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销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。
组织结构图如下:
公司在职职工300人,其中中高层管理人员6人,其他管理类的人员56人;
科技人员60人(研究生以上学历8人,本科学历45人,大专学历7人),其余为从事生产的职工178。
岗位及人员情况如下:
部门
岗位
总经理
财务部
部门经理
财务主管
会计
出纳
行政人资部
劳资专员
人事主管
行政专员
生产部
车间主管
设备技术员
质检员
仓储主管
保管员
操作工
技术研发部
项目主管
研发主管
产品研发员
产品工艺员
销售部
区域经理
省级主管
销售主任
销售文员
销售技术员
企业从成立到目前,一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大,员工流失率越来越高,到上年末,核心员工流失率已经达到10%,进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
企业领导经多方研究,决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
希望以薪酬来激发员工,吸引人才、留住人才,增强企业的竞争能力,使企业的发展能更上一个台阶。
二、案例背景分析
1、企业发展阶段:
(1)行业规模:
(2)产品:
2、公司的经营状况:
目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品,公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。
3、公司的组织结构:
公司的主要部门有销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。
公司在职职工300人,其中中高层管理人员6人,其他管理类的人员56人;
4、公司的薪酬现状及所需解决的问题
(1)企业从成立到目前,一直采用一种平均式的薪酬制度。
(2)员工流失率越来越高,到上年末,核心员工流失率已经达到10%。
二、薪酬方案设计及步骤:
三、方案设计:
(一)薪酬策略确定:
1、总薪酬组成决策
A企业处于快速发展时期,所以该企业的整个岗位的薪酬刚性较大,薪酬组成:
基本薪酬+浮动薪酬+福利。
2、基本薪酬体系决策
(1)根据该企业的行业背景,我们决定采用职位薪酬体系。
职位薪酬体系最大的特点是,员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬,职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身的价值,很少考虑人的因素。
组织根据职位本身的重要性、难度以其对组织价值的排序来承担这一职位的人。
(2)职位薪酬体系的优点
①每个职位在单位整个工作中的相对重要性来确定其薪酬标准,并能保证同工同酬原则的实现。
②有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低;
晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
3、薪酬水平决策
(1)该企业从成立到目前,一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大,员工流失率越来越高,但是考虑到公司成本问题,且目前只是核心员工流失的比较严重,所以我们针对不同的岗位采取不同的薪酬决策,决定采取混合型薪酬水平决策。
(2)选择混合性薪酬水平决策的原因:
①企业战略角度来分析:
企业希望在发展上更上一个台阶,混合型薪酬策略可以为企业留住核心人才提高企业的核心竞争力,树立企业的标杆地位。
②企业处于上升发展期,A公司成立5年,已具有一定规模,产品已达到国际同类产品的技术水平,可替代进口并出口国外,需要大量员工创造更多价值,混合型的薪酬策略可以吸引和留住人才
③混合型的薪酬策略一方面可以压制竞争对手,防止人才的流失,一方面可以有效的减少公司成本。
④从市场人才供需来看,汽车行业需要大量技术性稀缺人才,混合型薪酬策略可以快速吸引大批优秀人才减少离职率
⑤混合薪酬体系可以减少企业在员工甑选方面所支出的费用,树立公司的良好形象,形成更高的投入产出比。
4、不同岗位的薪酬组成
基本薪酬
浮动薪酬
福利
薪酬政策
基础工资
工龄工资
职位工资
绩效工资+股权激励+年终效益奖+加班费+奖金
五险一金+餐费补贴+住房补贴+带薪休假+员工文娱活动
领先型
财务经理
五险一金+带薪休假+员工文娱活动+餐费补贴+通讯补贴+住房补贴+交通补贴
绩效工资+加班费+年终效益奖+奖金
五险一金+员工文娱活动++餐费补贴+通讯补贴+住房补贴+交通补贴
持平型
五险一金+员工文娱活动+餐费补贴+通讯补贴+住房补贴+交通补贴
滞后型
行政人资经理
五险一金+员工文娱活动++餐费补贴+通讯补贴+住房补贴+交通补贴
生产经理
五险一金+带薪休假+员工文娱活动+餐费补贴+住房补贴+交通补贴+岗位津贴
五险一金+员工文娱活动+餐费补贴+住房补贴+交通补贴+岗位津贴
五险一金+员工文娱活动++餐费补贴+住房补贴+交通补贴+岗位津贴
技术研发经理
五险一金+带薪休假+员工文娱活动+餐费补贴+住房补贴+交通补贴
五险一金+员工文娱活动+餐费补贴+住房补贴+交通补贴
销售经理
五险一金+带薪休假+员工文娱活动+餐费补贴+住房补贴+交通补贴+通讯补贴
五险一金+员工文娱活动+餐费补贴+住房补贴+交通补贴+通讯补贴
销售主管
(二)职位评价
1、设计职位评价方案(要素计点法)
(1)、确定报酬要素
一级要素
二级要素
入选理由
责任因素
风险控制
风险管理是一种规避企业风险的决策管理方式。
各个岗位做出的决策都会带来一定的风险,但是所带来的风险程度是不一样的。
比如A企业总经理做出的决策和操作工做出的决策带来的风险影响程度不同。
领导监督
企业中的岗位是都领导与被领导的关系。
每个岗位负责人对所属员工均具有相应的工作指导和工作监督并承担相应的责任。
比如A企业总经理管理监督5个各部门,承担起公司发展的最大责任。
知识技能因素
学历匹配
企业的每一个岗位都对学历有一定的要求。
比如:
操作工的最低学历要求是初中及以上,而生产经理的最低学历要求是本科及以上。
工作经验
企业的每一个工作岗位对于工作经验都有一定的要求。
操作工的工作经验要求是三个月以上,但部门经理一般都是五年以上的工作经验。
计算机知识
各岗位对计算机均有一定的要求,技术研发部和财务部对计算机的要求相对其他部门较高一些。
专业技术知识技能
每个岗位对专业技术知识的要求不同。
财务部注重会计方面的相关专业知识,而技术研发部需要拥有生产工艺技术方面的专业知识,生产部需要具备设备操作、物流管理等技能,销售部则侧重市场营销等方面的专业知识,行政人事部倾向于人力资源管理的相关知识。
岗位性质因素
工作压力
不同岗位所面临的的压力也有所不同。
高层需要作出不同的决策,同时面临任务的多样性,而底层的工作比较单一具有流程性,压力相对较小。
工作灵活性
工作中需要处理事情的灵活程度不同。
例如,仓库保管员必须严格执行操作制度,工作不需要灵活性。
创新和开拓
企业的发展离不开创新,相对而言,技术研发部对于开拓和创新的能力要求高于其他部门。
工作环境因素
工作时间特征
对于单一具有流程性的工作它们的工作时间相对比较固定,自己可以控制,而有些工作的上下班时间需根据工作的具体情况而定,自己无法控制安排。
(2)、报酬要素权重及点值分配
(3)、各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准
1、运用设计的评价方案进行职位评价
2、画出薪酬结构图
A公司职位评价点数表
评价因素
定义及评价标准
点数:
1000
财务部经理
主管
行政部经理
生产部经理
仓库主管
技术研发部经理
研发员
工艺员
销售部经理
一、责任因素30%
1风险控制20%
该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准
1工作中极少有风险发生,造成损失的可能性低于5%
40
2较小风险,几率在5%~10%一旦发生问题,会造成较小的损失
80
3存在风险,几率在10%~25%。
一旦发生问题,会造成较大的损失
120
160
4有较大的风险存在,几率在25%~30%。
一旦发生问题,会造成重大的损失
5有极大的风险几率超过30%。
一旦发生问题,会造成不可估量的损失,会导致经营危机
200
2领导监督10%
其责任的大小根据所领导、管理全部人员的数量而定
1不领导或管理任何人,只对自己负责
20
2领导或管理一般人员
3领导或管理一般管理人员
60
4领导或管理岗位中有中层管理人员
5领导或管理岗位中有高层管理人员
100
二、知识技能因素32%
1学历匹配5%
指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求,其判断基准按正规教育水平判断
1高中及以下(最低要求为初中学历)
10
2大专
3本科
30
4多学位(多专业本科)
5硕士及以上
50
2工作经验10%
指员工在上岗前为达到本项工作的基本要求所花费的实际工作时间
1一年以下
2一年及以上
2两年及以上
4三年及以上
5五年及以上
3计算机知识5%
工作所要求的实际计算机操作水平,判断以常规使用的最低程度为基准
1一般不需要具备计算机操作能力
2需要具备计算机基础操作能力
3需要具备办公应用软件的能力
4需要具备计算机常用软件的应用和操作
5对计算机应用软件技术有特定要求(CAD制图等)
4专业技术知识12%
指为顺利履行工作职责所应具备的技术知识素质和能力要求
1工作需要较浅的专业技术知识和较简单的技能
2工作需要一般的专业技术知识和较简单的技能
3工作需要深入的专业技术知识和一般技能,该知识需较长时间的学习积累才可掌握
三、岗位性质因素35%
1工作压力8%
工作本身给任职人员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断
1极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或者干扰
2很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断
3要经常迅速做出决定,任务多样化
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