易居中国管培生培训文档格式.docx

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现在，不少开发商开始把目光投向他们的服务商企业，有许多已经从易居中国系统性地挖人。

易居中国首席运营官程立澜把这当作管培生计划的成效之一，和其他高管一样，在计划诞生之初，他便投了赞成票。

程有加入美国最大保险公司管培生计划的经历。

“过去我的确从中受益，得到了快速提升。

”他说，“作为轻资产的公司，人才对易居至关重要。

”

毕竟，从2009年房地产萧条大市喘过一口气后，2010年，这家从事房地产流通服务领域的企业站在了加速扩张的轨道上，并面临外来人才生存率普低的困扰，易居中国开始构建一个以内部培养为主的人才工程。

“空中飞人”

5000元月薪，包住宿一年是他们开出的条件。

但在2010年3月，对易居中国行政人事总监徐伟和他的团队来说，把管培生招聘海报贴到武汉、西安等地的高校宣告栏上并不容易。

他们想了不少点子——承诺一年培训期里你可以飞来飞去，去往全国各地。

他们甚至给应聘者每人两把房与车造型的钥匙环，背后的诱惑是：

“来易居你就能实现这两个基本愿望。

”徐伟说。

毕业于上海师范大学的刘丽娟是被吸引而来的近1.5万名应聘者之一。

这个上海姑娘2010年临毕业时已在星空传媒实习一年。

当从近4000人的初试者中一路过关斩将，进入青青训练营时，近150人在最后等待角逐，而她等来了星空传媒的offer——一时间，一切看来都没那么紧迫了，她决定把应聘当成一次求职体验。

“可参加完训练营，我却发现我非来易居不可了。

”刘丽娟回忆道。

在进入训练营开始为期10天的专业知识和体能训练前，刘和她的应试者同伴们已经历了数轮厮杀，他们要挺过多名高管的严苛面试，比如即兴问答。

有时面试官会抛出复杂、冒犯的问题，看他们是否真实、从容。

“情商非常重要，我们不限学校与专业，更看中一个人的综合素质。

”程立澜说，学生干部会得到优先考虑。

但闯关成功者都要挨过一次“魔鬼”训练营才算成功。

在那里，他们得早5点晚12点负重跑步数公里，有个荒岛求生的竞技环节，他们被分成小组，团队的力量开始放大。

这股力量吸引了刘丽娟，它是将一群年轻学生扭转为职业人的第一步。

像做菜这样的基本生存技能也得到了重视。

在这之前，许多“85”后没下过厨房。

有一次要杀鸡，他们拔了鸡毛、砍鸡数刀，可鸡还在飞奔。

训练虽然残酷，企业打出感情牌却很能笼络人心。

“现在他们都喊我'

徐妈'

。

这个看起来脾气温和的中年男人为管培生们买过内衣。

最终有126名管培生熬过了训练营，经历了有关综合素质的层层筛选，现在他们被认为符合易居中国最重要的品质——吃苦耐劳。

他们后来被称为1.0，成为第一届管理培训生，分往总部综合管理班、营销企划班、克而瑞信息咨询班。

袁环是刘丽娟在总部综合管理班的同学，她毕业于对外经济贸易大学。

和大多管培生一样，因“未来领袖”的事业预期，她放弃了四大会计事务所与银行的offer。

“管培生的晋升机制和成长速度会优于其他人，我们可以得到领导的持续关注。

”她说。

这些高材生无一不在职业生涯起步时经历了心理落差。

真刀实枪的一年培训期开始了。

在酷暑天，1.0管培生的第一份实战工作是，去二手房中介门店卖一个虚拟的服务产品，定价高达1000元，而那里已被竞争对手抢去了大多市场份额。

很多人一开始便吃了闭门羹，因为每天以销售量排名，压力与好胜心混杂下，一些排名落后的女生每晚哭一场才会回宿舍。

这场销售战持续了整整一个月，在月末时许多人发现了自己的另外一面。

“把每件事做好是我们1.0的共性，这种竞争性强的销售任务逼迫你打开自己，爆发出狼性。

”袁环说。

这是易居中国希望在他们身上看到的特质。

这个以营销为主营业务的企业，围绕着销售、竞争性、高强度、高压力等关键词安排管培生的培训课程。

2010年，第一届管培生全体获得了“空中飞人”的称号，这群满腹激情却又毫无职场经验的年轻人，轮番进入各城市房产项目战场。

在轮岗中，有人组建起自己的销售队伍，有人当上了案场经理，也有人被抛进陌生的城市孤军作战，积极融入当地的销售土壤。

对各地项目本土团队而言，作为集团受宠、待遇优越的空降军，管培生们除了要证明他们的专业能力，还要懂得如何与不同的人打成一片，融入集体。

他们需要迅速褪去身份的光环。

在易居中国各业务板块体验一圈并经历了深度轮岗后，培训期即将结束，“空中飞人”们需进入稳定的工作节奏。

但这时，集团高管们遭遇了第二次尴尬——这支耗费易居大量人力、物力、财力培养的精干部队，行事风格锋芒毕露，这激起了各业务板块管理者的犹疑，定岗难摆在所有管培生的面前。

“一些业务老大问我，他们用高薪起用一个仍需要从头培养的新人，是否真能得到理想的回报。

我们不得不加强在企业内部的宣传，给他们接收管培生的勇气。

”徐伟回忆道。

“沉默的一代”

高管推崇的人才内部培养机制，在“空中飞人”落地一线时并不顺利。

定岗风波以管培生降低起薪作为妥协，等待他们的是更多的磨合时间。

而2011年进入各大高校招收第二届管培生时，场场爆满的人气让徐伟及其同事们意识到，外界正在逐渐认可易居的御林军招聘。

上海财经大学的常琦那时便挤在爆满的学校礼堂里，参加宣讲会。

尽管已手握三份分别来自四大会计事务所、一家投资公司与一个房地产企业的offer。

这个乐于尝试新事物的姑娘决定不再为选择纠结。

在易居中国的宣讲会上，以歌曲《老男孩》开场后，企业高管们上台发表了演说，展示的团队登山照吸引了她。

“这些领导都很有人格魅力，让你相信房地产＋互联网是中国未来的方向。

”常琦说。

从最初近3万人递简历，到最终敲定172人。

与刘丽娟和袁环一样，常琦也经历了各轮考核和筛选。

等到管培生2.0进入易居中国，管理团队决定改变以往的模式——各级关照与大量的实践机会让1.0管培生进步飞速，但填鸭式教学也让他们深入一线后水土不服。

这一次，除了以加强团队凝聚力为主安排课程外，管理团队希望从一开始，这帮年轻人就能脱掉管培生的身份优越感。

一些冲着“未来领袖”事业前景而来的管培生很快发现，他们最初仅需要从事简单而重复的“苦差事”，比如上街派单、在呼叫中心每日接几百通电话。

与“空中飞人”的1.0相比，一年的培训期中，2.0有3/4的时间都待在集团大本营上海，他们成了“沉默的一代”。

“上一届管培生是公司捧高了在培养，而我们却被拍到了地面上。

好处是接地气，更脚踏实地。

这并非她最初的想法。

恰恰相反，琐碎的工作一度让她对自己的选择产生怀疑。

直到他们被带往恒大海上威尼斯项目，分散到当地的销售队伍中。

这是管培生培训中最为重要的一个时刻——参与房地产项目运作。

销售额排名的压力又来了，对常琦来说，她需要克服自己内向、被动的性格，学会积极接待客户。

在抵达项目的第三天，一位“大闸蟹”式客户带着他的好友，为她带来了26个订单。

等到这一培训期结束，常琦发现管培生的销售成绩都已排在了项目销售员的前面。

这让那些项目总松了一口气，因为无经验、无客户资源的毕业生接盘，他们曾经忐忑不安。

“虽然很多人说2.0是'

沉默的一代'

，不可否认的是，进易居后大家都变地越来越狼性了。

“培训期没有佣金拿，可我们会把职业当事业来做，执行力强，也更有责任心。

”谈到项目销售的优越表现，同为2.0的杨小贝说，24岁的她在惠州碧桂园十里银滩待了3个月，看见过一些售楼员过于业绩导向的弊端，2.0与他们在专业素质和职业态度上形成鲜明对比。

“初入职场，管培生更单纯，更团结，在竞争时凭靠实力。

”杨小贝说。

在他们的努力下，十里银滩卖了37个亿。

杨把管培生的经历比作一次长跑，刚起步时显然她和她的同伴们还都是新手，但路遥知马力，她相信易居中国是她的伯乐。

作为一个轻资产企业，易居中国正逐渐通过“未来领袖管培生计划”把鼓励竞争和团队协作放到重要位置。

但或许是由于经验不足，放下光环的2.0虽与高调的1.0拉开了反差，却又不可避免的走向另一个极端——因身份与能力辨识度大幅减弱，且未经历深度轮岗，“沉默的一代”在具体定岗时仍遭遇地方业务公司的排斥。

程立澜坦言，回想之下，1.0与2.0一定程度上做了“小白鼠”。

他们的水土不服也反映在数据上，从目前看，1.0与2.0的人才流失率在44%—46%间。

管理层为此感到了压力，在经验与教训中打磨管培生培养计划，已经迫在眉睫。

  易居正通过管培生计划把鼓励竞争和团队协作放到重要位置

“金讲台”之王

转机始于3.0。

2012年春，周忻决定只在新一届的管培生中开设总部综合管理班。

这导致应聘竞争更加激烈——近4万名应聘者中最后只有近100人留下。

他们的培训计划部分由周忻亲自操刀，每2－3个月，周会与3.0做近距离交流。

改变也来自培训方向，前两届培训多围绕营销代理，这个总人数16000人、而营销人数占一半以上的企业决定拓宽思路。

在许多1.0与2.0管培生眼里，3.0的培训体系更为有序、完善，节点清晰。

一些学长、学姐也成了3.0的班主任——新增的带教体系确保了新一届管培生在工作和生活上得到更细致的指引。

但营销实践依然是基础环节。

毕业于四川大学英语系的黄雅婷，一直对销售业抱有偏见。

在恒大海上威尼斯项目，她和其他管培生一样每天在案场站10个小时，但最终还是成了唯一开单零纪录的人。

“现在回想，我那时的心理抗性非常大。

可她后来“开了窍”。

等到需要选择感兴趣的职位深度轮岗时，这个不服输的姑娘决定重回项目完成她的销冠梦。

“易居中国带给我最大的改变，就是我的性格和为人处事的方式，这离不开团队的带动。

”她说，“你会发现原来别人对你的评价都不靠谱，重要的是你想要成为什么样的人。

在这个励志故事里，3.0的培养效果正逐渐显现出来。

而大刀阔斧的改变还出现在课堂上——以往各业务板块老大只是利用有限的课堂时间面授机宜，现在，管理团队反其道而行，开辟出“金讲台”。

共八门房地产课，业务总各上完第一堂课，会布置8个课题。

2个月后，分成小组的管培生们需自己上台讲课。

在这期间，每个小组背着总共64道课题，需要到易居管理系统网、图书馆查找资料，或向此前项目销售时的师父求助。

最终他们会得到业务总的评判与奖励，而管理团队也易于从中发现那些佼佼者。

在争当“金讲台”之王的过程中，3.0管培生许婷婷的表现让高管们印象深刻。

她的课题之一是武汉当地的会展设计，因创意突出打动了当地负责人，她得到了第一根橄榄枝。

这个毕业于武汉理工大学的88年女生也认为管培生经历让自己改变良多。

“这一年的培训，让我在吃苦中打开了眼界，更懂得了怎样做人、做事。

在课程设置中，3.0管培体系还增加了开发商授课的环节。

包括龙湖地产首席市场官秦力洪、世茂集团副总裁蔡雪梅等在内的10家开发商高管各自为他们上了一堂职业课。

在营销代理之外，管理团队相信这将有助于3.0管培生真正了解易居服务对象的运作逻辑。

对于大多冲着企业管理岗位而来的管培生来说，在1.0与2.0的经验之上，这些有步骤、目标明确的培养流程让他们看见了确定的前进步伐。

但作为毕业不久的年轻人，他们更需要先做好被领导的准备。

“我们得忘掉'

未来领袖'

的光环，它是荣誉也是压力，毕竟，工作都是从最底层开始做起的。

”许婷婷说。

类似“金讲台”的创新，让3.0显著不同于前两届。

上报定岗第一志愿后，他们如愿以偿，觉得有权选择业务方向的感觉很不错。

这一次，甚至出现了各业务板块加价抢人的戏码。

除了日益完善的管培体系外，3个月的深度轮岗展现了管培生的能力，眼下表现优秀的1.0与2.0也是不错的榜样。

这些都让区域管理者们吃了定心丸。

打入开发商

3.0管培生成了易居内部争抢的“红人”，今年3月，第四届管培生的招聘也顺利启动。

经三年的磨合与完善，这个人才工程现在赚取了行业内外不少眼球。

一时间，网上流传出许多易居内培的课程视频，一些竞争对手也相继开启了类似的人才招聘与培养计划。

在4.5万竞争者中，“90”后苏畅经过层层选拔，成为171人4.0管培生的其中之一。

“未来领袖”的预期吸引了他，让他放弃了家里安排好的稳定工作。

“我害怕过于安稳，永远待在熟悉的小圈子里。

来易居后认识了许多同道中人，大家可以一起奋斗。

许多同他一样冲劲十足的“90后”现在已融入管培生体系。

自今年7月4.0正式踏入易居中国的大门后，一个叫“克而瑞房价”的项目摆在了他们面前。

这是易居中国旗下克而瑞信息集团新近面世的房价指导平台系统，为了实现对房屋估值精确到户，要进行大量数据收集与统计工作。

“为了这个项目，我们一个月跑3000多住宅小区，常被物业赶，团队里每天平均有三个人中暑。

”苏畅说。

在上海最热的季节里，这群年轻人奔走在各类住宅小区中，尝试从物业人士手中拿到房型、面积数据。

分组后的4.0要完成每天60幢楼信息数据的指标。

这需要极大的耐心与较强的沟通能力，他们使出套近乎的招数，甚至给物业大叔送香烟。

即便顺利到手，也要花很长时间汇总统计，每人平均每天处理上千条数据。

这类重复枯燥、强度大的体力活此前吓退了易居许多外招的一线人员，而如今管培生团队扛起了这项任务并延续至今。

在徐伟眼里，这正是这群孩子可贵的地方——机灵、有抱负，凝聚力强，抗压能力强，认同狼性文化，更愿意吃苦——易居需要这样的人才。

管理团队决意用更加完善的课程体系培养4.0。

包括项目历练、圆桌会议、跨板块的深度轮岗及导师辅导等。

眼下，接受了近四月培训的他们将同前三届一样，很快迎来各业务板块的轮岗，练业务“宽度”。

日后再通过2—3年定岗工作去拓展专业“深度”。

现在，考虑到见解“高度”的缺失，管理团队决定为管培生增设总监助理、总经理助理的职位。

“待在领导身边，你才容易学到领导处理问题的方式，才能学会站在领导的角度考虑问题。

此时，为企业培养“未来领袖”的战略意图开始显山露水。

尽管已拥有近400名管培生，程立澜认为，5年后理想的状态是有100名管培生能做到企业高管的位置。

在易居中国扩张式发展中，这个经历持续性淘汰、竞争与锻炼的管培生队伍，将满足企业对高素质人才的需要。

这群年轻人还需要直面开发商。

从4.0开始，未来每年，管培生们都将去往房地产企业度过一段实习期。

这来自周忻的提议。

“只有深入到开发商，明确他们的需求，我们才会懂得如何提供更好的服务。

但这难道不会使人才流失变本加厉吗？

尽管不同于前两届，3.0与4.0的人才流失率已大幅递减，如今有近70%的管培生留在易居中国。

但回顾过去，不可回避的事实是，离开易居的管培生们大多流向了开发商。

“事实上，现在已经有许多开发商到易居中国系统性地挖人了。

”程立澜说。

“这不是坏事，至少离开的管培生们不会怨恨易居，日后还可能促成新的生意。

”周忻说，在他眼里，管培生计划是易居中国人才梯度培养的里程碑项目，他希望借此打造行业内的黄埔军校。

不出意外，未来大批行业精英与企业高管将诞生于这个严密的培训工程。

更重要的是，他们身上都打上了易居中国的烙印。

这个年轻而富有激情的队伍，如同周忻的御林军，确保他和他的企业始终站在前线，并且随时准备作战。

当年青涩的毕业生蜕变成了真正的房地产从业者，现在刘丽娟当上了易居中国会员中心项目服务部经理，袁环担任易居营销集团天津区域策划经理，常琦做到了上海乐居的营销副总监，杨小贝是上海克而瑞研究中心研究员，黄雅婷做了4.0管培生的带教老师，许婷婷则当上了太立德仁上海公司会展部总监助理。

在今年7月7日举办的管培生交流活动上，几乎所有离开的人都回来了。

“我会永远记得自己是1.0，这就像是一个不可磨灭的标记。

”一位离职的管培生说，他来参加聚会是因为想要与老同学们相聚。