人力资源师二级考试复习重点第三章Word文件下载.docx

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（一）基本程序

1.明确培训计划目的

2.获取培训规划的信息

3.培训规划的研讨与修正

4.把握培训规划设计的关键点

5.撰写培训规划方案

（二）企业员工培训规划的设计，应该充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性

1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

2.远景是企业发展的宏伟蓝图

3.任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

4.目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期所作出的正确定位

5.策略是实现战略的具体措施和方法

七．起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：

1.制定培训的总体目标

2.确定具体项目的子目标

3.分配培训资源

4.进行综合平衡

（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。

（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。

（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。

（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。

第二单元企业年度培训计划的设计

一．年度培训计划构成的五大模块

1.封面模块

2.目录模块

3.计划概要模块

4.主体计划模块

5.附录模块

二．年度培训计划的基本内容

1.培训目标

2.培训时间与地点

3.培训内容与课程

4.培训负责人与培训师

5.培训对象

6.培训教材及相关工具

7.培训形式与培训方法

8.培训预算

三．年度培训计划设计的主要步骤

（一）培训需求的诊断分析

（二）确定培训对象

（三）确定培训目标

（四）根据岗位特征确定培训项目和内容

（五）确定培训方式和方法

（六）做好培训经费预算与控制

（七）预设培训评估项目和工具

（八）年度培训计划的确定方式

四．培训对象的选择

1.分析员工状况

区域

胜任能力

培训需求

第一区

工作态度好，岗位知识和技能符合要求

应该基于成长的考虑，安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的

第二区

工作态度不好，岗位知识和技能符合要求

可以通过座谈或者单独沟通的形式，及时地了解该去员工的想法，从而给他们更多施展才华的机会

第三区

工作态度好，岗位知识和技能不符合要求

侧重于保健性培训，目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能更好的为企业工作

第四区

工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求

分部与员工和直接上级进行一次谈话，如情况属实，则限令整改至达到岗位要求，否则转岗或辞退

2.明确员工差距

3.筛选培训对象

第三单元企业员工培训计划的实施

一．人力资源部门的培训管理职责

（一）培训的组织管理

（二）培训的需求管理

1.培训需求的分析

2.培训需求的确认

（三）培训的行政管理

（四）培训的资源管理

1.培训师

2.培训教材的选用、编写

二．实施培训计划管理的配套措施

（一）企业全员培训文化的培育

培训文化是组织文化的重要部分，对组织培训工作的有效开展起着很大的促进作用。

1.培训文化对培训活动的支持作用

2.营造培训文化促进培训活动的措施，可应用以下措施来营造组织的培训文化：

（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；

（2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；

（3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；

（4）培训资源社会化；

完备的培训信息系统得以建立并良性动作；

（5）通过培训使组织文化得以更好地发展。

（二）企业全员培训环境的营造

（三）企业培训师资队伍的建设

1.选择培训教师的原则与标准

2.根据课程的性质选择培训师

（四）企业培训课程的开发与管理

（五）企业员工培训成果的跟进

（六）全员员工培训档案的管理

（七）员工培训激励机制的确立

第二节培训课程设计与资源开发

第一单元培训课程体系的开发与管理

一．企业培训课程设计的特征

在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程

1.创业初期，应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2.发展期，应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能

3.成熟期，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。

上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程。

二．培训课程设计的基本原则

（一）根本任务是符合企业和学习者的需求

（二）基本要求是符合成人学员的认知规律

（三）主要依据是现代系统理论的基本原理

三．培训课程体系的设计定位

（一）培训课程的类别

（二）培训课程性质与任务层次

1.知识培训——知识更新

2.技能培训——能力补充

3.思维培训——思维变革

4.观念培训——观念转变

5.心理培训——潜能开发

（三）培训课程系列的编排

1.新员工培训课程

2.生产人员培训课程

3.新产品开发人员培训课程

4.管理人员培训课程

5.对其他人员的培训

四．培训课编制的主要任务

1.前期的组织准备工作

2.信息和资料的收集

3.培训课程模块设计

4.课程的演练与试验

5.信息反馈与课程修订

五．国外课程设计的基本模式

（一）肯普的教学设计程序

（二）加涅和布里格斯的教学设计程序

（三）迪克和凯里的教学设计程序

（四）现在常用的教学设计程序

六．课程内容选择的基本要求：

1.相关性。

课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。

具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近

（1）企业实际生产经营的需要

（2）壮大企业核心竞争力的需要

（3）强化企业的发展战略和核心业务能力

（4）推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力。

2.有效性。

判断培训水平高低的一个重要标准

3.价值性。

培训课程的内容最终是为学员服务用的

第二单元企业培训资源的开发与利用

一．培训中的印刷材料的准备

1.工作任务表，作用如下：

（1）强调课程的重点

（2）提高学习的效果

（3）关注信息的反馈

2.岗位指南，作用：

（1）迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。

（2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。

（3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。

3.学员手册

4.培训者指南

5.测验试卷

二．培训教师的来源

（一）聘请企业外部培训师

1.外部聘请师资的优点

（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。

（2）可带来许多全新的理念

（3）对学员具有较大的吸引力

（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。

（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果

2.外部聘请师资的缺点

（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。

（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

（4）外部聘请教师成本较高。

3.外部培训资源的开发途径

（1）从大中专院校聘请教师。

（2）聘请专职的培训师。

（3）从顾问公司聘请培训顾问。

（4）聘请本专业的专家、学者。

（5）在网络上寻找并联系培训教师。

（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）

1.内部开发途径的优点

（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果。

（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。

（3）培训相对易于控制。

（4）内部开发教师资源成本低。

2.内部开发途径的缺点

（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。

（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

三．设计合适的培训手段

1.课程内容和培训方法

（1）知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主

（2）技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效

（3）态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。

2.学员的差异性

3.学员的兴趣与动力

4.评估手段的可行性

四．开发培训教材的方法

1.培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。

2.资料包的使用

3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材

4.尽可能地开发-切所能利用的信息资源

5.设计视听材料

五．培训教师的选配标准如下：

1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

2.对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。

3.具有培训授课经验和技巧。

4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

5.具有良好的交流与沟通能力。

6.具有引导学员自我学习的能力。

7.善于在课堂上发现问题并解决问题。

8.积累与培训内容相关的案例与资料。

9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

10.拥有培训热情和教学愿望。

第三节管理人员的培训与开发

一．管理培训体系设计的原则

1.战略性原则

2.有效性原则

3.计划性原则

4.规范性原则

5.持续性原则

6.实用性原则

二．管理人员的层次等级

1.高层管理人员，具备的素质：

广阔的视野，洞察力，战略眼光

2.中层管理人员，企业的中坚力量

3.基层管理人员

三．管理人员的技能组合

1.对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的

2.对中层管理人员而言，人文技能是最重要的

3.对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的

四．管理人员培训开发系统设计的程序

（一）明确管理培训开发的目的和作用

（二）管理人员培训开发的一般步骤

基于素质分析的管理人员培训开发步骤

1.明确培训开发的目的

2.确认培训对象的差距

3.分析差距确定优先顺序

4.确定并执行培训计划

（三）管理人员培训开发计划的编制

1.以“服务培训对象”为中心

2.以需求驱动培训

3.根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务

4.在制定培训计划的基础上组织实施与评估

5.完善培训激励约束机制，促进培训成果转化

（四）管理人员培训开发计划的实施

五．管理技能培训开发的办法

（一）在职管理人员培训的主要方法

1.职务轮换

2.设立副职

3.临时提升

（二）管理技能培训开发的一般方法

1.替补训练

替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。

（1）替补训练的优点：

1训练周密

2极大地增强开发者的积极性和主动性。

（2）替补训练的缺点：

1渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降

2已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气

3某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能

2.敏感性训练

敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；

不是思想上的训练，而是感情上的训练。

（1）案例评点法（企业管理人员最为关键的培训是决策能力的培训）

（2）事件过程法（有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）

（3）理论培训（提高管理水平和理论水平的一种主要方法）

（4）专家演讲学习班

（5）大学管理学习班（如MBAEMBA）

（6）阅读训练（自我培养的一种方法）

（三）管理技能开发的新方法

1.文件事务处理训练法（又称一揽子事件法）

2.角色扮演法

3.管理游戏法

4.无领导小组讨论法

六．管理继任者培训项目设计与实施

（一）管理继任者培训的任务

为企业储备未来的管理人员

（二）继任者胜任力维度分析

1.认同企业文化和发展战略

2.具备组织领导才能和成就动机

3.擅长人际协调和化解冲突

4.拥有核心知识技能和优秀业务

5.持续的自我开发能力

6.保持高忠诚度和归属感

（三）接班人计划的实施流程

1.评估关键岗位确定继任需求

2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型

3.选拔继任计划候选人

4.培养核心人才继任者

5.接班人培训计划的实施与反馈

第四节员工培训效果评估

第一单元培训评估方案设计与实施

一．员工培训评估的概念

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。

它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估培果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

二．员工培训评估的基本原则

1.客观性原则（淡化主观）

2.综合性原则（避免单一定性或定量）

3.灵活性原则（根据评估的目标、对象、周期确定评估方法的采用）

三．员工培训评估的作用

员工培训评估培训前评估、培训中的评估和培训后的评估。

1.培训前评估的作用

（1）保证培训需求确认的科学性。

（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。

（3）帮助实现培训资源的合理配置。

（4）保证培训效果测定的科学性。

2.培训中评估的作用

（1）保证培训活动按照计划进行。

（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。

（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。

（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

3.培训后效果评估的作用

（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。

（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。

（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。

（4）可以较客观地评价培训者的工作。

（5）可以为管理者决策提供所需的信息。

四．培训评估方案的设计

设计员工培训评估方案

1.选择培训评估人员

2.选定培训评估的对象

3.确定评估层次和内容：

反应层、学习层、行为层和结果层

4.选择评估内容和指标

5.建立培训评估数据库

6.确定方案及测试工具

第二单元培训评估指标与标准设计

一．培训成果评估的五项重要指标

1.认知成果

2.技能成果

3.情感成果

4.绩效成果

5.投资回报率

二．培训效果四个评估层级的主要特点

层次

评估内容

评估方法

评估时间

评估单位

反应评估

衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度

问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈

调查结束后

培训单位

学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表

课程进行时

课程结束时

行为评估

衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致

问卷调查、行文规范、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估

3个月或半年以后

学员的直接主管上级

结果评估

衡量培训公司的业绩带来的影响

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查

半年或一两年后员工以及公司业绩评估

学员的单位主管

第三单元员工培训效果评估的方法与应用

一．培训评估方式方法的分类

（一）非正式评估和正式评估

1.非正式评估

（1）非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

（2）非正式评估的优点

1增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性

2时间和资源低

3不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化

2.正式评估

（1）目的：

作为决策的依据，向特定群体说明培训的效果

（2）正式评估的优点：

1更有说服力

2用书面形式表现出来

3可将评估结论与最初计划比较核对。

（二）建设性评估和总结性评估

1.建设性评估

建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。

是一种非正式的主观的评估。

（1）当进行建设性评估时，需要保证：

1定期评估不过分频繁

2频率的适当程度要依据实际情况确定

（2）建设性评估的优点是：

1有助于培训对象学习的改进

2帮助培训对象明白自己的进步，

3使其产生某种满足感和成就感

4这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。

2.总结性评估

（1）总结性评估的终局测试身份正规，是正式的和客观的，具有较强的说服力。

（2）它适用的情况包括：

当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。

（3）缺点：

1不能作为培训项目改进的依据

2无助于受训者学习的改进

（三）定量评估和定性评估

1.定性评估是根据自己的经验和相关标准进行评估，优点：

1简单易行

2综合性强

3需要数据少

4可以考虑很多因素，评过程估中评估者可以充分利用自己的经验。

访谈、观察、座谈都是属于定性评估方法

2.定量评估：

给出数据解释

二．培训评估的定性定量方法

（一）定性评估法

1.目标评估法

2.关键人物评估法

3.比较评估法

1事前事后评估法

2纵向对比评估法

3横向比较评估法

4达标评估法

4.动态评估法：

根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势

5.访谈法

6.座谈法

（二）定量评估法包括

1.问卷调查评估法

2.收益评估法

3.6sigm评估法

（三）综合评估法

1.硬指标与软指标相结合的评估法

2.集体讨论评估法

3.绩效评估法

4.内省法

5.笔试法

6.操作性测验

7.行为观察法

（四）培训主管业绩的评估

1.评估主要指标体系

2.培训过程管理

3.个人能力与组织环境

4.经济效益

5.外部效应

（五）培训教师的总和评估

1.课程满意度评估

2.培训师能力评估

（六）受训者培训成果的评估

1.受训者情感成果的的评估

2.创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力

3.受训者技能成果的的评估

4.受训者行为改善度的评估

5.受训者绩效增长度的评估

三．撰写培训评估报告的步骤：

1.导言

2.概述评估实施的过程

3.阐明评估结果

4.解释、评论评估结果和提供参考意见

5.附录：

包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等

6.报告提要

万能型答案：

•一、培训需求分析（战略、学员需求、岗位与人胜任差异）

•二、培训规划（老师，教学方法）

•三、组织实施（时间、地点、后勤）

•四、效果评估（事前、事中、事后）

•五、培训成果转化（配套措施）