设备管理的创新思维文档格式.docx

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从这种意义上说，它已成为企业这台戏的“主角”，反过来，出色运行的设备管理系统又可以大大促进企业的发展。

在这种意义上，也是“主角”。

而那种不好不坏，无声无色，“救火队”功能的设备管理则永远居于“配角”的地位。

设备管理工作者从心理上应安于名义上的配角，从行为上应无愧一个出色的配角，从功能上应争当企业运行的主角。

效益最大化是企业追求的永恒目标，设备管理能否成为企业发展的主角，要看它对企业效益的贡献。

设备管理创造生产力

97’广州设备管理与维修国际会议提出“设备管理是生产力”的口号。

这一提法是有其根据的。

微观：

从OEE到TEEP

在TPM里，设备综合效率即全效率OEE的计算，可以较全面地反映生产现场设备管理对设备综合效率的影响。

我们在计算OEE时，遇到计划停机以外的外部因素，如无订单、停水、电、气、汽、待料等造成停机损失，常不知如何处理。

当我们把OEE的计算作一扩展，给出“设备完全有效生产率（TEEP）”这一新概念和新算法，上述的问题可以迎刃而解。

TEEP的结构及特征时间，损失与各项效率的关系，如图所示。

注：

图中黑虚线框以内部分为OEE计算的结构，全图为TEEP的计算。

图中符号意义如下：

①：

计划及外因停机损失

②：

故障及调机损失

③：

降速及空转损失

④：

试产及运行废品损失

从图1可见，影响设备管理完全有效生产率的是由影响OEE的六大损失加上计划停机和外部因素停机这八大损失构成的。

计划停机

设备PPT

利用=EU=SWST

率SWST

运行时间OT

计划生产时间（负荷时间）PPT

计划停机外部因素停机①

时间OT

开动=EA=

率PPT

安装调整

设备故障

日历工作时间（即总时间）SWST

外部因素停机

效率

损失

特征时间

图1TEEP计算及时间－损失－效率关系图

降速损失③

质量损失④

停机损失②

有价值运行时间VOT

设备完全有效生产率TEEP=OEE×

EU

设备综合效率（全效率）OEE=EA×

PE×

RQ

试产期产品缺陷

合格VOT

=RQ=

品率NOT

空转、短暂停机

速度降低

废品

净运行时间NOT

性能NOT

开动=PE=

率OT

2．中观：

从寿命周期费用到寿命周期效益

维修成本

寿命周期费用LCC

寿命周期利润LCP

寿命周期损失LCL

运行成本

理论上的寿命周期收益

未能实现的收入损失

以固定资产折旧形式表现出的资本成本

在后勤工程学、综合工程学中，对寿命周期费用的论述已很多，但寿命周期费用只反映了设备上的支出，却没有反映设备上的收益。

后来的研究又引入了寿命周期利润的概念。

TEEP

寿命周期

图2寿命周期效益的概念

图2可以粗略地反映出设备整个寿命周期的成本、收益和利润结构。

从图2可以看出，设备寿命周期内的费用，有初期的投入（设置费），使用期日常运行和维修成本。

而由于六大损失和其它非计划停机的外部因素影响，又造成了未能实现的收入损失。

这些因素既涉及到设备的前期管理，又涉及到现场的日常管理、维修管理等诸方面。

3．次宏观：

经济分析

销售收入

流动资产

企业利润

成本

固定资产

销售成本

收入

企业利润是由收入与成本的差来决定的。

企业效益最大化就是利润最大化和成本最小化，而从图3的结构分析可以看出，影响企业利润诸多因素中，有很多项与设备管理直接或间接相关。

理论生产能力

品牌

材料能源运行税息

与设备管理直接相关的因素

与设备管理间接相关的因素

设备维护

设

备

土地、建筑

市场需求

产量

价格

八大损失

图3企业经济效益与设备管理设备

4．宏观：

设备的广义输出

劳动情绪M

材料

创造无形资产

创造有形资产

能源

人员技术

输出

安全/环保S

交货期D

成本C

质量Q

产量P

输入

图4给出设备的输入和广义的输出。

从广义上讲，设备的输入内容是材料、能源和人员，而设备的输出是产量、质量、成本、交货期、安全/环保、劳动情绪。

广义输出中的六项内容，有三项直接

图4、设备的广义输出影响

创造企业的有形资产，即产量、质量和成本，有四项创造着企业的无形资产，即质量（美誉）、交货期（信誉）、安全/环保（社会效益）、和劳动情绪（精神面貌）。

以上四个方面，从微观到宏观说明：

设备管理创造生产力是无庸置疑的，企业对此越早认识，认识越深刻，越有利于从被动的设备管理转变为主动的设备管理。

设备管理要当作企业管理的重要方面去研究、开发、设计和策划。

设备管理重组再造

跟着外国人走

几十年来，我国的设备管理一直跟着外国人的脚步走。

解放初期，我们完全照抄原苏联的计划预修体制，时至今日，一些企业仍沿用原苏联的大、中、小修方式管理设备。

改革开放二十余年，后勤工程学、综合工程学、全员生产维修（TPM）以及状态维修等方式先后传入我国。

我国企业广泛吸纳国外先进管理方式，提出了设备综合管理的思路，但始终没有形成真正独具特色的管理方式。

十年动乱之后的发展初期，我们跟着外国人的脚步走，照猫画虎，没有错。

到了思考和创新的时代

纵观国内外企业，有的寿命短至两、三年，有的长至十年就走

过了生长、快速生长、缓慢生长直至消亡的道路。

我们称之为生长的极限。

企业生长的轨迹象一条西格玛曲线，而这一过程相似于人的成长过程。

企业生长的极限是较普遍的规律，但并不是必然的规律。

之所以大多数企业终要走入生长的极限是因为：

在企业高速成长乃至成功之后，随着市场的变化，竞争的加剧，企业的工艺逐渐落后，设备日益陈旧，产品日益老化、成本相对上升。

同时，企业内部结构的膨胀臃肿，内耗成本的增加，管理反应的迟钝以及人员慢慢滋生的腐败，这一切也就预示着企业的失败和灭亡。

企业要继续成长，必需脱离原来的轨迹，在进入缓慢成长期后要及时进行重组再造，脱胎换骨改革。

不是循着原来的轨迹，而要重新画一条西格玛曲线。

这一重组再造的过程有阻力、有压力、有困难、有风险。

往往让企业的领导难下决心，这也往往酿就了失败的命运。

如图5所示。

企业的生长极限与设备管理的生长轨迹十分相似，而且戚戚相关。

因为设备的陈旧，设备有形和无形磨损的严重，设备管理的落后都使设备能力走到了生长的极限。

对企业来讲，就意味着生产成本居高不下，产品的落后，质量的低劣，竞争力和价格的下滑。

在生长的极限，设备管理的重组再造与企业的重组再造同等重要，而且已成为其重要的组成部分。

重组再造的痛苦矛盾过程

资产生长的极限企业的第二次生长

企业的衰亡

时间

图5企业生长极限与再生长

我国的企业已有不少进入了缓慢生长期或走到了成长的极限，企业的重组再造势所必然，设备管理的重组再造也势所必然，看我们的企业是否认识到这一点，有没有否定自己，脱胎换骨的决心。

从改变心智模式做起

什么是心智模式？

心智模式是人们思考问题的习惯、轨迹和思

路。

一头马戏团里的小象，每演完节目都被拴在外面的柱子上，十几年后，小象长成了大象，演完节目仍然被拴在柱子上，细细的绳子和柱子根本拴不住这头力拔千钧的大象——拴住这头大象的不是柱子和绳子，而是它的心智模式。

人也有自我束缚的心智模式。

人的心智模式总是受着以往的经验、教训、规则、传统、教条的影响。

成功的企业家更难改变原来的心智模式。

一家公司新任的经理在他的就职演说中说：

“到目前为止，我们企业一直运行很成功，成绩裴然，如果大家希望她继续成功发展，就要彻底改变我们以往的结构和做法。

”他的话大多数人都不理解。

但是他预见了企业已进入了成长的极限，做出了改革的决策。

所以，企业和设备管理的重组再造要从改变人们的心智模式做起。

重组再造需要系统思考

重组再造有风险，就需要更系统、更周密的思考。

企业重组再

造的组织扁平化、管理重心下移、全员参与等内容在设备管理中都要进行适应性的再设计，但要跳出局部，进行系统综合。

系统思考就是要避免顾此失彼，避免延迟到来的负反馈作用。

过去我们习惯于解析，分析式的思索，但往往忘记综合系统性的思索。

系统的思索就是在一面大镜子里看自己。

分析、解析式的思索是把大镜子摔成了碎片，即使再把它们拼起来，看到的也不是完整的镜子里的内容。

走中国的路

我们跟了外国人好多年，如今翅膀有点硬了，也该自己飞飞了。

日本人学习美国的生产维修（PM），后来创造了全员生产维修（TPM）

我们不少的企业喜欢日本人的TPM，也学了不少年，但总是学不好，问题出了不少。

为什么？

因为国情不同，风土人情不同，企业文化也不同，所以总是学不好。

纵观中国企业实际，结合国外各种设备管理模式，我认为最适宜移植的还是TPM，但我们不照抄，要加以改造，把TPM改造成适合我们国情的“全员规范化生产维修”,即TNPM（TotalNormalizedProductiveMaintenance）。

TNPM点睛

TNPM就是对TPM的规范。

TPM强调三个全，即全员，全系统和全效率。

其中全系统我们可以做，全效率我们也要追求，唯有这个全员难以操作。

全员参与设备维修的困难和问题是：

操作工人愿不愿意？

制度上允不允许？

素质上可不可能？

前两个问题是可以解决的，只要我们把企业文化，行为科学，以人为中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做”转化为“我要做”。

没有制度也可以制定配套的制度。

原则上，人的素质也可以培养，但这不是一蹴而就的事，要有个过程。

因此，我们只能依据企业的人员素质水平高低，依据企业的设备状况，用“规范”来调节“全员”参与的“度”和“法”。

TNPM除了涉及生产现场设备管理（即TPM的内容），还扩展到设备前期管理的规范化，设备备件管理的规范化，设备维修模式和维修决策的规范化等诸方面内容，这是TPM所没有包含的内容。

济南卷烟厂的“四位一体，六步闭环”就是设备现场管理规范化的雏型，宝钢的维修模式设计也是一种规范，邯钢模拟市场成本控制的设备管理，海尔的日清日高OEC管理都在朝着一种规范化目标迈进。

既要继承，又要创新

就象TPM是对PM的继承和创新之外，TNPM是对TPM的继

承和创新。

彼德.圣吉告诉我们：

传统+新思想=创新。

科学的东西永远是踩着别人的肩膀向上爬。

我们已经走出了闭关自守的过去，我们引进了技术，也引进了先进的管理思想。

同时，我们要创造适于自我，超越自我，超越竞争对手的新模式。

TNPM的可拓展性

中国的企业，不仅设备管理需要“规范”，按照系统思考的原则，生产工艺、质量、安全、环保都要进行统一的规范。

过去，我们的企业经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标，明天抓安全，搞个“安全月”；

设备出了问题，又开始抓设备；

生产任务重又赶生产，如同应付差事。

今天注意质量，明天忘了质量又注意产量，后天顾了生产又忘了安全，周而复始。

管理是脉冲式的管理，工人是脉冲式的应付。

如同狗熊掰棒子，摘了新的，丢了旧的。

按道理，生产现场人员在生产运行过程中既应正确地执行工艺，又应把住质量关，还应做好设备维护，随时注意安全环保。

不因为谁来检查，哪个部门的管理力度大就注意哪方面。

而应全面，综合的达到各方面要求。

因此，设计整个生产现场的规范化作业体系才是摆脱这种状况的根本出路。

除了生产现场，企业的一切运行过程都应规范化。

“规范”不等于标准，标准可适用于不同行业，不同企业，而“规范”则是企业量体裁衣的产物，是企业内部的“法律”；

标准相对稳定，而规范可随企业发展而调整。

规范化是引导我国企业从人治走向“法制”，从管理的粗放和随意走向科学、严谨的必由之路。

五、造就学习型团队和世界级的企业文化

当今的企业，光靠企业家自身的学习和修养已不够。

企业家应该做导师，引导整个企业，形成一个学习型团队。

在设备技术进步超前于企业人才进步的今天，设备管理面临比以往更严峻的挑战。

设备管理组织更要成为人人、天天学习的学习型团队。

只有如此，才能建立起不断进步的TNPM的体系，也才能建立起世界级维修的企业文化，最终造就世界级的企业。

我们任重而道远。