企业核心竞争力经典案例欧盟篇诺基亚企业文化凝聚成一朝腾飞的动力Word格式文档下载.docx

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1963年开始进行无线的研究。

1967年，诺基亚归并芬兰橡胶电缆厂组建诺基亚集团，该集团对电子工业进行了大量投资，为今天诺基亚的进展奠定了基础。

诺基亚能从生产橡胶电缆等传统产品转型为一家高科技公司，功不可没的是卡瑞·

凯雷莫。

1977年，卡瑞·

凯雷莫成为诺基亚新总裁。

1981年，在卡瑞·

凯雷莫的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，进展为一种成熟的移动通信系统，即今天的电话。

由于它适应了芬兰国家地形崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业显现很早的客观情形，把简陋的步话机进展成了一种成熟的移动通信系统。

1981年，北欧移动效劳网络（NMT）开通，成为那时横跨数国的世界上覆盖面最大，同时也是第一个蜂窝式公用网络。

随着NMT的开通，移动开始迅猛进展。

1982年，诺基亚开发出第一台NMT450移动。

诺基亚开发出来的电话，尽管不是世界上的第一个，但它具有许多有效性的优势，因此受到了市场的欢迎，成为诺基亚的一个获利点。

于是卡瑞·

凯雷莫把目光对准了家用电器、运算机、BP机等那时炙手可热的产品。

他把股东的巨额资金用于收购德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家运算机公司、美国的一家传呼机公司......但是，诺基亚遭碰到壮大竞争对手的狙击，诺基亚节节溃退。

更恐怖的是，美国摩托罗拉只花了很短的时刻，就在无线通信技术上后发先至，研制出了第一代电话，并大量量生产，使唯一能给诺基亚带来获利的电话产品在市场上处处碰鼻，公司开始大量亏损。

股东们怒气冲冲，诘问中夹杂着侮辱，一路向卡瑞·

凯雷莫压来。

卡瑞·

凯雷莫经受着常人难以明白得的思想重负，以致寝食难安，精神接近崩溃。

1988年12月2日，卡瑞·

凯雷莫自杀身亡。

1991年，诺基亚蒙受奇耻大辱。

诺基亚最大的股东竟然祈求爱立信廉价收购诺基亚，却受到爱立信轻蔑地拒绝。

诺基亚的命运转折始于临危受命的新总裁约玛·

奥利拉。

1990年2月，诺基亚董事会打算把电话生产业务卖出。

他们把刚上任的电话部负责人、38岁的约玛·

奥利拉找来，命令他在6个月内做出卖出与否的明确

回答。

通过周密的调查和试探，4个月后，约玛·

奥利拉给了董事会一个出乎意料的否定回答：

"

No！

咱们不能舍弃电话业务，咱们要继续生产和销售诺基亚电话，而且要全力以赴！

原先，约玛·

奥利拉在电话研发部的项目档案中，发觉诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应电话产品的项目。

那时，GSM是一个远未成熟的数字化电话通信标准，约玛·

奥利拉马上凭直觉预见到，它极可能成为继模拟方式以后的第二代电话标准。

约玛·

奥利拉一边拟定详细打算呈报董事会，一边组织科研人员全力向GSM电话进攻。

1992年，董事会在一次神秘会议以后，突然宣布约玛·

奥利拉为诺基亚的新任总裁。

奥利拉通过认真思索，感悟到诺基亚必需"

置之死地而后生"

：

推出"

以移动为中心的专业化进展"

新战略，确信以电话和电话网络设备为公司的战略进展方向。

诺基亚将以GSM电话为重点，全力以赴，做全世界市场，做增值产品，做增值效劳，争取成为行业领导者。

奥利拉决定，诺基亚的传统产品将一个不留。

最先是造纸和橡胶制品被"

扫地出门"

，然后是电线电缆停产。

电视机和电脑产品虽未当即停产，但已再也不作为进展方向，而是慢慢淡出，数年以后完全和电视机与电脑生产脱钩。

奥利拉拍卖电缆及彩电生产业务，集中90%的资金和人力进展移动通信，增强移动通信器材和多媒体技术的研究和开发。

约玛·

奥利拉把诺基亚的命运整个押在GSM标准上，其实也冒着专门大的风险。

那时，已成形的下一代电话通信新标准很多，到底应采纳哪一种作为全世界通用标准，各国为了自己的切身利益，争辩不休，且各行其是。

由于领导世界通信潮流的摩托罗拉贻误战机，诺基亚抓紧时刻，推动GSM电话和电话通信系统设备的研发，为即将显现的市场需求剧变作好充分预备。

1993年末，局面渐渐明朗，欧洲各国前后开始采纳GSM数字电话通信标准为新的统一标准。

适当其时，诺基亚把它精心预备的冲破性产品――2100系列电话推向市场。

这种电话采纳新潮的数字通信标准，音质清楚而稳固，且具有小巧玲珑的特点。

在设计上有两点冲破性创新：

一是借鉴电视机的外形设计，第一次采纳了大比例显示屏面，显得奢华而气派；

二是巧取电脑用户界面设计思路，第一次采纳可翻腾文字菜单，使本来复杂的操作变得简单。

创新设计的新型电话博得了全世界广大客户的认同，诺基亚的名字给人们留下深刻印象。

诺基亚原定的2100机型销售目标是4万只，没想到一下就卖出了2000万只！

庞大的成功使诺基亚一举扭亏为盈，声名大振。

1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。

到1997年上半年，诺基亚的要紧股分大体上落入美国股民手中。

诺基亚成功崛起，竞争对手布置重兵弄GSM电话的研发，欲与诺基亚一决雌雄。

奥利拉在追求更完美的技术的同时，诺基亚高举"

电话再也不是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具"

的旗帜，和对手展开了创新速度、设计、价钱的猛烈竞争。

诺基亚电话平均每隔35天就推出一个新品种，而且带动电话价钱在数年内一再下跌。

为了适用于全世界市场，诺基亚推出了具有不同内核以别离适用于以下三种数字通信标准的电话：

欧洲大陆的GSM标准、美国的TDMA标准、日本的PDS标准。

电话界面依照不同地域设置不同的语言环境。

可是所有机种在外形特点上维持一致，都有着鲜明的诺基亚特色。

诺基亚6100系列电话在美国市场大获成功，以致供不该求。

1998年，人们惊奇地发觉，北欧小国芬兰的诺基亚，其电话销售量超过了全世界通信的"

巨无霸"

摩托罗拉，一跃而成为移动制造业中的世界冠军。

诺基亚在全世界电话市场份额中占22.5%，一举拔得头筹，摩托罗拉和爱立信别离占19.5%和15.1%。

1999年，战果继续扩大，诺基亚销量增加近1倍，全世界电话市场份额提高到26.9%，摩托罗拉和爱立信别离下降为16.9%，10.5%。

1999年，诺基亚的7110系列电话诞生，成为世界上第一款支持WAP无线上网协议的电话。

2000年，诺基亚销售额增加54%，达到267.52亿美元，全世界市场占有率达到了37%，诺基亚通过公众互换网实现了世界上第一次WCDMA呼唤。

2003年，诺基亚全世界销售额近300亿欧元，经营利润总额达50亿欧元，移动业务占全世界市场份额的38%，继续维持全世界第一的地位。

诺基亚正在全世界提出"

将互联网装入每一个人的口袋"

的口号，WAP技术将在几年后成为电话新的增加热点，诺基亚已经投入巨资开发相关产品。

诺基亚在研发方面取得了显著的功效，研发制造出多款本地化的电话终端。

在诺基亚北京产品开发中心研制的诺基亚2100和6108电话产品不仅取得了中国用户的普遍喜爱，而且畅销东南亚及其他国际市场。

在知识产权方面，截止2004年4月，诺基亚在中国提交的专利申请达到了2315项，其中427项专利取得了授权。

诺基亚的成功始于技术创新和贤明的经营决策。

电话行业虽只有十几年的历史，但几乎每一年都在发生转变，乃至每18个月就要更新换代一次。

在这种情形下，企业文化，专门是企业核心价值观将发生踊跃

的推动作用，谁对以后趋势预测得准确，谁对以后预备得充分，谁就有可能是赢家。

二、核心价值观是企业的灵魂在1990闻名的"

公司的核心竞争力"

一文中，美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里?

哈姆尔教授第一次提出"

核心竞争力"

的概念，并就"

作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。

强调指出：

很多公司仍在苦苦寻觅在全世界竞争中克敌制胜的最有效方式。

从长期来看，竞争优势将取决于企业可否以比对手更低的本钱和更快的速度构建核心竞争力。

治理层有能力把整个公司的技术和生产技术整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断转变的机缘，这才是优势的真正所在。

20世纪80年代，诺基亚在卡瑞·

凯雷莫的率领下实现了企业转型，可是，由于未能及时构建企业核心竞争力，以致受到严峻挫折，企业濒临崩溃的边缘。

20世纪90年代，诺基亚新总裁约玛·

奥利拉通过建设企业文化，以核心价值观为企业灵魂，在极短的时刻内"

以比对手更低的本钱和更快的速度构建核心竞争力"

，"

把整个公司的技术和生产技术整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断转变的机缘"

，实现了企业的"

。

企业文化的核心是价值观，它体此刻企业的治理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织气氛和环境，增强员工的工作踊跃性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和制造力，以文化的力量推动企业的进一步进展。

价值观是企业文化的核心，是企业的灵魂所在，是一种深层次的"

核心技术"

核心价值观是企业作取舍、辨是非、明奖惩、论可否、定褒贬的尺度和标准。

诺基亚的成功在于始终苦苦地追求中找到了自己的核心价值观，并在后来的良性运作中坚守着核心价值观，在企业中形成了壮大的凝聚力、鼓励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。

诺基亚的核心价值观用四句话归纳，这确实是：

顾客中意，尊重个人，进取成绩感，不断学习。

一、"

顾客中意"

的价值观诺基亚的腾飞和进展，首要准那么确实是应用最新的先进技术，倾企业之全力于创新。

诺基亚每一个时期的奋斗目标都超级明确，从以电话通信为进展方向，追求全世界高附加值的产品；

到制造移动信息社会的名牌；

再到提出"

把互联网放在每一个人的口袋里"

，至今诺基亚始终处在全世界技术领先的前沿地带。

诺基亚目前的主营业务有三块：

电话，网络，与英特尔联合研发信息集成。

在人们刚开始熟悉"

蓝牙"

无线通信技术，诺基亚那么早已瞄向了无线通信的第三代--无线互联网技术。

诺基亚一贯以为：

要在高科技领域、在猛烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，确实是永久走在他人前面。

的价值观使诺基亚具有"

灵敏的反映速度，快速的正确决策，坚决的创新步伐"

"

的价值观具体表现为技术创新的"

消费者主导论"

长期以来，企业的技术创新是"

工程师主导论"

，工程师依据技术进展的趋势，确信技术创新的方向、目标和项目。

诺基亚强调一切要从顾客的需要动身，企业和全部员工要及时发觉顾客的需要，尊重和关切顾客，最终为顾客带来价值，达到顾客中意。

诺基亚赞赏永无止境界为顾客制造价值的行动，反对墨守成规，不许诺安分守纪，要想方设法地为顾客解决问题，知足客户的各类需求。

人们在探讨诺基亚成功要领的时候，常常强调诺基亚的概念和行为老是领先于竞争对手一步，从GSM的进展到提出"

把互联网装进每一个人口袋里"

，再到"

移动电子商务"

，诺基亚似乎有一种"

神秘的预感"

，老是冲在市场的前面，老是在市场方才显现需求的时候，诺基亚已经把一切奉献在顾客眼前，像猜透顾客心思一样地及时、准确。

诺基亚的理念是：

若是只是引进新技术，那很容易，真正的挑战是明白得人们需要利用什么样的效劳和如何利用。

是诺基亚致力于开辟移动信息社会的全然缘故。

为了做到"

，诺基亚对全世界各地的用户需求都有一个不时更新的数据库，产品构思出来的时候事实上已经综合了全世界不同地域的客户的要求。

诺基亚还有一个设在英国的市场调查部门，不管是任何一个国家的产品市场部给他们的建议，乃至是顾客提出的意见，他们都会认真纪录，提供给研发部门。

在如此一个市场信息丰硕及时，而且各部门紧密合作的情形下，诺基亚开发出的产品与顾客的需求大体是一致的，乃至是同步的。

正是基于如此的开发实力和开发网络，诺基亚灵敏地洞察并把握移动通信的技术趋向。

诺基亚在1999年10月推出的8210，是第一款针对时尚消费群的电话。

这款电话斗胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群，完全颠覆了用高中低档划分消费群的束缚，它代表着一种重要转变。

诺基亚预见到移动通信必将大有可为，因为移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，并改变整个人类社会。

正是基于如此的预见和自信，才使得诺基亚全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA的时期。

2000年3月，诺基亚通过公众互换网实现世界上第一次WCDMA呼唤，这是诺基亚在移动通信技术研究领域取得的第三代移动通信历史性的冲破。

在2000年全世界签署的16个GPRS建网合同中，诺基亚就博得了其中的7个，为向第三代移动网络升级摊平了道路。

GPRS技术是实现个人多媒体功能的一个重要里程碑。

，依照消费者的不同需求，诺基亚对产品类别进行区分。

第一种是为了迎合一群把电话看成身上流行配件的消费者而推出的"

时尚系列"

；

第二种是"

体味系列"

，要紧针对重视品位的消费者而推出的，以知足其身份地位的需求；

第三种是为一样年轻人推出的"

沟通系列"

，对年轻人而言，电话是个人的图腾，是突显自我的东西，沟通进程中只要有趣、好玩即可；

第四种是"

超级秘书系列"

，这些人很忙，要求电话必然要超级有效，希望手性能够代他们做时刻治理；

第五种是"

活力系列"

，此刻已是消费者可能拥有多部电话的时期，这部电话可能是一部户外用或假日用的电话，在从事户外活动时或是在健身房能够随身携带。

，诺基亚的技术创新是以三项工作为基础的。

一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；

二是有很高的顾客中意度；

三是有员工高度的自觉意识。

而后两项中包括着诺基亚深厚的文化内涵，诺基亚认准的是"

科技以人为本"

科技以消费者为本"

，诺基亚不遗余力地加大了科技创新的投入。

在诺基亚全世界5.5万名员工中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%，他们散布在全世界12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全世界合作网络，从而保证了诺基亚对技术进展的快速反映，保证了诺基亚在技术上的领先地位。

从1996年起，这些研发中心已在开发2005年的产品了。

诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。

，诺基亚极舍得在研发方面花钱。

1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；

1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。

二、"

尊重个人"

的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。

他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一路。

诺基亚的员工，从工人职员，到部门领导，直到总裁，都各司其职，各主其事，人人都在制造价值，人人都在实现价值，真正表现了只有职位的不同，没有高低贵贱的品级不同。

诺基亚成绩了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是爱恋的，情愿为公司做出奉献。

员工们一起制造的价值取得了社会的认可，公司也充分确信了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。

从80年代至今，诺基亚在全世界的公司几乎都没有发生辞退现象，极少发生人材流失的现象。

这一切都源自"

的核心价值观。

诺基亚处处突出尊重个人，尊重员工。

不仅尊重员工的人格，而且要尊重员工的责任感和成绩感，尊重员工独立做出决定的意愿。

尊重个人还表此刻沟通上，使之成为紧密诺基亚人际网络中上、下、左、右联系的最好纽带。

诺基亚鼓舞员工在实际工作中始终维持旺盛的工作热情，不时拥有成绩感，同时员工应为了一起的理想和目标，考虑如何为实现目标做奉献，共享知识解决问题，像网络系统中的一个组成部份那样去发挥踊跃作用。

诺基亚领导企业的准那么是，"

以价值观为基础的领导，以事实为基础的治理"

领导是靠阻碍力，治理那么是靠权利，阻碍力与权利是不一样的。

诺基亚始终在寻觅和维持一种领导与治理之间的平稳。

诺基亚的领导与员工之间和部门与部门之间，谁也没有权利说：

你应该怎么做；

谁也不能在员工做出决定前，阻碍他去做出好的选择。

诺基亚超级强调阻碍人，而不是靠权利来管人。

在实现"

以价值观为基础的领导"

时，确实是通过领导的阻碍力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去，阻碍员工自觉地做出选择，自觉地做出行动。

诺基亚的治理是"

以事实为基础的治理"

，即重在看成效，使员工的伶俐和才华、员工的潜能、员工的制造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地制造新的价值。

诺基亚"

的价值观形成的"

领导－治理模式"

能够由四句话归纳：

一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；

二是企业要给员工一个广漠的活动平台；

三是不时刻刻要让每一名员工都在从事最能产生成效的活动；

四是要有步骤地走向成功。

个人要在公司取得成功，公司要保证自身的成功，关键就

在于个人内在的东西与公司内在的东西能维持很多的一致。

因此，诺基亚招聘时超级看中个人价值观的取向，而在往后的培训中，公司也会在这方面给以极大的重视。

只有招聘到个人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每一个人的价值观一致，才有可能共赢。

基于"

的价值观，诺基亚在用人治理上是极为宽松的。

诺基亚的员工大部份是在总部、工厂之外、在散布很广的网点上工作。

诺基亚的员工完全不需要靠任何强制的压力去做事，充分发挥员工自己的主动性，同时，由于技术工作性质所决定，员工的工作效率也不可能历时刻来限制。

诺基亚有很明确的目标，诺基亚员工自己也有很明确的目标。

技术化程度高的公司，任何强迫治理都必将带来员工的消极对抗，其结果是降低员工的自我鼓励性，因此惟一要做的是靠员工自我内在的鼓励去做事。

员工的自我鼓励，本质上体此刻员工要求不断地自我创见、自我进展，同时也需要公司承认。

公司对做最一般工作的工程师，对每一个职位都会有不同级别的确信。

公司为员工的进展提供了三种大体的方向：

第一种，做治理者，发挥出擅长日常治理、调配各类资源的能力；

第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；

第三种，做项目领导，这需要有技术、治理等更全面的锻炼。

员工若是在某一职位上不是很适合做这项工作，这并非意味着没有进展，而是意味着能够向很多方面去选择，因此公司做的不是去管员工，而是真诚地去帮忙员工。

的价值观，诺基亚在员工工作调动上是开放式的，有专门大的自由度。

公司的内部招聘系统也极为完善，员工能够在公司的全世界网络上查寻工作职位。

只要在公司干够两年，员工以为某一个职位更适合自己，员工乃至不用跟部门领导商量，而只要通过对方部门考核同意就行，也不管那个部门是在美国，仍是在英国。

诺基亚鼓舞员工在尽可能多的职位上学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在员工深造培训后，要求他为公司提供有偿效劳期限。

的价值观，诺基亚公司的结构是"

扁平"

的，而非集权的。

传统的金字塔型的治理是封锁式的治理，它的形状是"

A"

字型的。

治理者在最上面，是集权式的，员工在那个封锁的空间里工作。

当员工向上进展的时候，越向上碰到的阻力就会越大，越超卓的员工就越会感到受束缚，因此员工从下往上走超级艰巨的。

诺基亚的治理方式是倒金字塔型的治理，它的形状是"

V"

字型的，是开放式的治理。

在"

字型结构中，员工工作的自由度专门大，犹如治理者张开双臂，为员工指引方向，员工越往上走空间越大，有能力的人能够飞得很高。

任何一名员工都能够发电子邮件或打给集团的CEO或公司的领导。

诺基亚治理者的责任不是告知员工"

怎么做"

，而是在员工做出决定前，阻碍他去做出好的选择，在员工需要的时候给予必要的帮忙。

乃至有时候员工不用等治理者拍板，就能够够自己做决定。

3、"

拥有进取成绩感"

的价值观诺基亚鼓舞员工始终维持旺盛的工作热情，踊跃进取，发挥团队精神，清醒地意识到工作是为了实现团队一起的远景和目标，共享知识，为总目标做出奉献是最大的成绩，从而拥有进取成绩感。

诺基亚奉行企业对员工不仅是雇佣关系更重要的是伙伴关系的原那么。

伙伴关系寻求的是相互增进，一起进展。

公司对员工寄与期望，员工从公司取得的是实现期望的一切必备条件；

员工与公司一起成长，彼其中意，由此达到最正确平稳。

企业与员工的伙伴关系促成了企业的团队协作精神，最大限度地挖掘每一名员工的伶俐聪慧。

人人都在追求创新，人人都有追求创新的条件；

人人追求自我价值的实现，同时更追求企业价值的实现。

诺基亚启动"

投资于人"

（即IIP）项目正是企业"

伙伴关系"

思想的表现。

项目要求，人力资源部每一年必需和员工进行两次高质量的交谈，除要对员工的业务表现进行评估外，还要帮忙员工熟悉自己的特长和潜力，帮忙员工制订个人在企业进展的下一步打算。

预测市场与企业生产产品之间有专门大的距离，诺基亚能够把预见准确变成符合市场需求的产品，依托的是员工之间的通力协作，依托的是员工不断追求的进取成绩感。

诺基亚的研发人员，别离研发不同的专案，以激发各类方式。

诺基亚的研发机构不是坐在实验室里弄开发，而是与市场、生产、采购等部门不时刻刻都在进行沟通，这些部门一直从各自的角度跟踪产品的整个研发进程，不断提出意见，从而缩短了研发人员与市场之间的距离。

诺基亚平复地熟悉到，做市场龙头比做一个挑战者要困难多，移动通信行业是个灵敏的产业，取得或失去市场占有率都是很容易的事。

诺基亚鼓励员工，并设立新目标，追求成绩感。

的价值观，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括大体工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部份。

员工之间收入的高低，主若是取决于工作业

绩。

诺基亚实行按业绩奖励，1999年，具有优先认股权的人数从最初的2000人增加至5000人。

高薪对吸纳和留住优秀人材具有必然作用，但也必需看到，高额报酬也是"

拥有进取价值观"

的表现，这对吸纳和留住优秀人材发挥的作用极为重要。

被命名为"

诺基亚之路"

的各类讨论会，是诺基亚每一年从下至上、从上到下的头脑风暴会。

是保证诺基亚高效运转的特有方式。

在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过这种团队内部的交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而又迅速转达到全世界每一个区域、每一个站点、每一个员工。

在那个基础上，诺基亚鼓舞员工为实现新的目标而尽力追求更大的成绩。

诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业