很强,工作意愿也很强的人,就适合授权型的领导方法,放手让他们大胆地干,少指挥、少干预,正如德鲁克课程中的有效授权。
我们公司以知识型员工为主,他们自主性强,工作具有创造性,劳动过程很难监控,劳动成果很难衡量,有较强的成就动机,蔑视权威,有较强的流动意愿等。
这些都需要采用合适的领导方法进行教育培训与管理。
三、用之得当,人人都是人才
人才有种类、有层次,只要放在合适的位置上,人人都可以做成本位置的最好。
西方有个谚语:
什么鸟都认为自己的歌最好听。
其实人也一样,没有人不认为自己不同凡响的。
几乎人人都认为自己不一般,是个人才、是个人物,但又几乎都认为他人有这样那样的缺陷。
可悲的是,人人渴望被表扬被鼓励和肯定,但又非常吝啬对他人的表扬、鼓励和肯定。
尤其是一些管理者,常犯的毛病是总看他人不行。
其实,发明创造的科学家是人才,卫生做得最好的清洁工同样是人才,两者同样不可替代。
今天的大人才也是从昨天的普通与平凡中走出来的。
管理学上有句名言:
垃圾是放错位置的财宝。
没有毫无用处的人,只有放错位置的浪费。
孙悟空喂马、韩信看库房、搞接待、当小兵都是放错位置的浪费,是人力资源的浪费。
关键是要把合适的人放到合适的位置上去。
管理者如果什么都要是自己最好最强,结果只能是冠冕堂皇的能级原理下的武大郎开店。
人才进不来,留不住,结果只能是领导最好最强。
乐毅、诸葛亮、管仲、爱因斯坦们就永无出头之日。
当然,燕昭王、刘备、齐桓公、普林斯顿研究院也就不可能会有后来轰轰烈烈的故事。
刘邦的“三个不如”,恰恰说明了他真正意义上的最好最强。
刘邦说了平时我们经常引用的一段话,他说:
你们知其一,不知其二。
运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;
填国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,我不如萧何;
连百万之众,战必胜,攻必取,我不如韩信。
三者皆人杰,我能用他们在合适的位置上,这是我所以能取得天下的主要原因。
项羽有一个范增还不用,所以被我打败。
管理者能在胜利后还如此清醒与谦虚,实在不容易!
管理者如果苛求人才,希望人才十全十美,就什么人才也找不到。
就像前面讲到的骏马有骏马历险的本事,但你非要让它种地,肯定就显得平庸。
同样,牛是耕地的好手,但历险奔驰肯定也是平庸之辈。
错不在马也不在牛,在使用者的无知。
现在一些管理者对人才的要求是:
要有激情、能创新,但不能爱冲动、太鲁莽;
要稳重、能处变不惊,但不能凡事按部就班;
要德厚,还要才高;
要能说还要能写还要能做;
要会做事,还要会做人,会公关会协调等等。
这样十全十美的人才到哪去找?
但是,也有管理者习惯于挑人毛病、找人不足,对什么人都不满意、都看不上。
结果搞得人人不自信,都觉得自己不行,不是人才。
其实,管理者的天职不是抠出人的短处以显示自己的聪明,把人治住,而是在激发每个人的长处的过程中,使人人成为人才、人人成为英雄。
只要我们真诚地尊重人才、爱护人才、培养人才,合理地使用人才,就可以最大限度地发挥现有人员的聪明才智,使人人都是一定意义上的人才;
也只有尊重人才、爱护人才、培养人才,合理地使用人才,也才能吸引人才、保留人才,使在用的成为人才,留得住,外面的人才引得来。
一个企业如果能够做到这些,就有理由相信,企业一定会葆有无限的生机与活力,就会不断产生过硬的竞争力。
企业能有今天是因为我们拥有人才并能正确地加以使用,把好钢用到了刃上,把每个人的长处发挥了出来。
企业要有美好的明天,当然要不断地引进人才,但关键是尊重、爱护和培养人才,科学地使用人才。
因为员工都是人才。
只有把员工当人才看,只有科学地对待员工,新的人才才能引得进来,老的人才才能留得住,普通的员工才能变成不一般的人才,才能成为真正意义上的人才。
只要我们有科学的人才观,在公司形成了尊重人才、爱护人才、培育人才的良好习惯、各类人才都受重用并有用武之地的文化氛围和局面,就没有我们克服不了困难,就没有创造不了的奇迹,就没有实现不了的人生价值。
这是我第二次阅读这本著作,可是随着工作经验的累积和多次的实践机会,每次读都有很多新的想法。
这本书中的目的是如何提高管理者的成效。
它从几个要点开始,逐一慢慢展开渗透,让我们从中认识到如何成为卓有成效的人。
对于刚刚做管理工作的人来说有着启蒙作用。
什么叫做成效,
在本书中德鲁克大师把效率解释为“把事情做对”,;
把成效解释为“做对的事情”。
用体力及脑力劳动来具体的阐述了其中的区别和差异,这对我的启发很大。
马壮车好不如方向对,不由的让我想起南辕北辙的故事。
要想第一次就把事情做对,就要确定好方向。
在我们面对生活和工作中的各种目标时,如果没有选择正确的处理问题的方向和方法,我们效率越高,成效反而越低。
这就好像一个和目标背道而驰的人,走得越快,距离目标就越远。
对于一个管理者来说,不仅是如何提高工作的效率,更重要的是如何去提高自己的工作成效。
一个项目预期2个月完成,结果在你的领导下50天就结束了全部工作通过了鉴定验收投入使用,那么你的工作是有成的。
时间运用的有效性
我认为这对于个人也是一样的,因为真正的管理者应该是首先能够管理自己的人。
有效地管理自己是后天养成良好习惯的体现,;
高瞻远瞩进行高度思维规避一些有可能的风险。
再把时间用在对于今后的操作和实施中。
时间管理、计划管理其实都是在为节约时间的一种规划。
要达到运用时间的有效性必定要清楚的认识到如何把有限的时间运用到值得的事情上。
我们在处理事物的时候往往不能把握好时间的应用,往往把一些本不重要的事情花时间去处理大大的浪费了有限的时间,我们应该在有限的时间里更有效率地完成对的事情。
对于,“会议应该是不得已的例外,不应该是常规”个人有另外的考虑。
会议的时间管理非常重要,因为它在消耗所有人的时间,一个小时的会议10人参加将是10小时的有效时间,那么损失就大了;
对于例会应该有着统一的格式和汇报方法尽量的简明扼要的进行。
做重要的事情
要处理好事物的先后次序分门别类,将事物划分等级,集中经理处理那些少数的主要事物上如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果,要坚持做那些要事。
个人贡献
有效的管理者必须重视外界的贡献。
在工作中你的思想得到了具体的落实,为公司创造了利益和利润,那么你在这个组织中才有存在的价值;
你的技能能为公司或合作伙伴创造利益实现自我价值。
重视思想的落实可以引导你去做真正重要的事情,而不是那些本不该你去或者根本没有必要的你去做的事情而大量的浪费时间,勤奋但是没有有成果你还是个管理的失败者。
重视个人贡献还有另外一层意思。
个人的发展无法脱离他所处的环境,也就是说组织的发展与个人发展是息息相关的。
只有在我们时常考虑我能为公司做些什么、能将自己哪些个人优势运用在工作中时,才能真正随着组织的成长而成长。
只有在我们懂得重视个人的贡献的同时,才能够主动地、自觉地去寻求外部环境的支持:
团队的配合,人际关系得拓展等。
如何充分发挥自身的优势善用他人
形形色色的人俗话说人上100形形色色,就是说人都有自己的个性和才能,要人尽其才物尽其用,充分发挥他的才能。
人才是什么?
人才就是把合适得人放到合适的位置上,就叫做人才。
而究竟如何做到人尽其才?
最重要的是要了解人才个体自身的不同的特点。
每个人的能力特点有所不同,不同特点的人才对他从事什么样的工作以及工作效绩如何,都有着极其重要的影响。
只有当特点和工作相匹配的时候,才能充分地发挥人的能力以及潜能,才能真正做到人尽其才。
要充分发挥他的长处而不是他的短处。
要充分发挥利用你身边的资源为你利用,而达到管理的预期目的。
要善于利用上司、同事、下属的长处,要抓住和创造形式让他们做自己想做的事情。
如何作出决策
决策是非常具有风险的举动,但是如何一个管理人都需要作出各种决策,但是你的决策严重的影响到公里的利益和伙伴的利益、绩效及成果,这就是管理者存在的功能。
卓有成效的管理者必须善于作出正确的决策,要作出决策就要有明确目标、权衡现有资源、反复推敲,反复的斟酌、落实行动、实时反馈,老衡量你的决策是否正确,给你的决策留更多的调整空间和机会。
在做决策之前要善于听取各方意见,善于使用发散性思维和收敛性思维来搜集听取各方信息;
要进行大量的风险评估如果收益大于支出那么就立即执行;
一旦执行就要顶住压力,处理好时间问题、处理好人际问题;
重视反馈学会听取各方意见挤反馈的信息,信息中有好有坏要通盘分析,验证决策的正确性。
在这本书中基本上围绕这一下几个环节进行展开1、时间管理2、要事优先3、重视贡献4、充分发挥长处5、善于决策。
卓有成效对于公司对于个人来说都是很有必要的,你可以管理好你的家庭、你的家族、你个人的事物、等等在公司你可以处理好你的工作、管理好你的客户、你的资源。
说中说:
有效性是一种后天的习惯,是一种实务的综合。
既然是一种习惯,便是可以学会的。
卓有成效的管理者有一个共同点,那就是在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。
最近利用工作之余时间拜读了《卓有成效的管理者》一书,让我感到受益匪浅。
此书作者彼得·
德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问,管理学是他一生主要的研究对象。
此书是彼得·
德鲁克40多年前写的一本著作,但是书中的思想和观点,现在读起来也仍然让人感到那么实际有效,对自己的工作甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。
德鲁克先生认为管理者是必须在工作中影响整体绩效和成果决策的知识工作者,由于知识工作者的工作难以监督,因而组织效率将取决于组织成员是否能够对自身进行有效的管理。
要想提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度,唯一可行的办法就是提高有效性。
书中随后提出,随着社会的发展,现代组织中知识工作者的数量日益增多,并且更重要的是知识工作者们的成果通常要结合起来才能够产生效益,因此管理者的作用和以前相比要重要得多。
以上的种种理由,说明管理者必须力求有效!
德鲁克先生还认为卓有成效的管理者都有一个共同的特点,就是他们在实践中都要经历一段训练,正是因为有了训练,他们工作起来才卓有成效。
有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合,而且必须靠学习获得。
接下来他告诉我们,要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的五个习惯,分别是善于利用有限的时间、注重贡献和工作绩效、善于发挥人之所长、做到要事优先及善于做有效的决策。
这五个习惯是此书的精髓部分,全书也是围绕这五点来展开说明的。
德鲁克先生教了我们卓有成效的五招,这五招看似简单,但是要学好、学透,就需要我们在不断实践地基础上,充分理解这五点的内涵,最终将追求成效变成一种习惯,只有这样才能真正的做到卓有成效!
下面我分别对这五点谈谈我的读后感想。
第一点:
卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后,我真正意识到时间管理的重要性,同时也认识到自己平时浪费了大量的自认为没有浪费的时间。
我深刻认识到,时间正是像德鲁克先生所说的那样,是一种最为特殊也最为稀有的资源。
人这一生的时间有限,用于工作的时间更为有限,对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来,必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样,首先要诊断自己的时间,也就是要了解自己的时间是怎么使用的,然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲历亲为的。
然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间,自己要有一种刻意的倾向,用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上,把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。
如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好,可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
第二点:
卓有成效的管理者重视对外界的贡献。
“有效的管理者一定要注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。
只有站得高,才能望得远,只有重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限,才能看到组织的整体绩效,也才能更加重视外部世界,才能使我们卓有成效,因为只有外部世界才是产生成果的地方。
有的管理者是为了实现自己的人生价值而工作,他们工作的理想状态是用尽自己有限的能力在为组织创造价值的同时实现自己的人生价值。
然而注重对外界贡献的管理者的工作却不一样,他们以整个组织为基点,放眼于外部世界,工作的同时更是为了挖掘组织工作中尚未发挥的潜力。
相对比较来看,重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值,与此同时也可以超越自己的人生价值,这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野,使自己成为卓有成效的管理者。
重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质,只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”,才能使自己的价值最大化。
第三点:
卓有成效的管理者善于使人发挥其长处。
德鲁克先生告诉我们:
“管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。
可见,管理者要想卓有成效,必须充分发挥人的长处,这样整个组织才能得以卓有成效。
组织里的每个人都是各有所长的,作为管理者,能够充分了解到每个人的长处所在,并且想办法使其长处充分地发挥出来,只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强,才能出色地完成任务,才能使管理卓有成效。
正所谓“八仙过海,各显神通”,组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。
第四点:
卓有成效的管理者先做重要的事情,而且一次只做好一件事。
德鲁克先生告诉我们,如果想要做好一件事情,那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。
因为对于我们绝大多数人来说,即使在同一时间内专心致志地做一件事情,也不见得真能做好,至于同时做多件事情就更不必谈了。
为了达到卓有成效,有效地利用我们的才能,最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。
德鲁克先生在此重点是要告诉我们,要先做重要的事情。
前面已经说过,人的工作时间是非常有限的,管理者的时间更是极为重要,所以管理者要本着“要事优先”的原则,利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。
这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似,即认清矛盾的主要方面优先解决,因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。
凡事都有个先后的顺序,但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情,好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即:
重视将来而不重过去;
重视机会,不能只看到困难;
选择自己的方向,而不盲从;
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
德鲁克告诉我们的“要事优先,一次只做好一件事”原则,对于年轻的管理者来说更具有指导意义。
他不仅给我们提供了决定优先事情的原则,而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
第五点:
卓有成效的管理者必须善于做有效的决策。
德鲁克先生告诉我们,一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生,它决不会是一致意见的产物。
这也是做出有效决策的基础,只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。
这点启迪了我们,在做决策时要容得下异己意见的存在。
德鲁克先生通过研究发现,有效的决策者都具有相同的特性:
他们在做出决策之前,都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。
随后,他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征,即:
一是要确实了解问题地实质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
二是要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出边界件;
三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足什么条件,然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项,以期该决策被接受;
四是决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;
五是在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性和有效性。
接下来德鲁克先生对这五大特征分别进行了详细说明。
这五大决策特征及其详细说明让我对有效决策的真正涵义有了进一步的认识,其决策的重心在于合理的行动。
有效的决策有赖于一定的步骤,但是更有赖于决策者的分析能力和随机应变能力,即决策者能够根据外界环境变化来制订出最适合于目前状况的有效决策。
管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要,要有一种倾向性的意识去自我提高,发展自己的有效性,这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。
彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》这本书,仿如良师益友,虽然面对的是不同的事实,却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念,常有茅塞顿开之感。
书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括:
有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。
“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易,落实到具体问题中,无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。
对于管理者而言,有效决策应该是至关重要的,修炼有效的决策能力,必须掌握足够的信息、规则、文化。
德鲁克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六个特征:
第一、重视目标和绩效,只做正确的事情。
第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情。
第三、作为一名知识工作者,知道自己所能做出的贡献在于:
创造新思想、远景和理念;
他的原则是:
我能做那些贡献?
第四、在选用管理者时,要注重出色的绩效和正直的品格。
第五、要知道增进沟通的重要性,但要有选择性地搜集所需要的信息。
第六、只做有效的决策。
怎样才能做一个好的管理者,养成好的管理习惯呢?
通过学习感受到,一个卓有成效的管理者必须养成
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