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财务预确实是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的,是整个预算体系的主体,是全部预算的综合反映。
【三】预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、治理层、执行层和考核层,具体如下:
〔1〕企业董事会或类似机构应当对企业预算的治理工作负总责。
企业董事会或者经理办公会能够依照情况设立预算委员会或指定财务治理部门负责预算治理事宜,并对企业法定代表人负责。
〔2〕预算委员会或财务治理部门要紧拟订预算的目标、政策,制定预算治理的具体措施和方法,审议、平衡预算方案,组织下达预算,协调解决预算编制和执行中的问题,组织审计、考核预算的执行情况,督促企业完成预算目标。
〔3〕企业财务治理部门具体负责企业预算的跟踪治理,监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及缘故,提出改进治理的意见与建议。
〔4〕企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作,并配合预算委员会或财务治理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、操纵与考核等工作。
其要紧负责人参与企业预算委员会的工作,并对本部门预算执行结果承担责任。
〔5〕企业所属基层单位是企业预算的差不多单位,在企业财务治理部门的指导下,负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、操纵、分析工作,同意企业的检查、考核。
其要紧负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
【四】预算的编制程序
企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标
企业董事会或经理办公会依照企业进展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上,提出下一年度企业预算目标,包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定预算编制的政策,由预算委员会下达各预算执行单位。
2.编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本单位预算方案,上报企业财务治理部门。
3.审查平衡
企业财务治理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中,预算委员会应当进行充分协调,对发明的问题提出初步调整意见,并反馈给有关预算执行单位予以修正。
4.审议批准
企业财务治理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上,编制出企业预算方案,报财务预算委员会讨论。
关于不符合企业进展战略或者预算目标的事项,企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上,企业财务治理部门正式编制企业年度预算草案,提交董事会或经理办公会审议批准。
5.下达执行
企业财务治理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算,一般在次年3月底往常,分解成一系列的指标体系,由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
第二节编制预算的方法
【一】增量预算法与零基预算法
1.增量预算法
增量预算法是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整有关费用项目而编制预算的方法。
增量预算存在一定的缺点:
这种预算方法比较简单,但它是以过去的水平为基础,往往不加分析地保留或同意原有的成本项目,或按主观臆断平均削减,或只增不减,如此容易造成预算的不足,或者安于现状,造成预算不合理的开支。
2.零基预算法
零基预算法是“以零为基础的编制计划和预算的方法”的简称。
它在编制预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是一切以零为动身点,依照实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算。
零基预算的最大特点是:
它幸免了把过去的不合理的开支项目和开支额度,连续到下一个会计期间,从而使预算更具有科学性和先进性。
零基预算法的编制步骤为:
〔1〕企业内部各级部门的职员,依照企业的生产经营目标,详细讨论计划期内应该发生的费用项目,并对每一费用项目编写一套方案,提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。
〔2〕划分不可幸免费用项目和可幸免费用项目。
在编制预算时,对不可幸免费用项目必须保证资金供应;
对可幸免费用项目,那么需要逐项进行成本与效益分析,尽量操纵可幸免项目纳入预算当中。
〔3〕划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。
在编制预算时,应把预算期内可供支配的资金在各费用项目之间分配。
应优先安排不可延缓费用项目的支出。
然后再依照需要按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。
零基预算的优点表现在:
不受现有条条框框限制,对一切费用都以零为动身点,如此不仅能压缩资金开支,而且能切实做到把有限的资金用在最需要的地方,从而调动各部门人员的积极性和创造性,量力而行,合理使用资金。
零基预算的缺点表现在:
由于一切均以零为起点进行分析、研究,势必带来繁重的工作量,有时甚至得不偿失,难以突出重点。
【二】固定预算法与弹性预算法
1.固定预算法
固定预算法是一种最差不多的全面预算编制方法,也叫静态预算法。
在编制预算时,只依照预算期内正常、可实现的某一固定的业务量〔如生产量、销售量等〕水平作为唯一基础来编制预算的方法。
固定预算法的缺点表现在两个方面:
一是适应性差。
因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。
在这种方法下,不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动,都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础。
二是可比性差。
当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。
2.弹性预算法
弹性预算确实是在成本性态分析的基础上,充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算,从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性,这种预算方法也称为动态预算。
由于以后业务量的变动会妨碍到成本费用和利润各个方面,因此弹性预算理论上适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算,但在实务中,要紧用于编制成本费用预算和利润预算,尤其是成本费用预算。
编制弹性预算,要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。
例如,以手工操作为主的车间,就应选用人工工时;
制造单一产品或零件的部门,能够选用实物数量;
修理部门能够选用直截了当修理工时等。
弹性预算法所采纳的业务量范围,视企业或部门的业务量变化情况而定,务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。
一般来说,可定在正常生产能力的70%~110%之间,或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
弹性预算法编制预算的准确性,在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。
与按特定业务量水平编制的固定预算法相比,弹性预算法有两个显著特点:
〔1〕弹性预确实是按一系列业务量水平编制的,从而扩大了预算的适用范围;
〔2〕弹性预确实是按成本性态分类列示的,在预算执行中能够计算一定实际业务量的预算成本,以便于预算执行的评价和考核。
运用弹性预算法编制预算的差不多步骤是:
第一步:
依照企业的生产经营情况,确定一个标准业务量的计量单位;
第二步:
确定合理的业务量相关范围;
第三步:
将费用按成本性态分为固定费用和变动费用,对混合成本按规定的分解方法进行分解;
第四步:
计算各项预算成本,并用一定的方式来表达。
弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法:
1.公式法
依照成本性态,建立成本与业务量之间的数量关系:
y=a+bx
其中,y表示某项预算成本总额,a表示该项成本中的预算固定成本额,b表示该项成本中的预算单位变动成本额,x表示预计业务量。
便可随时利用公式计算任一业务量〔x〕的预算成本〔y〕。
公式法的优点是便于在一定范围内计算任何业务量的预算成本,可比性和适应性强,编制预算的工作量相对较小。
缺点是按公式进行成本分解比较麻烦,对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解,工作量很大。
2.列表法
列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为假设干个水平,然后按不同的业务量水平编制预算。
应用列表法编制预算,首先要在确定的业务量范围内,划分出假设干个不同水平,然后分别计算各项预算值,汇总列入一个预算表格。
列表法的优点是:
不管实际业务量多少,不必通过计算即可找到与业务量相近的预算成本;
混合成本中的阶梯成本和曲线成本,可按总成本性态模型计算填列,不必用数学方法修正为近似的直线成本。
然而,运用列表法编制预算,在评价和考核实际成本时,往往需要使用插值法来计算“实际业务量的预算成本”,比较麻烦。
【三】定期预算法与滚动预算法
1.定期预算法
定期预算,也称为阶段性预算,是指在编制预算时以不变的会计期间〔如日历年度〕作为预算期的一种编制预算的方法。
优点:
能够使预算期间与会计期间相对应,便于将实际数与预算数进行对比,也有利于对预算执行情况进行分析和评价。
缺点:
〔1〕盲目性。
由于定期预算往往是在年初甚至提早两三个月编制的,关于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算,尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算,数据笼统含糊,缺乏远期指导性,给预算的执行带来许多困难,不利于对生产经营活动的考核与评价。
〔2〕滞后性。
由于定期预算不能随情况的变化及时调整,当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时〔如预算期临时中途转产〕,就会造成预算滞后过时,使之成为虚假预算。
〔3〕间断性。
由于受预算期间的限制,致使经营治理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动,通常不考虑下期。
例如,一些企业提早完成本期预算后,以为能够松一口气,其他事等来年再说,形成人为的预算间断。
因此,按固定预算方法编制的预算不能适应连续不断的经营过程,从而不利于企业的长远进展。
为了克服定期预算法的缺点,在实践中可采纳滚动预算的方法编制预算。
2.滚动预算法
滚动预算法又称连续预算法或永续预算法,是指不将预算期与会计年度挂钩,使预算期始终保持为一个固定长度〔一般为12个月〕,随着预算的执行不断地补充预算,逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划以后经营活动的一种预算方法。
滚动预算的差不多做法是使预算期始终保持12个月,每过1个月或1个季度,马上在期末增列1个月或1个季度的预算,逐期往后滚动,因而在任何一个时期都使预算保持为12个月的时间长度。
这种预算能使企业各级治理人员对以后始终保持整整12个月时间的考虑和规划,从而保证企业的经营治理工作能够稳定而有序地进行。
采纳滚动预算法编制预算,按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。
〔1〕逐月滚动
逐月滚动是指在预算编制过程中,以月份为预算的编制和滚动单位,每个月调整一次预算的方法。
按照逐月滚动方式编制的预算比较精确,但工作量较大。
〔2〕逐季滚动
逐季滚动是指在预算编制过程中,以季度为预算的编制和滚动单位,每个季度调整一次预算的方法。
逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小,但精确度较差。
〔3〕混合滚动
混合滚动是指在预算编制过程中,同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。
这种预算方法的理论依据是:
人们对以后的了解程度具有对近期把握较大,对远期的预计把握较小的特征。
运用滚动预算法编制预算,使预算期间依时间顺序向后滚动,能够保持预算的持续性,有利于结合企业近期目标和长期目标,考虑以后业务活动。
使预算随时间的推进不断加以调整和修订,能使预算与实际情况更相适应,有利于充分发挥预算的指导和操纵作用。
第三节预算编制
【一】业务预算的编制
1.销售预算的编制
销售预确实是指在销售预测的基础上编制的,用于规划预算期销售活动的一种业务预算。
。
销售预算的要紧内容是销量、单价和销售收入。
销量是依照市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的,单价是通过价格决策确定的,销售收入是两者的乘积,在销售预算中计算得出。
【重点关注】
〔1〕预算期末的应收账款余额的确定〔两种方法〕
依照收款条件;
依照平衡等式:
预算期末应收账款余额=预算期初应收账款余额+该期销售收入-本期经营现金收入
〔2〕本期经营现金收入的确定〔两种方法〕
本期经营现金收入=该期销售收入+预算期初应收账款余额-预算期末应收账款余额
2.生产预算的编制
生产预确实是依照销售预算编制的,并能够作为编制直截了当材料预算和产品成本预算的依据。
其要紧内容有销售量、期初和期末产成品存货、生产量,他们之间的关系如下:
预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货
期末产成品存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定,年初产成品存货是编制预算时预计的,年末产成品存货依照长期销售趋势来确定。
生产预算在实际编制时是比较复杂的,产量受到生产能力的限制,产成品存货数量受到仓库容量的限制,只能在此范围内来安排产成品存货数量和各期生产量。
此外,有的季度可能销量很大,能够用赶工方法增产,为此要多付加班费。
假如提早在淡季生产,会因增加产成品存货而多付资金利息。
因此,要权衡两者得失,选择成本最低的方案。
3.直截了当材料预算的编制
直截了当材料预算又称直截了当材料采购预算,是在生产预算的基础上编制的,编制时也要考虑期初、期末原材料存货的水平。
即应注意采购量、耗用量与库存量之间的关系,以幸免材料的供应不足造成停工待料,或者超过储备而造成积压,占用资金。
预计采购量=生产需用量+期末材料存量-期初材料存量
其中:
生产需用量=预计生产量×
单位产品材料用量;
各季度“期末材料存量”依照本季度或下季度生产需用量的一定百分比确定;
年初和年末的材料存货量,是依照当前情况和长期销售预测可能的。
为了便于以后编制现金预算,通常要预计材料采购各季度的现金支出。
每个季度的现金支出包括偿还上期应付账款和本期应支付的采购货款。
〔1〕采购成本的计算。
分两种情况:
①某种材料耗用量=产品预计生产量×
单位产品定额耗用量
某种材料采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量
某种材料采购成本=某种材料采购量×
材料计划单价
②采购成本=销售成本+期末存货成本-期初存货成本
销售成本中不包含制造费用和人工成本。
〔2〕预算期末的应付账款余额的确定〔两种方法〕
依照付款条件;
预算期末应付账款余额=预算期初应付账款余额+该期预计采购金额-该预算期采购现金支出
〔3〕本期采购现金支出的确定〔两种方法〕
预算期采购现金支出=该期预计采购金额+预算期初应付账款余额-预算期末应付账款余额
预计采购金额=该期预计销售成本+期末存货成本-期初存货成本
=〔产品预计生产量×
单位产品定额耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量〕×
材料计划单价
4.直截了当人工预算的编制
直截了当人工预确实是一种既反映预算期内人工工时消耗水平,又规划人工成本开支的业务预算。
直截了当人工预算也是以生产预算为基础编制的。
其要紧内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。
“预计产量”数据来自生产预算,单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料,人工总工时和人工总成本是在直截了当人工预算中计算出来的。
由于人工工资都需要使用现金支付,因此,不需另外预计现金支出,可直截了当参加现金预算的汇总。
5.制造费用预算的编制
制造费用预算按成本性态能够分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两部分。
为适应企业内部治理的需要,只需将变动制造费用以直截了当人工预算为基础来编制,即依照预计人工工时和预计的变动制造费用分配率来计算。
而固定制造费用那么作为期间成本直截了当列入损益作为当期利润的一个扣减项目,按每季度实际需要的支付额预计,然后求出全年数。
为了便于以后编制现金预算,需要预计现金支出。
制造费用中,除折旧费外都需支付现金,因此,依照每个季度制造费用数额扣除折旧费后,即可得出“现金支出的费用”。
6.产品成本预算的编制
产品成本预确实是销售预算、生产预算、直截了当材料预算、直截了当人工预算、制造费用预算的汇总。
即在以上五种业务预算的基础上,产品成本预算就能够编制出来了。
其要紧内容是产品的单位成本和总成本。
7.销售及治理费用预算的编制
销售费用预确实是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。
它以销售预算为基础,分析销售收入、销售利润和销售费用的关系,力求实现销售费用的最有效使用。
在安排销售费用时,要利用本量利分析方法,费用的支出应能猎取更多的收益。
在草拟销售费用预算时,要对过去的销售费用进行分析。
考察过去销售费用支出的必要性和效果。
销售费用预算应和销售预算相配合,应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。
治理费用是搞好一般治理业务所必要的费用。
在编制治理费用预算时,要分析企业的业务成绩和一般经济状况,务必做到费用合理化。
治理费用多属于固定成本,因此,一般是以过去的实际开支为基础,按预算期的可预见变化来调整。
重要的是,必须充分考察每种费用是否必要,以便提高费用效率。
【二】专门决策预算的编制
专门决策预算要紧是长期投资预算〔又称资本支出预算〕,通常是指与项目投资决策相关的专门预算,它往往涉及长期建设项目的资金投放与筹集,并经常跨越多个年度。
编制专门决策预算的依据,是项目财务可行性分析资料以及企业筹资决策资料。
专门决策预算的要点是准确反映项目资金投资支出与筹资计划,它同时也是编制现金预算和预计资产负债表的依据。
【三】财务预算的编制
1.现金预算
现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总,以及收支差额平衡措施的具体计划。
现金预算又称为现金收支预算,是反映预算期企业全部现金收入和全部现金支出的预算。
现金预算由可供使用现金、现金支出、现金余缺、现金筹措与运用四部分构成。
各部分之间的关系如下:
期初现金余额
加:
经营现金收入=当期现销+收回前期赊销
可供使用现金
减:
现金支出
资本性现金支出
现金支出合计
现金余缺
资金筹措与运用
期末现金余额
【提示】现金余缺部分列示的是可供使用现金与现金支出合计的差额。
假设现金多余,可用于偿还往常的借款或作短期投资;
假设现金不足,可向银行取得新的借款,或者出售已购买的短期有价证券,以弥补现金之不足,并能符合最低现金余额之要求。
【注意】“现金余缺”为正数,不一定是“现金多余”。
因为现金余缺仅仅表示现金收支的差额,企业对期末现金余额不仅有要求,而且企业还需要考虑当期必须偿还的债务本息〔不管现金是否多余或不足〕等其他因素,因此财务部门应依照计算出的现金余缺的金额与期末现金余额、当期必须偿还债务的本息等进行比较,来确定预算期现金是多余,依旧不足,进而确定预算期现金投放或筹措。
所以,假如计算出“现金余缺”项目的金额为负,那么一定说明现金不足。
2.预计利润表
预计利润表用来综合反映企业在计划期的预计经营成果,是企业最要紧的财务预算表之一。
通过编制预计利润表,能够了解企业预期的盈利水平。
假如预算利润与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致,就需要调整部门预算,设法达到目标,或者经企业领导同意后修改目标利润。
编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算。
3.预计资产负债表
预计资产负债表用来反映企业在计划期末预计的财务状况。
编制预计资产负债表的目的,在于判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。
假如通过预计资产负债表的分析,发明某些财务比率不佳,必要时可修改有关预算,以改善财务状况。
预计资产负债的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础,结合计划期间各项业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。
它是编制全面预算的终点。
第四节预算的执行与调整
【一】预算的执行
预算的执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程,是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。
预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤,也是整个预算治理工作的中心环节。
企业预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。
企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的差不多依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算操纵确保年度预算目标的实现。
企业应当强化现金流量的预算治理,按时组织预算资金的收入,严格操纵预算资金的支付,调节资金收付平衡,操纵支付风险。
关于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行;
关于预算外的项目支出,应当按预算治理制度规范支付程序;
关于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。
企业应当严格执行销售、生产和成本费用预算,努力完成利润指标。
在日常操纵中,企业应当健全凭证记录,完善各项治理规章制度,严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准,加强适时监控。
对预算执行中出现的异常情况,企业有关部门应及时查明缘故,提出解决方法。
企业应当建立预算报告制度,要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。
关于预算执行中发明的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,企业财务治理部门以至预算委员会应当责成有关预算执行单位查找缘故,提出改进经营治理的措施和建议。
企业财务治理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况,及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的妨碍等财务信息,促进企业完成预算目标。
【二】预算的调整
企业正式下达执行的预算,一般不予调整。
预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结
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