稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感Word文档格式.docx

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2.所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。

以此为依据对所有事情做出判断。

它表现为：

公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。

在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

实践阿米巴经营的要点：

1.并非越细越好；

划分后的组织应具备三个条件：

a） 

划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；

b） 

最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c） 

能够贯彻公司整体的目标和方针。

2.时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。

人才才是事业的基础，有了合适的人才才能满足新事业。

阿米巴的优点在于：

一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。

“有必要朝令夕改”是前提。

确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

1.符合公司的基本思想和价值观；

2.从经营的角度出发；

3.反映经营的实际状况；

4.具有一贯性；

5.对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到推进公司资产健全管理和运作的作用。

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。

各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

公司内部不是单纯地以“买了几个”，“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”，“产值是多少”的金额作为标准。

阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。

单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算。

阿米巴经营的实际运作原则：

1.一一对应原则：

只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。

2.双重确认原则：

为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。

3.完美主义原则：

“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4.肌肉型经营原则：

现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。

5.提高核算原则和现金本位经营原则

6.玻璃般透明的经营原则：

全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：

依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化，经费最小化的原则。

他要求制造部门也要对市场变化做出迅速的反应。

单位时间核算制有几项必须遵守的规则：

1.单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为该月经费开支。

2.关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有费用统计为该月经费开支。

3.与阿米巴的活动没有直接关联的经费（间接公共经费），虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。

很有必要将水电费细化成电费和水费。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。

实现了：

灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

必须要将公司的整体目标细化到各阿米巴。

因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

5年、10年的长期计划无任何意义。

指定3年期的滚动计划，同时指定更为精确的1年期计划，即“MasterPlan”,并以此来进行公司的运作。

通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。

所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。

制定年度计划，按月进行核算管理。

阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

支撑阿米巴经营的经营哲学：

1.定价为经营之本：

售价不可随意降低；

2.实施定价与降低成本的联动：

定价时必须同时考虑降低成本；

3.为应对市场变化，领导的使命感不可或缺；

进货价格要确定。

4.用将来进行式看待能力，可完成当前不能完成但经过努力可做到的工作。

能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。

5.事业的可持续性。

6.销售部门与制造部门携手发展；

7.不断从事创造性的工作——创新。

企业必须树立远大的目标，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。

要想成就伟业，在树立远大目标的同时，还必须日复一日地付出不懈的努力。

公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，“做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。

这是全球通用的普遍价值观。

经营理念：

追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

把企业分成小的经营单位。

《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。

这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。

更绩效。

另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。

现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。

下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。

实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

稲盛和夫在接手日航后说：

“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。

稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。

公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。

不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。

我们要尽量缩短这个学习曲线。

其中讲到企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。

企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：

1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算；

2.该部门有独立的业务，或职能；

3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴， 

阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。

如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴模式概述

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；

稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的

按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：

　　1、实现全员参与的经营；

　　2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

　　3、实行高度透明的经营；

　　4、自上而下和自下而上的整合；

　　5、培养领导人；

　　阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。

所谓，大道至简吧！

阿米巴模式实现的基本条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。

在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

　　第一个条件是企业内部的信任关系。

作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。

同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。

无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。

在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。

员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

　　阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。

如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。

保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。

经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。

各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。

有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。

当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。

阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

　　阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。

阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。

因此，必须及时把数字反馈给现场。

如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。

因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

　　第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。

现代企业经营越来越重视灵活性和速度。

如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。

因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。

而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。

为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

　　第五个条件是员工教育。

现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。

这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。

尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。

把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。

同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。