企业管理概论自学考试重点Word文档下载推荐.docx

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2组织结构具有层次性，一般分为核心层、紧密性、半紧密层、松散层

3多渠道影响和控制成员企业

按照企业集团实行联系经营的内容和方式来划分：

产品辐射型、多元复合型、项目成套型、经营服务出口导向型

企业经营方式：

是指处理企业资本所有者与企业经营者之间经济关系的方式，也可称为企业资产经营形式

按照两权分离的具体形式划分，我国企业实行的经营主要形式有：

股份经营、承包经营、租赁经营

第二章

企业的双重性：

（1）企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性

（2）企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性

企业的管理职能：

是指对企业管理的基本工作内容的工作过程所做的理论概括。

分为一般职能和特殊职能

按业务范围划分，控制职能分为：

生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制、资金控制

简述企业管理的任务：

1必须把经济上取得的成就放在首位2要使各项工作富有活力，并使员工取得成就3履行社会责任

企业管理的内容：

纵向（经营战略、决策与计划管理（高）、专业管理（中）、作业管理（基）

横向（技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理）

企业高层管理主要内容：

（最重要得组成部分）

1企业组织结构的设计与变革

2选拔、使用和培养干部

3培育企业文化，加强思想政治工作

4处理企业同外部各方面的关键关系5及时处置出现的重大危机

企业中层管理：

（纽带）

企业基层管理：

作业层：

包括：

工序管理、物流管理、环境管理、规范化管理、职工自主管理、基层组织管理

6企业管理的方法论：

系统论、信息论、控制论

7企业管理的一般方法：

行政方法、经济方法、法律方法、教育方法、

8企业管理理论的发展趋势：

人本化、整体化、战略化、网络化

整体化（空间维度）战略化（时间维度）

第三章

1企业组织结构：

就是企业内部在分工协作的基础上由层次、部门、职务、职权等构成的组织体系，以及企业外部的、同其他企业之间的组织联系。

2所谓法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权、彼此分离有制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度

3

（1）股东大会：

是一种定期或临时举行的由股东出席的会议

职权：

1重要的人事决定权2重大事项决策权3利润分配权4公司资本重大变动的处置权

（2）董事会：

是公司的经营决策权，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。

、

股份有限公司成员为5-19人有限责任公司成员为3-13人

董事会的职权：

1召集股东并向股东做报告执行股东会的决议、决定

2决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的而检查评价

3提出公司的利润分配方案及弥补方案

4制定公司财务预算方案

5拟定公司合并、分立、解散

6聘任或解任公司经理

7制定公司基本管理制度

（3）高层经理班子

高层经理班子的职权：

1主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议

2组织实施公司年度经营计划和方案

3拟定公司内部管理机构

4拟定公司的基本制度

5制定公司的具体规章

6提请聘任或解任公司副经理、财务负责人

7聘任或解任除了由董事会品让你或解任以外的管理人员

8公司章程或董事会授予的其他职权

（4）监事会

监事会不得少于3个人董事、经理和财务负责人不得兼任监事

监事会职权：

1检查公司的财务

2对董事、经理等管理人在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督

3当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们纠正

4提议召开临时股东大会

5公司章程规定的其他职权

经营管理者得激励约束机制：

报酬机制（经济利益、个人价值实现、社会荣誉）

约束机制（内部约束、外部约束）

外部约束：

法律约束、市场机制约束、社会约束）

社会约束：

会计事务所、审计事务所、资产评估中心

企业设计结构组织的原则：

1任务目标原则2专业分工与协作原则

3指挥统一原则4有效管理幅度原则

5责权利相结合原则6集权与分权相结合原则

7稳定性和适应性相结合原则8精简机构原则

企业管理者在设计企业组织机构时，应考虑哪些因素？

答：

经营战略技术特点企业规模外部环境

企业组织结构的基本形式：

直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构

直线结构：

最早、最简单的企业组织形式

优点：

形式简单、指挥统一、职责分明、计策迅速

缺点：

没有专业的职能机构。

适用于：

产品单一、工艺简单、规模较小的企业

直线职能结构：

以集权为主要特征

分工严密、每个职能部门职责容易确定、上下级关系清楚

本部门分管业务不同，矛盾多

中小企业、产品技术比较单一。

市场需求比较稳定的企业

事业部结构：

又叫联邦分权制、部门化组织结构，以分权为基本特征

按照政策制定与行政管理分开的原则，较多的管理权放给事业部。

有较高的稳定性。

各个事业部独立核算、自负盈亏、便于考核。

事业部经理熟悉各方面管理业务，有利于培养人才

用人多、费用高。

各个事业部之间容易产生弄本主义。

品种多样化、市场变化环境快的大型企业

模拟分权结构：

在事业部的基础上建立起来的

解决了企业过大不易管理的问题

各个模拟事业部之间沟通协调困难

大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸企业

矩阵结构：

是直线职能结构和事业部结构的结合

1灵活性、适应性强2有利于各部门之间协作配合3每个工作人员的整体观念得到加强

稳定性差机构臃肿、用人较多，费用高

航天、军工公司

什么是学习型组织？

所谓学习型组织是以共同愿景为基础，一团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统

企业组织演变的形式：

传统型组织、学习型组织、发展型组织（最终形式）

企业组织变革的动因：

外部动因（知识经济的降临、信息技术革命、经济的全球化）

内部动因（企业战略的变化、企业规模的扩大、组织结构自身的缺陷）

企业组织变革的总趋势的表现为：

A扁平化、B网络化、C柔性化

A所谓组织结构的扁平化是指减少管理的层次扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。

B组织机构的网络化是指管理向全方位的信息化沟通的发展

C柔性化：

企业组织结构的柔性化，就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权统一，稳定和变革的统一

3C指的是顾客、竞争、变化

企业流程再造的实施：

1分析原有的流程2分析当前的市场要求3采取综合措施，具体组织实施企业再造

第四章

企业文化的定义：

企业文化是企业员工在从事商品生产和经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准，是外显于厂风厂貌、内隐于人们心灵中的，以价值观为核心的一种意识形态

企业文化的结构分为三个层次：

A深层、B中层、C基层

A深层的企业文化：

企业文化的精神层，包括（企业最高目标、经营管理风格、企业风气、企业道德）

B中层的企业文化：

企业文化的制度层，包括（一般制度、特殊制度、企业风俗）

C表层企业文化：

企业文化的物质层，包括（企业标志、厂荣厂貌、厂服厂歌、企业文化、礼品纪念品）

企业文化的特点：

隐形性、潜移性、可塑性、继承性、稳定性和发展性、普遍性与差异性）

企业文化的功能：

导向、约束、激励、凝聚、辐射、

企业精神是指企业全体成员所共同信守的基本信念和思想境界。

（简答题）企业文化的形成机制？

1企业文化建设是企业生存发展的需要

2企业文化发端于少数领袖人物和先进分子的倡导示范

3企业文化必须形成一定的系统和规范

4企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

（简答题）企业文化建设中，要注意解决好哪些问题?

1按照社会主义市场经济的要求去塑造企业文化

2汲取古今中外优秀文化营养去塑造企业文化

3根据本企业的特点去塑造独特风格的企业文化

4充分发挥企业领导者的关键作用

5共同参与和知识共享

（简答题）企业领导者在企业文化中主要体现在哪些方面？

1企业家是企业文化的设计者和积极倡导者

2企业家是企业文化的诠释者和宣传者

3企业领导者在企业文化建设中发挥着无可替代的表率作用

（简答题）企业文化建设与思想政治工作的关系是什么？

1指导思想相同2目的相同3工作方法有相似之处4工作主体相同

（简答题）企业文化建设与思想政治工作的区别是什么？

1范畴不同2适用范围不同3工作方法和过程不同简答题）系统的思想政治教育包括什么？

1党的基本路线教育2爱国主义思想教育3集体主义思想教育4社会主义思想教育5三个代表重要思想教育

第五章

人力资源是社会中体力和智力正常的人的总和。

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和。

人力资源的特点：

能动性、可激励性、时效性、再生性、差异性、社会性

人力资源管理的定义：

人力资源就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理的配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性、发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

（论述题）人力资源管理同人事管理的区别？

人力资源是指企业根据发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标实现。

人力资源管理和人事管理的区别在于：

1管理的视角不同。

传统的人事管理把人力看做成本；

人力资源管理把人力资源看做是资源。

2工作的性质不同。

人事管理主要是一些行政事务性工作；

人力资源管理则包含战略性的工作和事务性的工作

3管理的重点不同。

人事管理已事为核心，人力资源管理以人为中心。

4对管理人员的要求不同。

人事管理里是人事方面的专门人才，人力资源管理要求是通才

系统的人力资源包括一系列工作：

人力资源管理、招聘、使用、考核、激励、调整、培训。

简述职务分析的概念和作用？

概念：

职务分析是指人力资源管理首先要根据企业的经营目标设计各种职务，对每个职务的各项工作内容进行清楚准确的描述，对职务的职责、权利、隶属关系、工作条件进行要求。

作用：

1职务分析有利于实现人力资源管理科学化和规范化

2职务分析为人员招聘和选择确立了基本标准

3职务分析是进行人员评价、考核、晋升的依据

4职务分析可以帮助确定人员培训的方向

5职务分析有利于组织建立、健全人力资源管理制度

职务评价方法：

排列法、因素计总法、因素比较法

考核的具体内容：

德、勤、能、绩

简述人员使用原则包括哪些内容？

1有利于实现组织目标

2有利于人尽其才

3有利于提高组织士气

简述培训的意义?

1培训是提高员工素质和技能的手段

2培训是最大的福利

3培训是高收益的投资项目

4培训是企业适应环境变化的要求

培训可以分为：

新员工培训（一般性培训、专业性培训）

在职员工培训（侧重于能力和专业知识培训）

企业工资分配制度的原则：

1物质利益原则2按劳分配原则3按生产要素分配原则

企业建立工资分配制度的要求：

1坚持按劳分配的原则

2体现不同形态的劳动

3把工资制度作为一种管理手段

4劳动报酬货币化、工资化

企业工资制度的内容：

结构工资制（基础工资、职务工资、年功工资、奖励工资）

其他工资制（浮动工资制、岗位技能、特殊工资制）

奖金制度（综合奖、单项奖、超额奖、其他奖金形式）

津贴制度

第六章

（名词解释）

经营战略：

经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存发展作出的总体性、长远性的谋划和方略

经营战略的特点：

全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳定性

德鲁克的8目标：

市场推销目标、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标

一个企业的资源可以分为三类：

物力资源、人力资源、组织资源

波特认为行业内存在五种竞争力量：

1行业中现有的竞争者2潜在的进入者

3替代品的生产者4资源的供应者5产品的购买者

经营战略深化期的有关理论：

1战略同盟理论2企业核心能力理论3战略再造理论4知识经营战略理论

（简答题）

企业经营战略的内容体系?

战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策

经营战略管理的概念：

是指运用战略对整个企业进行管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标

战略管理的特点：

全程性、未来性、管理环境的不确定性、高层性

（论述题）经营战略的制定过程?

1形成战略思想

2进行环境调查

3拟定、评价和选择战略方案

4战略方案的落实和在实施中修改完善

（简答题）经营战略的实施过程是什么？

1目标分解、任务合理的原则

2统一领导、组织协调原则

3突出重点、兼顾全局原则

4适应变化、机动灵活的原则

第七章

简述企业外部环境调研的必要性？

1保证战略决策的科学性和正确性

2保证战略决策的及时性和灵活性

3提高战略决策的稳定性和效益性

企业外部环境一般内容的调研包括：

政治环境分析、经济环境分析、社会、文化、技术环境分析、资源环境分析

其中资源环境分析包括：

1自然资源及其开发情况调研22资源供应情况分析3资源利用和环境保护情况分析

企业外部环境重点内容的调研包括：

1市场需求分析（总体市场、细分市场、用户和消费者产品需求的趋势分析）

2竞争状况分析

3竞争对手发展产品动向的调查

企业经营实力分析：

1产品竞争能力分析2技术开发能力分析3生产能力分析4市场营销能力分析5产品获利能力分析

波士顿矩阵图

明星区

野猫区

现金牛区

瘦狗区

明星区：

抓住机遇，加强力量，重点投资，促进发展

现金牛区：

严格控制投资，维持现有规模

野猫区：

有发展前途，应加以完善和提高，促使称为明星区

瘦狗区：

失败或衰退的经营领域，应该放弃和淘汰

麦肯锡矩阵图

（重点投资）

（增加投资或维持）

（挤干榨尽多做贡献

（放弃）

第八章

企业使命是指企业的性质、经营目的、经营任务和在国家经济发展、社会进步中所承担的责任等方面所做的规定

企业使命抉择包括：

1坚持企业原有使命的抉择

2扩大企业使命的决策

3改变企业使命的决策

企业使命决策应考虑的因素：

1国家长远发展规划和产业政策

2市场需求

3竞争态势

4企业实力

企业战略目标即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平

战略目标决策主要包括：

1战略目标水平的选择2重点战略目标的决策

企业总体战略决策：

按企业经营事业范围不同划分：

单一化经营战略方案、多样化经营战略方案

按企业经营态势不同划分：

发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略

按企业经营的空间不同划分：

本地化经营战略方案、地区化、区际化、全国化、国际区域化、全球化

按资本流动、重组、形态不同划分：

1.资本流动战略方案（资本纵向、资本横向、多向多样化、复合多样化）

2.企业资本重组战略方案（企业重组战略、资产重组战略、产权重组产略）

3.企业资本形态战略方案

企业经营单位战略特点：

从属性、专业性

经营单位战略类型：

一、产品定位战略方案（产品专业化战略方案、产品多样化战略方案）

二、竞争战略方案（定义：

竞争战略是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性的谋划与方略）

分类：

1按竞争重点不同：

成本领先战略方案、差异化战略方案、集中化战略方案

2按竞争实力不同：

进攻性战略方案、赶超型战略方案、防御型战略方案、转移型战略方案

企业职能战略的概念：

企业职能战略也成分战略，是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略。

企业职能战略决策具有什么特点：

从属性、单一性和专业性、针对性

企业职能战略类型的分类：

按职能划分：

市场战略、产品战略、质量战略、技术战略、营销战略、价格战略、财务战略、成本战略、生产战略、物质资源战略、人才战略、组织战略

简述企业职能战略决策的内容

职能战略决策包括两个方面：

1重点职能战略选择2职能战略本身的决策。

在企业重点职能战略的选择上，企业领导者要从企业实际出发，根据企业的优势或薄弱环节，或国家鼓励的重点，作出选择。

职能战略本身的决策包括：

1产品战略决策（深度上：

品种单一化战略、品种多样化战略；

广度上：

单系列产品战略、多系列、全系列）

2产品质量战略决策

3市场战略决策（扩张型市场、维持型市场、撤退型市场）

4科技战略决策（按技术在竞争中所担负的角色不同：

领先型、紧跟型、模仿型）

5人力资源战略决策

企业人才结构优化战略：

企业人才层次结构优化战略、学科、能级、年龄

企业人才使用战略方案：

岗位轮换使用战略、台阶提升使用战略、职能、资格双轨使用战略、权利委让使用战略、破格提拔使用战略

战略决策民主化：

是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和扩大员工群众的智慧进行战略决策的过程。

战略决策民主化的标志：

1发动专家和员工群众参与决策的广泛性、

2专家和员工群众参与建议的积极性

3领导对不用意见和建议的尊重性

4专家和员工群众参与决策的形式多样化

5民主决策的程序性

第九章

技术评价的原则：

1技术先进性、经济合理性与生产相结合

2当前需要和长远需要相结合

3局部利益和整体利益相结合

技术评价的方法：

经济评价法、综合评价法

一项技术成果的推广应用，主要有：

1成果的技术成熟性

2成果的技术适应性

价值工程：

是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象的价值的思想方法和管理技术

简述开展价值工程提高价值工程的途径？

1提高功能并降低成本

2在保持功能的前提下降低成本

3在成本不变的前提下提高功能

4以功能少许下降换取成本大幅度下降

5一成本的适当上升换取功能的大幅度提高

价值工程的主要特点：

1以使用者的功能需求为出发点2对功能进行分析

3系统研究功能与成本之间的关系4努力方向是提高价值

5需要多方协作、有组织、有计划，按程序进行

价值工程的一般工作程序：

准备阶段、分析阶段、创新阶段、实施阶段

产品的功能分析是价值工程的核心，是开展价值工程活动能否取得成效的关键阶段。

可以细分为功能定义、功能整理、功能成本分析及功能评价

第十章

生产过程由准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程

劳动组织的内容：

企业定员、作业组的组织、工作轮班的组织工作、工作地的组织工作

劳动定额的管理包括四个环节：

劳动定额制定、劳动定额贯彻、劳动定额统计、劳动定额修订

劳动定额的制定方法：

A.经验估计法

简便易行，工作量小，制定定额快

受估计工人员主观因素影响大，定额准确性差

应用：

多种小批量生产、单件生产、新产品试制、临时性生产情况

B.统计分析法

比A更能反映实际情况

定额水平不够先进

生产比较正常、产品稳定、条件变化不大、品种少的情况

C.类推比较法

工作量不大，能保持定额水平的平衡和准确性

应用范围受限

新产品试制或单件小批量生产

D.工时测定法

比较科学

工作量大

适用：

制定典型定额

E.定额标准资料法

使用标准资料制定比较简单，定额水平也比较准确

制定定额标准资料工作量大

范围广、在品种多、零件多、工序多的情况下采用

库存控制的基本方法：

定量库存控制法（连续检查控制、永续盘点法）特点：

订购点和订购批量固定

优点：

1能随时掌握库存动态，及时提出订购，不易出现缺货

2保险储备量较少

3每次订购量固定

4控制方法比较简单

缺点：

1订购时间不定2不能及时调整订货数量

3未能突出重点物资的管理

适用于：

单价较低、需用量比较稳定、缺货损失较大的物资

定期库存控制法（周期检查控制法、定期盘点法）

1订购时间固定2订购批量依据实际库存和预计需求量而定

3有利于区分重点与非重点的物资

所谓供应链是指由供应商、制造商、分销商、直到最终用户所联结起来的网链结构

产品质量的特性：

产品的性能、寿命、可靠性、安全性、经济性

对产品质量直接影响的质量职能，主要概括为：

市场研究、开发设计、制定工艺、采购、生产制造、检验、销售、服务人、机、料、法、环

全面质量管理的特点？

1满足用户需要是全面质量管理的基本出发点

2全面质量管理所管的对象是全面的

3全面质量管理所管的范围是全面的

4全面质量管理是全员参加的管理

5全面质量管理所采用的方法是多种多样的、综合的。

质量体系简称质量体系，根据ISO9000国际标准2000年版的定义，是指“建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系

质量体系的组成：

过程、组织机