陈春花激活组织就是一个集合智慧的过程Word格式.docx

陈春花激活组织就是一个集合智慧的过程Word格式.docx

《陈春花激活组织就是一个集合智慧的过程Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《陈春花激活组织就是一个集合智慧的过程Word格式.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

当拥有这样的创造力的时候，你会发现，他反而对这个变化持一个非常欢迎的态度，变化对他来说都是有限制的，那么这样的一种状态其实就是要我们不断地去研究，如果我想让组织成员持续拥有创造力，组织到底要变成什么样子，今天的话题从这样一个角度讲述。

1

组织环境成为影响组织绩效的关键因素

我们今天有一个可能和以前不太一样的地方，我个人做组织研究、管理已经20多年了，在教学的研究当中，组织管理有四个命题：

个人和目标是什么关系、个人和组织是什么关系、组织和环境什么关系、组织和变化是什么关系，一直以来管理其实是要回答这四个基本命题，可是我们在今天谈组织管理和以前谈组织管理有一个东西变了，就是影响组织绩效的因素，从内部到了外部。

以前在谈组织绩效完全是组织内部，比如整个人的胜任能力、你对整个公目标阐述的能力、你能否把整个公司内部权力、责任和利益分配的很好，可是今天你会发现，把这些都做好了，然后你还是发现你被干掉，原因是什么？

环境变了。

所以我们从互联技术出现之后遇到的最大的挑战就是影响组织绩效的因素移到了外面，它不在组织内部。

所以今天我们在研究组织如何面对不确定性的时候，需要研究根本的东西是组织环境的特征。

今天如果不能理解这种变化，我们仅仅是关注企业内部，失去机会的时候，你会发现，你的管理浪费是非常可惜的。

所以我们就要知道组织环境的这五个新特征：

机会来源于变化；

生活方式的改变；

渠道变了；

竞争对手的不确定性；

共享。

之所以谈这五个特征，就是要告诉大家，环境真的变了，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。

所以组织最核心的管理就是面向未来的管理，这是对组织挑战最大难题。

以前对组织的要求是绩效的考核，今天组织管理要有一定的开放度，这个开放度就是面向未来的管理。

如果要面向未来的时候，对组织有一个根本的要求，就是不能在仅仅传授经验。

在我不断研究中发现，企业不受环境影响有四项工作做得非常好：

一个是有非常好的组织思维习惯，这个是非常关键的，以前在做组织管理研究的时候，我们没有太关注一个东西，就是组织实际上也是有思维的，一定要知道这个东西。

比如说它们习惯性会形成对一些事情的判断，我们就称之为思维，比如说我们习惯性就会判断我们在今天，我们有没有可能去改变一些格局。

另外是一定会有驱动变革的文化，自己变自己。

我们很多时候真的挺难的，最难的是什么？

不断挑战自己。

有一个刚上来读我硕士的学习，跟我说陈老师你所有的书最喜欢的就是随笔当中放空的文字，他刚来读硕士，然后说一个假期去寺庙收获非常大，写了长长的文字给我，然后我说你什么都没有呢你放什么东西？

他说你为什么会这样说？

我说确实是，第一你没回报父母，你花的所有钱是你父母的钱，没做过任何回报就告诉他你放空了，放下了，你决定走自己的路，这是非常可怕的事。

我现在怕两种情况，一种情况是什么都没有就放；

另外一个是有了之后不放。

不断超越自己，不断放掉自己。

第三，必须符合规律。

我个人感觉，有些词我实际上不太用的，比如说大家喜欢讲跨越，这种词我比较少用，我觉得这个还是有一点点难度的。

你用超越这个词也许我接受，跨越这个词我比较少去用。

我其实是希望大家能够回归到基本规律。

最后一个，就是你要有管理的能力。

华为实际上是大家讨论比较多的这样一家公司，为什么有如此高的成长有三个原因：

自我批判、能不能面向未来和危机意识。

华为将这三点变成实实在在的公司的习惯，但是在很多企业当中，这三点只是存在在理念当中。

所以我跟很多人讲，如果你的理念不转化为行动，其实是没有意义的，理念转变成行动最重要的是革自己的命，这才是真的行动。

2

组织功能：

从管控到赋能

如果外部的环境已经变成是影响组织绩效的关键因素，而这个环境又变成是不确定的，我们又必须想办法要驾驭这个确定性，所以组织就有了巨大改变，这个改变就是你的功能要变，管控要从功能到性能转变。

我们所谓不能管控住主要是两个原因，一个原因是信息不对称，只要信息不对称一定出现失控的情况。

第二个是我们整个系统的能力没有办法让技术去做支撑。

这个调整对所有做组织管理的人的挑战非常大，从管理变成去做教练，变成去帮人家成长，所以我们就会看到三个根本性的改变出现：

效率来源于协同而非分工；

我们理论上一直强调分工带来效率，但实际运行是效率必须来源于协同，这实际上是对整个管理理论上巨大的挑战。

今天很清楚知道绩效来源于效率，以前绩效其实是很多时候反而是来源于成本和我们讲的附加值之间的关系，但是今天更多还是来源于效率，这就变成第一个改变，效率不再来源于分工而是来源于协同，这个挑战非常大。

激励价值创造而非绩效考核；

今天核心的价值创造，已经不再是我们讲的考核绩效，如果你考核绩效会发现人的创造是要被禁锢掉的。

我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，这是我们的工作习惯。

而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。

所以一定有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。

这个改变其实在组织理论当中也是一个必须要回答的问题。

新文化。

好在效率来自协同和分工的时候，他们所做的东西跟我们做的组织管理的内容不太一样，它其实更强调组织内部的连接，而不是强调分工；

它其实更强调说我们建立了柔性的网络，大家可以在里面有相应的弹性和授权，强调我们是共生的，所以这个跟我们讲组织管理的很多概念是完全不一样，在整个概念里面比较强调角色要明确，分工要明确，权责要明确，而从激励创造而非考核绩效角度来讲，你会发现我们对于很多人的评价和要求其实都变了。

3

激活组织的七项工作

在讲整个组织管理的时候，我们会发现确实有很多根本性的变化，这些变化我就把它称之为七项工作，这是我对那些优秀的企业，他们在激活组织当中做的七项工作，我做了一些研究归纳。

为什么从这个角度去讲，为什么这七项工作是可行的，如果回到理论上来讲，实际上是告诉你说，组织是否有效取决于四件事：

第一，组织是一个最最有意思的地方，就是开放。

因为它是开放的，所以它可以想尽办法从外部整合资源进来，这就是组织为什么要特别在意它的地方。

所以我自己上组织管理课程的第一堂课教他们一个观点：

你如果是个体，坚决不要跟组织对着干，因为你干过，不管你多厉害，因为组织是开放的，所以它可以组合无数的资源。

第二，组织有一种能力，我们称之为组织资本。

组织资本基本上就是三个构成：

人力资本、知识资本、结构性资本。

当他拥有这些东西的时候，组织就具有这些非常厉害的东西。

你个人能够储备的知识和经验是有限的，但是一个组织来储备就会非常的厉害，所以我们在组织当中有一个能力，其实就叫组织的知识能力，它是非常强大。

第三，员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。

第四，组织可以集合利益相关者。

所以我们从这个意义上来讲，我们实际上告诉你说，我们做一个激活组织的动作，希望改变七个东西，从结构、文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体、领导者角色。

也就是说我们看到优秀的企业，它其实在这七个部分都做了很大的这个努力。

第一项工作：

打破内部平衡。

激活组织第一动作就是把组织内部结构打掉，打破内部平衡。

第二项工作：

基于契约的信任。

在与任正非对话的时候，其中一个让我感慨特别深的一件事情，因为他讲了很多很多之后，我们就跟他说：

你的员工是不是觉得在华为会有一定感恩的心？

然后他马上很认真的纠正说，我们公司不准许感恩。

我就愣住了，他说如果他对公司感恩一定是我给他工资给多了。

我当时很震惊，马上问他旁边的人，你在这里工作十几年了，你对公司没有感恩，你有什么？

他的回答非常的简单：

“我对公司只有责任”。

我非常有触动，但是这恰恰是对的，因为在整个结果组织当中，我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任契约的信任。

第三项工作：

设立激励价值。

我们考核绩效必须是一个激励价值，如果我们要激励价值的时候，我们是不是把组织的很多内容要调整。

第四项工作：

授权各级员工。

当你去做授权的时候，组织内部需要做一些事情，比如说你能不能真正地让他做自己需要的团队，然后让他自己给自己设目标，然后自己去努力，这些都是我们要讨论的内容。

第五项工作：

创造可预见绩效。

这是比较重要一件事情，就是说我们在做激活组织的时候，能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验，有些时候大家很想变，变完之后发现没有绩效，今天恐怕不行，必须得用绩效，而且这个绩效是见得到的。

大家要记住员工的绩效是设计出来的，不是他做出来，如果能够为每一个员工都设计出来，他就一定会有绩效，你要凭他自己去把这条做出来，我可以告诉你，基本上都不到。

但是管理者的绩效是由他创造出来，所以这是两层，一定要分好。

第六项工作：

合作主体的共生系统。

我们今天所有组织都有个生态的概念，所有的组织都是没有边界的，所以我们就必须有一个很重要的工作要做，这个工作就是合作主体的共生系统。

就说我们每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要，谁不重要的关系，一定都是合作主体，而且必须是共生关系。

他其实讲的是我们必须用生态的逻辑，所谓的万物生长，所有里面的人没有主次之分，都是宇宙的主体，共同成长。

第七项工作：

领导者的新角色。

布道者

他必须让别人听得到他的声音，才能够让上下同欲，观念一致，因为现在外面的声音太多，所以必须成为一个布道者。

设计者

你不仅仅要设计产品，最重要你需要设计梦想，所以会发现今天的领导者会很会讲梦才行。

要把设计导入到企业制度中，包括分配的制度、成长的安排、每个人在组织里面所获得收益和价值，都要设立。

伙伴

要求老板和员工之间是伙伴关系，要求老板要有包责任心、有包容、有亲和力还要被他管理。

今天作为一个老板要学会被管理，否则创新业务的成绩出不来。

以前其实老板基本上不会太错的，因为以前的变化没有现在这么大，这是一个特别开放的时代，所以我们如果想有新的东西，老板也是一个被管理者，只有这样才会推动新业务去做成长。

所以这七个工作其实是可以帮助到我们去做一件事情，这件事情是什么？

这是一个英雄辈出的时代，但是我个人认为，这应该更是一个集合智慧的时代，如果我们组织能够集合智慧，让所有这些辈出的英雄在一个共同的平台上创造价值，那我们当然可以驾驭不确定性，而且你的成长一定会走在一个相对来说在变化当中又稳健的路上，这也是我对所有的企业组织当中的一个比较美好的期待，谢谢！

（本文完）这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代，无人能够左右变化，唯有走在变化之前，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来，更多关于组织变革内容尽在陈春花老师最新著作《激活组织》中。