余世维讲座心得感想Word格式.docx
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4、对执行任务完成好的员工进行奖励。
要善于发现有工作能力的人,打破论资排队的工作模式,大胆起用年富力强,工作
业绩突出的人才,并对工作业绩突出的员工进行精神和物质上的奖励。
激发每一个员工的工作积极性。
5、创造条件提高员工的能力和素质,学习外面的经验,提升自己的工作能力,从而提升我院整个团队的能力。
综合以上所述:
执行能力,就个人而言,就是把想干的事情干成功的能力;
对于一个单位或部门,则是将长期计划和目标一步步落实到实处的能力。
执行力是一个单位成功的必要条件,一个好的单位的执行能力强弱反映出这个单位的整体面貌。
当单位的计划实施方案已经基本确定,这时候执行能力变得最为关键。
计划与执行就好比是理论与实际的关系,理论给予实践方向性指导,而实践可以用来检查和修正理论。
我们在实际工作中首先要注意通过广泛的民主,制定出我系的工作计划、发展方向,然后通过发挥每一个教师的执行能力实现我们的工作计划,达到我们的最终目标。
篇二:
余世维讲座要点总结
老余讲座的要点。
老余的简介,上可以搜索到很多很多。
由于老余所涉足的行业颇多,因此先从各集来总结要点,其次对各行业总结要点
第一集经理人也就是主管所常犯的毛病[当中国人是一种荣耀]
[联想的总裁柳传志说过的一句话:
中国在还没有完全壮大和成长以前,我们的压力接踵而至][硬件和软件]
[世界5大经济强国美国,英国,德国,法国,日本][用人]写下来
[中国改革开放以来用10年的时间完成了世界上50年的事情,但是思想却不能压缩成10年去完成,所以谁能把50年的思想和文化浓缩成10年学起来,就能生存下来]1,拒绝承担个人的责任。
[我以为,不要常常讲]把我以为这三个字写下来[我错了,这是一个观念]
[两种人,一种每天在不断的表现,另一种是不断的在辩解][从小就要付起责任][自信心从责任心开始建立][做主管就得付起责任]
[boxstophere,任何问题到我这里结束]
[美国人很少去请教主管是因为他们希望给自己多一些想象的空间,让自己去试一试。
日本人是怕主管说自己无能][从员工到主管都要付起自己的责任]2,没有办法启发工作人员
[人事主管的权利,从一个人怎么去选,如何去用,如何去留他,如何栽培他,是4部分]
[每个部门主管的手下的训练是要靠你的,而不是人力资源][我这个手机,不要随便打,除非厂房失火,或者厂房里有人死亡]
[手机就是个心理安慰的工具,你看江泽民挂着个手机么][随时随地随人的教育,就是随时都启发,看到什么都启发,看到一个人没做对也要启发][机会教育]写信的例子3,只强调结果,不强调思想
[先有种想法,造成一种触动,然后才有了行为,行为久了变成了一种习惯]
想法——触动——行为——习惯[这中间牵扯到一个文化]把文化写下来
[许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化]民国初年陈思凡
[做事情的习惯,守时][请贴,12点零3分]把时间写下来[思想需要长进][部属的思想是主管来教育的]
[没有想法就不会有触动没有触动就不会有行为,没有行为也不会有习惯]
4,在公司内部形成对立
[公司里面没有他们,只有我们]把我们写下来
天津电梯公司奥迪斯的经历。
公司的人出去就要说我们。
[出去也要经常讲我们][这是我们的错]
[买豆腐的案例]
5,一视同仁的管理方式
[家庭教育,学校教育,社会教育,要合理运用教育方式,说话的方式方法]
[做主管就是要费点心思,要去研究你的部属,从他们的行为动作眼神思想语言里面,去判断他]
[根据每个人的特性来安排工作,用人用人的长处]一支钥匙只能开一个门,不能开所有的门。
你能给你的部属很好的待遇和福利,他们自然会很用心的做事什么人可以骂什么人需要单独谈
[用各种方式来包容一个公司][不要只靠一份人事规章,那没什么意义][管人]
有的人要用制度,有的人要用人性,有的人你要在意他的金钱[什么时候讲法令,什么时候讲人情][把法律放在前面,把人情放在后面]在美国如果出了车祸,车跑掉了,旁边就会有人过来掏出名片,如果你要人做证给我打。
在中国不是,能躲就躲,看到了也说没看到,自扫门前雪。
[要有原则]一个公司强调法律的时候,他强硬,做事有原则,一散漫下去,就是人情走在前面,法律走在后面6,忘了公司的命脉:
利润[青岛啤酒的案例]
[做主管的有4个责任:
为资本主创造利润;
为社会谋求就业;
为员工谋求福利;
为消费者谋求品质。
最重要的是第一个][除了利润,什么都是假的,要追求利润,要看成责任,和目标]7,只见问题,不看目标[性格左右命运,气度影响格局]
[做一个主管要注重目标,不要天天去看小问题]
[吃饭都跟不上,你能做什么?
][放下,时间一到就放下,要学会放下]
[要抬起头,看一看目标]
[做事情就看大原则][做事情只看大目标]
[叫放下的狗的故事][上班就做最重要和最紧急的事情,做完了,把其他的就放下]
[如果一个主管总是去注意小问题,就会丧失创造力,尤其是面对问题的心态]
[要把问题看成是机会,这是一个心态问题]写下来问题=机会以后不要说老大,我发现一个问题,这么说很可怕,你说发现一个机会。
[如果一个市场出现了问题,那么就有了见缝插针的机会,如果连问题都没有,那么这个市场就完了]
[混水才能摸鱼][会运用心理学的人都会讲,各位,我们的机会来了]
[萧条是淘汰敌人和对手的时候,这是机会][目标是生存的最高目的]
[凡是你想不到的你没做的事情,到时候你的敌人会告诉你]8,不当主管,只做哥们儿
[做一个主管要象个样子,要有你的威严]
[纵容你的部下会成为你的包袱][我们没有把公司的要求和纪律
看的非常重要,把私人的感情和功利看的很重要,结果动之以情就把大家看作是哥们儿了][不管你的员工怎么做,你都要保持你的头脑清醒]
[做为一个管理者,要有气度,要有威严][在一个公司里,不要坏了规矩]
[做什么事都要有一个标准,不要去纵容][公司要有伦理,不然就会坏了规矩][不要搭员工的人情]9,未能设定行为(或绩效)标准
[上海贝尔的公司设计][这是公司的门面,公司的尊严][一个公司要有尊严,要有行为标准,让公司的员工有尊严,主管要把行为标准设定下去]
[一个公司越有标准要求,绩效要求,你的员工就越有尊严][标准就是一种誓约,是品质,是尊严,][在有标准的地方是一种荣耀]
[一生只做一件事][品质就是公司的生命]
10,纵容能力不足的人[管理不等于比赛]
[很多人都喜欢在公司寻找爱,这个观念是不正确的][所以管理不等于比赛看看谁的爱最多][不要当烂好人][做人就不要做事,做事就不要做人]
法家韩非子有句名言:
(这里就用主管以前叫大臣什么的。
一个主管只会压制自己(让自己不要做这个不要做那个),这是怕(就是怕事)。
一个主管只会纠正自己,部署不去纠正,这是乱(乱了天下)。
一个主管只会节省自己,这是贱。
有本事自己乱七八糟,部属很整齐,这叫有本事
所以一个主管是要压制你的手下,纠正你的部属,让你的组织节省。
[文官体系,金字塔体系,要塔基好,塔尖好不行]
所以要建立好你的体系和制度,不要天天压制自己,纠正自己,节省自己
有些公司的总经理怕副总超过自己,就找一个只有自己能力80%的人做副总,副总就找个80%的人做经理,这么下去到最底下的人。
纵容能力不足的人就是对其他员工的不公平
总结:
主管扔给你的工作,你要一手接起,他扔给你工作说明他就要残废了,你就会成为他的左右手,他被提拔,他就会提拔你,所以,你让副总残废,你就成了副总,你再让总经理残废,你就成了总经理,因此,你只要让你的总经理残废了就可以了。
友情归友情,恩惠归恩惠,威严归威严。
给你留下深刻印象的老师或者是主管都是凶的。
帮助你成长的都是你的敌人(见可口可乐和百事可乐)我坚信经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考,计划,辅导员工,分配任务,签署文件以外,什么都不要做。
出自美国管理文摘
做为一个经理人或者是主管,你的第一件事就是思考
美国有家儿童医院,医生穿的象唐老鸭米老鼠一样,拔牙的床做的跟玩具一样,所以父母心甘情愿的付费1很重要并且很紧急3不重要但很紧急
2很重要但不紧急4不重要也不紧急重要=影响深远紧急=需要立刻处理
我们自己可以列这么一个表我们尽量先去做这个1号,依次类推。
尽量不要去做那个4号。
如果你今天这个1号里是空白的,那么只能说明两件事,第一,你这个人大概不重要,第二,就是你这个人很厉害,已经把事都部署的很好了
一个人一生当中不可能做完全部的事情,那么就拣那些重要的事去做。
把那些不重要和不紧急的事情放下
一个很典型的例子,当初比尔盖茨还没有发展起来的时候去找IBM说,你看我们能不能合作,当别人用到你们的电脑就会想到我的软件,用到我的软件就会想到你们的电脑。
比尔走后IMB开会,说他是个什么东西,要我们用他的软件。
比尔回去自己开发了微软,现在几乎所有的电脑都在用WINDOWS。
这次换了IBM去求微软,比尔他们说,他们是什么东西,有本事别用我们的软件。
这是IBM犯的最大的一个错误,如果12年前,抓住比尔盖茨,和他签约,至少会带来1000个亿美圆的利润。
在看一个田子格
1,有效率有效果3,没效果有效率2,有效果没效率4,没效率没效果效果=达到预期的目标效率=产出/投入比值我们尽量去做第一个。
做广告就是这个样子。
效果很差效率很好
广告学上有句名言,广告打下去有一半都是浪费的一,你的上司怎么看你
1,自动报告你的工作进度——让上司知道
2,对上司的询问有问必答并且清楚——让上司放心管理学上有句名言:
部属对我们的报告永远少于我们的期望3,充实自己,努力学习,才能了解上司的言语——让上司轻松如果你要超越你的老板,首先你要学会他那一套,然后再想着去超越他
老外在坐地铁,坐飞机的时候都在看书,都在学习。
4,接受批评,不犯二次过错——让上司省事
一个人犯第一次错误叫不知道,第二是叫做不小心,第三次叫做故意
案例1。
老余的小孩,二年纪,小孩子经常忘拿东西,让爸爸送。
第三次,打回家,爸,帮我送下东西,很重要,要不然老师会打手板。
这是第三次,不能送,打就打,打不死。
晚上回来,告诉老余,打了,左手右手各5下。
不过没打死。
这之后,收拾东西的方法就改变了,临睡前,把东西准备好,还写个纸条把第二天要带的东西写在上面。
从此没在让家里人给他送过东西案例2,小孩子不喜欢吃饭。
5,不忙的时候,主动帮助他人——让上司有效案例,麦当劳。
6,毫无怨言的接受任务——让上司圆满
7,对自己的业务,主动提出改善计划——让上司进步每三个月提出一个改善流程
每年的年末都要去想想来年我还有没有被利用的价值。
不要只有小聪明,要有大智慧服从老板的6大原则1,老板绝对不会有错
2,如果发现老板有错,一定是我看错
3,如果是我没有看错,一定是因为我的错才使老板犯错4,如果是他的错,只要他不认错,就是我的错5,如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错6,总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错这其实是个笑话,其实是要告诉我们要支持自己的老板的手帕,等你擦完,他又很恭敬的接回去。
你给了他小费,他会在后面一直感谢直到你离开他的视线。
所以说客人说有差异就是有差异,客人说好就是好。
一旦听到我们的业绩有上升了,一个经理人首先关心的不是哪上升了,而是要看比例图,看看是否丢掉了老客户。
不要眼中只有新客户,锁不住老客户。
客户通通都是抱怨的,重要的是,客户的抱怨你处理了多少根据市场学的调查,会抱怨的客户是好客户。
回头的机会有65%一个会骂的客户是跑不掉的
二,建立新的传统(团队问题)
要成为有好,又快,又省的竞争者,表示你要做到:
同时
提高顾客的满意程度生产周期与成
什么公司做到最后都没有什么大的差别,不同的是人的差别[人力资源会计]你培养出来的人,如果走掉或者离开,那么你损失的就是RMB
谁积极,谁做事有效果。
谁速度快品质又好,成本又低,那么谁就有优势
这中间有几个例子,可口和百事的火拼,为了节省成本,可口把可乐浓缩运到中国,然后在兑水稀释,拿来卖。
后来又从瓶子下手,找瓶子的供应商开会,把瓶子的成本压缩了一半。
日本的菱志轿车和德国的奔驰火拼,后来德国的奔驰下令,从1999年到2004年这5年裁员40000,为了压缩成本一个物品的品质好坏等是由顾客来决定的。
这就是人的差别
最好的例子就是泰国的东方饭店,已经有110多年了。
世界10大饭店之一。
饭店的规定,晚上客人睡觉的时候,这一层的服务生要把每个房间客人的名字背下来。
老余坐电梯下去。
上面的就告诉底下,余先生下来了。
并且他们把客人曾坐过的餐厅的位置都用电脑记录下来(去年的几月几号您来过这里,坐在哪哪哪要的是什么样的早餐)定期给客人寄生日卡片问候。
泰国东方饭店的传统,第一,从来不用洗衣机给客人洗衣服。
全部用手洗,保留110年来的传统。
第二,饭店上下不用塑料品,因为塑料品不是高级的材料,他们从一楼到顶楼只有两种材质的,不是铜的金属合金就是瓷器(包括烟灰缸)
尤其可贵的是,你问服务生这是什么菜,他会后退一步告诉你是什么菜。
站近了口水会飞上去。
去上小号,立刻会有个人过来在你身后按摩你的肩,等你上完要去洗手,他已经把水龙头打开。
等你洗完,立刻送上来个香喷喷
缩减成本的重要性
1978年,石油风暴,日本航空忍着痛不涨价,通知各地的日航,想办法缩减成本。
结果想到了400多种,其中有一个就是在抽水马桶的水箱里放块砖。
一年节省60吨水。
日本的丰田零库存案例。
丰田说了要做我的供应商,那就搬过来,离我5小时的车程。
只要我活着,我就会想起你们。
你只要靠到我就永远有饭吃
他们说安全库存叫做借口。
他们的供应商送到的零配件都不进库房,这叫做JUSTINTIME及时作业
这个零库存计划,用了3年250个供应商在一起不断的开会学习总结。
这250个供应商的工厂上班是一起上,放假是一起放,报表一样编号一样,卡车颜色都一样。
要点,第一,他们训练供应商象训练自己人一样。
第二,他们对供应商象一家人一样。
第三他们对于报表和组装达到零库存。
第四,他们不保留任何安全存量认为这是浪费。
第五,他们对品质的要求三年做到一致化。
因此成本就压缩了。
品质又是一流的,
无瑕疵的。
管理者的IQ
一建立新的传统(左边是以前错误的,现在要去做右边的)以内部为导向不要关起门来做生意,多听听顾客怎么讲
IBM的三大危机:
第一,主管天天都在开会。
第二,对任何危机反应迟钝。
第三,忘了顾客是谁。
全世界没有一碗饭是一个人吃,到最后是大家一起吃。
一个大的公司就如同一头鲸鱼,肥胖,一直很饥饿,但是你要是也拥有鲨鱼一样的灵活,那么就能生存下去。
以服务为重心不要让公司的各个部门形成断层,这样就会形成本位主义,造成各部门的排挤,出现问题就会你推我我推你,这样就会形成,公司的人不会把公司的事情看做是公司的事(案例ABB)。
如果在公司不要讲他们一样。
不要一天到晚开莫名其妙的会,有事立刻解决。
有效的会议最多2个小时。
开多了只会有效率但是不会有效果,
有时候连效率都没有。
管理阶层主导比如说开会。
日航开会就不一样,先是低级部门近来,然后中层管理,然后是核心的领导会议。
有时候正确的往往是掌握在少数人手里的。
不要群体偏移。
如果一个团体是一家人,那么要成功都成功,要不行都不行(参照IBM东京事件)
发奖金,连送家具的都有奖金,因为他们知道那里有他们的利润,他们抱着哭人大腿哭都不把家具在抬回来。
所有的计划或者规定原则都要贯彻下去,让每一个人清楚。
(IBM总厂事件)
作为一个管理者,要把队伍做成一个TEAM。
老总跳出来,做一个教练,带着大家来做事。
就如同篮球队或者足球队,你看到过教练上场打球的么?
所以一个好的管理者来带领团队。
作为一个管理者你要把权授下去,让他们有信心去做事作为一个团队要有三个特色:
第一,要有思考性。
第二,要有自主性。
第三,要有合作性。
21世纪是物流时代,谁掌握通路谁掌握市场(最好的案例就是现在的超市)
所以团队是一个有思考性有自主性有合作性的组织。
会去自动自发的去做事。
二运用团队参与的力量1,部门内组成团队
共振现象和妥协问题。
做子女不要有埋怨。
。
2,解决难题型团队
3,跨越部门型团队。
跨越部门沟通。
4,自我督导型团队。
QCC
管理者的EQ
第一部分,IQ=智能表现EQ=情绪反映IQ高不等于EQ高。
中国有句成语叫小时了了,大未必佳
第二部分,EQ的孕育背景——
1环境变化谁能够控制情绪,掌控环境2传统忠诚瓦解现在的向心力很差忠诚度越低的时候,你就要抓住向心力。
3团队效率的要求
综合来讲,如果一个人会有情绪,善于控制情绪,那么你对环境一定很敏感;
底下的人即使通通不干,你也可以掌控的到局面。
成功是团队,而不是个人。
第三部分,高IQ低EQ的一般现象。
1,不能适应环境2,不能委屈求全
3,不能顾全大局康熙皇帝的故事,还有德川家族。
4,不能领导群众
IQ是代表你的学历,是挂在你的卧室里的,到公司去,强调的是你的能力,是你的EQ。
诸葛亮的太太送给他的扇子,用来遮面,原因是,大人物要喜怒不形与色。
成功的要件是要EQ高,IQ高只是一个条件。
EQ不是情绪的发泄,而是对情绪的察觉和利用
第一阶段,在妈妈怀孕3到5个月的时候,会害喜,但是这个时候要努力的使劲的吃饭,因为孩子的脑正在形成。
第二阶段,小孩子在进幼稚园和小学的时候。
第三阶段是小孩子开始读5年纪,因为这时候开始读的科目变多。
第四阶段是初三进高中第五阶段是高三升大学。
最关键的是前3个阶段,你要把孩子捏好,然后往后再扶平一下。
所以我们要控制孩子的优点,不要常常告诉他这是他的缺点。
用人也是一样。
人人都有缺点,但是我们可以看做是一体的两面
现在写5个词,往左看就是正面(优点),往右看就是负面(缺点)
正面面生存(谨慎的人适合生存)谨慎保守(谨慎的人没有魄力甚至不敢冒险)
在美国坐地铁要靠墙站因为不知道会不会过来个人把你推下去,要坐人多的车厢,因为只有几个人的车厢正在等你进去干掉你,在马路上要走靠街的这边不要走靠店铺的,因为随时会有人把你拖进去。
坐电梯如果里面只有一个老黑,别进去,因为从1楼到50楼不晓得会发生什么事情,走中央广场不要走对角线,因为穿
过树林可能就出不来了。
正面面不达目的不罢休坚持固执(会付出代价的)
这个走廊站久了就是你的。
不要一天到晚换工作,不然到哪里都是菜鸟新人。
正面面团队精神和睦乡愿,乡下人的心态是道德里最败坏的事情这样就变成了烂好人,
正面面纪律严厉冷酷人要严厉强调团队纪律,但是不要让人觉的你冷酷。
正面
面细心机谨太拘小节(过度细心)
A型血的人又正好是处女座,这样的人容易是不可救药的完美主义
所以以后不要说你的优点是什么,而是你的特性是什么,用人就要用他的特性。
因此你需要做的是强调你的正面,小心你的负面。
用左边的正面去压制你右边的字。
娶妻或嫁人,不要跟你一模一样,会产生共振现象。
如果有互补这叫做相辅相成。
结论:
伟人
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